LIDERAZGO CRISTIANO

Principios y pr‡ctica

por

Rev. Roger L. Smalling, D.Min

 

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© Marzo, 2005. Todos los derechos reservados por Roger Smalling.


Prefacio

La bendici—n m‡s grande que un obrero principiante puede tener es servir bajo la gu’a de un mentor piadoso. Pero ese privilegio es todav’a muy raro.

Los principios expuestos en este libro son frutos del dolor de observar el sufrimiento de cristianos expuestos a l’deres abusivos.

Este libro lo he escrito con la esperanza de que algœn d’a, el estudiante que haya llegado a l’der, escuche que alguien le comente: —Fue un gran privilegio conocerlo.

     


El autor

El Dr. Roger Smalling ha trabajado en el ministerio desde 1964, cuando fue enviado a Europa como un misionero con una organizaci—n de misiones independiente. Su experiencia en liderazgo durante su carrera incluye el servicio como l’der de campo para Francia; m‡s tarde, como vice-director para AmŽrica del Sur y l’der de campo para Ecuador.

Posteriormente, mientras serv’a con la Iglesia Presbiteriana en AmŽrica en Ecuador, el Dr. Smalling fue un instrumento en la creaci—n de un exitoso sistema de preparaci—n de l’deres para el presbiterio nacional. Partes de este libro nacieron de ese sistema.

A la fecha, el Dr. Smalling sirve como director y fundador de Visi—n R.E.A.L. Este t’tulo es un acr—stico en espa–ol para ÇReforma en AmŽrica LatinaÈ y se ocupa de establecer y supervisar los centros de preparaci—n de l’deres de la regi—n de habla hispana. TambiŽn colabora con el Seminario Internacional de Miami como conferencista por toda AmŽrica Latina.

Roger est‡ casado con Diana, su esposa desde hace m‡s de 40 a–os.


Contenido

Parte 1: Principios

 

CAPITULO 1: Simplicidad del liderazgo cristiano  

CAPITULO 2: La virtud fundamental

CAPITULO 3: La filosof’a b’blica de liderazgo cristiano

CAPITULO 4: Los peligros de las jerarqu’as  

CAPITULO 5: Aspectos del liderazgo  

CAPITULO 6: La visi—n

CAPITULO 7: Planificaci—n y metas  

CAPITULO 8: El pensamiento creativo

CAPITULO 9: Relaciones entre l’deres cristianos

Parte 2: Pr‡ctica

 

CAPITULO 10:  La comunicaci—n con los subordinados

CAPITULO 11: Comunicaci—n, la afirmaci—n positiva

CAPITULO 12: Comunicaci—n, correcciones y reproches

CAPITULO 13: Los tres martillos

CAPITULO 14: Tratando con lobos

CAPITULO 15: Gente que causa divisi—n

CAPITULO 16: Resoluci—n de conflictos menores y diplomacia

CAPITULO 17: La toma de decisiones    

CAPITULO 18: La defensa propia verbal

 

Parte 3: El mentor

 

CAPITULO 19: El coraz—n del mentor

CAPITULO 20: ÀQuien es competente para ser mentor? 

CAPITULO 21: El pacto con el mentor

Conclusi—n

ApŽndice: El principio de Peter

Glosario  

Bibliograf’a

Notas finales


Introducci—n

Muchos de los libros sobre liderazgo cristiano son un compendio de elocuentes exhortaciones sobre el car‡cter y el compromiso como requisitos para el liderazgo. Algunos presentan un an‡lisis detallado de las cualidades del car‡cter, como las que encontramos en 1Timoteo Tres. Estos libros nos llevan en forma frustrante a preguntarnos: —Ahora, ÀQuŽ debo hacer exactamente?

Otros libros contienen tantas tŽcnicas pr‡cticas de administraci—n que no nos dejan ningœn desaf’o espiritual, e incluso llegamos a dudar de que algunos de los motivos detr‡s de estas tŽcnicas vengan de Dios.

Este libro incluye ambos aspectos. No podemos considerar el liderazgo cristiano sin tocar aspectos claves del car‡cter. A la vez, necesitamos las herramientas pr‡cticas para desarrollar una visi—n y ministerio.

Esta es la raz—n por la que el libro contiene tres partes. La Parte Uno comprende cap’tulos que muestran las virtudes y actitudes claves en el liderazgo b’blico, en contraste con los formatos del mundo. La Parte Dos contiene los cap’tulos restantes que tratan de elementos pr‡cticos y relacionales. La Parte Tres trata de la obra del mentor en preparar l’deres.

ÀQuŽ no incluye este libro?

Este libro no intenta ser una gu’a completa de liderazgo cristiano. Si as’ fuera, deber’a ser un libro enorme en lugar de unos cap’tulos cortos. Es un suplemento breve, dise–ado para estudiarlo conjuntamente con otras obras, con lo que evitamos la redundancia.

Lecturas sugeridas

Originalmente este libro correspond’a a dos cursos, con lecturas obligatorias de la obra Liderazgo espiritual de Oswaldo Sanders. Por esta raz—n, las lecturas sugeridas de lectura constan al final de los cap’tulos. Decid’ no quitarlas, en caso de que el lector desee hacerlas.

El libro de Sanders es excelente para desarrollar el car‡cter del l’der. En forma muy acertada, Sanders trata de las motivaciones correctas, as’ como tambiŽn de los requerimientos b’blicos para la vida espiritual de un l’der.

Sin embargo, el libro de Sanders carece de informaci—n pr‡ctica de tipo administrativo que el estudiante necesita para practicar el liderazgo en su contexto.


CAPITULO 1: Simplicidad del liderazgo cristiano

ÁBuenas noticias! ÁEl liderazgo cristiano es simple!

Esto no significa que sea f‡cil. Aun si seguimos todos los principios correctos, las cosas pueden salir mal y pueden desarrollarse situaciones muy tensas. El liderazgo cristiano puede ser un duro trabajo.

Por simple quiero decir que los principios esenciales son f‡ciles de comprender y simples de aplicar si tenemos la valent’a moral para hacerlo.

El liderazgo cristiano no es algo misterioso para unos pocos escogidos con un don especial de sabidur’a. Los principios1 est‡n disponibles para todos, incluso para los que no tienen el llamado a un oficio b’blico. Estos principios influyen en los dones de las personas, con o sin t’tulos.

A los que Dios ha escogido para el liderazgo, Pablo les dice:

Toda la Escritura es inspirada por Dios, y œtil para ense–ar, para redargŸir, para corregir, para instruir en justicia, a fin de que el hombre de Dios sea perfecto, enteramente preparado para toda buena obra. 2Timoteo 3:16-17

El punto: Todo lo que usted necesita para ser un l’der cristiano efectivo est‡ en la Biblia. Note lo que Pablo dice enteramente preparado. Usted tal vez no sabe d—nde hallar un principio en la Biblia o reconocer uno cuando lo ve, pero est‡ all’.

Los paradigmas administrativos del mundo de los negocios cambian constantemente. Las organizaciones cristianas con frecuencia publican o recomiendan libros basados en estos paradigmas. ÀPor quŽ? Porque los cristianos fallamos en percibir el paradigma b’blico.

Si usted establece su organizaci—n o programa para lucir como los negocios del mundo, se ver‡ obligado tambiŽn aplicar los principios administrativos del mundo. Nunca podr‡ evitarlos completamente.

Abundan los libros que son una mezcla de principios cristianos y tŽcnicas de administraci—n del mundo secular. Leer estos libros causa incomodidad porque los escritores dan la impresi—n de que est‡n tratando de mezclar aceite y agua; es decir, mezclando el liderazgo cristiano con pr‡cticas de las corporaciones del mundo.

La mayor’a de estos libros son escritos por empresarios jubilados que lucharon por ser cristianos en el mundo de los negocios secular y lo lograron con algœn grado de Žxito. Luego llegan a ocupar un oficio eclesi‡stico en la iglesia y tratan de aplicar los principios de la vida empresarial, suponiendo que lo que sirve en los negocios debe ser bueno para la iglesia....ignorando las diferencias inherentes entre los dos dominios con respecto a sus filosof’as de base y sus prop—sitos[1].

El punto de vista b’blico del liderazgo

La Biblia ense–a una filosof’a de liderazgo, la que Cristo resumi— y model— en Mateo 20. Los principios de servicio y sufrimiento son la base de la relaci—n del l’der con sus subordinados, en tanto que el l’der muestre respeto hacia sus colegas de ministerio, consider‡ndolos como iguales.

La filosof’a del liderazgo cristiano en el mundo moderno est‡ profundamente afectada por los actuales paradigmas de administraci—n jer‡rquica. Algunos libros sobre el liderazgo cristiano son simples imitaciones, en lenguaje religioso de los negocios de la cultura norteamericana. Algunas veces los cristianos que tienen Žxito en los negocios imaginan que pueden incorporar su ÇŽxitoÈ a la iglesia y hacer el reino de Dios eficiente... como si la eficiencia tuviera un gran valor en el reino de Dios.

Tales procedimientos aumentar’an realmente la eficiencia de la iglesia, pero se producir’an los mismos abusos que en los negocios del mundo. Debido a su mentalidad jer‡rquica, se ciegan a la manera en que la gente est‡ afectada. Los ‡rboles no les dejan ver el bosque.

Los hombres de negocio a menudo dicen: —Si dirigiera mi negocio como usted dirige su iglesia, estar’a en quiebra dentro de un a–o—. A esto podemos replicar: —Si yo dirigiera mi iglesia en la forma que usted dirige su negocio, terminar’a con casi la misma cantidad de gente santificada que usted tiene entre sus clientes. Es decir, poca.

Por esta raz—n, dedicamos la primera parte de esta secci—n a las diferencias entre las filosof’as del liderazgo cristiano y secular, e ilustramos c—mo los cristianos algunas veces incorporan el punto de vista secular del liderazgo, para su perjuicio.

Curiosamente, algunos sectores de los negocios americanos han evolucionado inconscientemente a una filosof’a m‡s cristiana en su forma de tratar a la gente. Esto ha sucedido a travŽs de dŽcadas de prueba y error en el manejo del personal, para mantenerlo feliz y productivo en su lugar de trabajo.

Esto ha dado como resultado una buena literatura sobre liderazgo y tŽcnicas de administraci—n, escrita por hombres de negocios no cristianos que sorprendentemente consideran sus ideas como originales.

He intentado crear un curso que incorpore en forma equilibrada tanto la teor’a como la pr‡ctica.

A riesgo de parecer auto contradictorio, algunas tŽcnicas administrativas seculares aparecen en la segunda secci—n del curso. Estas fueron escogidas porque aplican principios cristianos y no usan la manipulaci—n para construir relaciones. Estas no intentan endosar jerarqu’a autoritaria en las organizaciones cristianas. El enfoque del reino de Dios es la santificaci—n de la gente, no los productos de los negocios.

De este cap’tulo aprendemos

á      El liderazgo cristiano es fundamentalmente simple.

á      La Biblia reconoce un concepto de liderazgo cristiano, ense–ado y modelado por Cristo mismo.

á      La palabra de Dios es suficiente para preparar l’deres cristianos efectivos.

á      Las tŽcnicas de administraci—n pueden ser œtiles si se aplican dentro del concepto cristiano de liderazgo.

á      El liderazgo cristiano no es jer‡rquico

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 1

Describe los principios esenciales del punto de vista cristiano sobre el liderazgo.

1.    ÀC—mo Jesœs modelaba el liderazgo cristiano?

2.   Explique porquŽ el liderazgo cristiano no es jer‡rquico.


 CAPITULO 2: La virtud fundamental

West Point, universidad de preparaci—n de los oficiales del ejŽrcito de los Estados Unidos, es conocida por su estricto c—digo de honor. En respuesta a cualquier pregunta, los cadetes pueden dar solamente cuatro respuestas: —S’, se–or; no, se–or; no sŽ, se–or; o sin excusa se–or—. Presentar excusas es pr‡cticamente un crimen. Si una persona bajo la responsabilidad de un cadete comete un error, el cadete asume la culpa. Esto es para ense–arles la responsabilidad, el honor y sobre todo la integridad.

Uno de estos cadetes graduados fue enviado a Vietnam como un teniente. Su primera misi—n fue en la selva para supervisar la construcci—n de una pista que ya estaba en construcci—n. Un sargento estaba a cargo. Desafortunadamente, el teniente no sab’a nada sobre pistas, y pregunt— al sargento: —ÀEst‡ seguro de que la direcci—n de esta pista es la correcta?— El sargento le asegur— que as’ era. Entonces el teniente dijo: —Bien, confiarŽ en su criterio, continœe.

Una hora y media m‡s tarde, un coronel que era un experto en pistas lleg— y grit—: —ÀQuiŽn es el idiota que orden— construir esta pista en esta forma? El teniente por poco dijo: —Este sargento aqu’, dijo que Žl sab’a...etc. Pero sus palabras fueron: —Yo, se–or.

El coronel mir— al teniente y pregunt—: —ÀPor quŽ dio esa orden? El teniente respondi—: —Sin excusa, se–or.

En ese momento, el sargento se acerc— con su mano levantada pidiendo permiso para hablar. El coronel aparentemente dedujo lo que hab’a pasado y pregunt— al teniente: —Usted viene de West Point, no es verdad?— El teniente contest—: —S’, se–or. El coronel mir— al sargento, al teniente y dijo: —Bien, en ese caso, fue un error honesto.

M‡s tarde el coronel invit— al teniente a unirse a su equipo de mando. Esto representaba una promoci—n importante[2].

Esta historia verdadera ilustra la virtud m‡s importante del liderazgo: La integridad.

En las cintas grabadas de donde fue tomada esta historia, el expositor dijo que si West Point logra ense–arle a un cadete a ser un hombre completamente ’ntegro, tambiŽn pueden hacerlo un l’der sin importar su temperamento o dones naturales. En West Point est‡n preparados para suspender a un hombre con habilidades naturales de liderazgo si no pueden infundirle integridad absoluta en su car‡cter.

Este concepto est‡ tan asociado con West Point que cuando el coronel encontr— un oficial con integridad absoluta, asumi— que era de West Point.

ÀEs esta la clase de integridad que encontramos en el liderazgo de nuestras iglesias?  Si una persona conoce a un hombre ’ntegro, Àautom‡ticamente supone que es ÇevangŽlicoÈ? O, al inverso, si le conocen como evangŽlico, Àautom‡ticamente suponen que es una persona ’ntegra?

Porque nuestra gloria es esta: el testimonio de nuestra conciencia, que con sencillez y sinceridad de Dios, no con sabidur’a humana, sino con la gracia de Dios, nos hemos conducido en el mundo, y mucho m‡s con vosotros. 2Corintios 1:12      

En este texto, Pablo declara que Žl no tiene planes secretos. No se entrega a la politiquer’a ni manipula a nadie. No tenemos que examinar el valor numŽrico de las letras griegas para llegar a un significado escondido. Lo que Pablo dice es eso exactamente y nada m‡s.

Las palabras usadas para traducir Çsencillez y sinceridadÈ en 2Corintios 1:12 demuestran que Pablo habla de pureza de motivos y completa devoci—n a un solo prop—sito[3]. 

La ÇtransparenciaÈ de car‡cter es simplemente una cuesti—n de integridad. Cuesta tiempo y esfuerzos para desarrollarla en los candidatos para liderazgo.

La integridad est‡ tan ’ntimamente relacionada con la humildad que podr’amos sostener que son sin—nimos. Un mejor fil—sofo que yo deber’a hacer las distinciones, si las hay. Sin embargo, estamos de acuerdo en que est‡n unidas, inseparablemente.

La integridad es fundamental a todo liderazgo, religioso o secular. Los analistas de negocios, entre ellos, Stephen Covey, en su libro Siete h‡bitos de personas exitosas, han ÇdescubiertoÈ recientemente la importancia de la integridad en los negocios. Este libro ha llegado a ser muy popular[4].

Sin embargo, Covey nota un cambio perturbador en las actitudes hacia el car‡cter en el liderazgo en la cultura occidental en los œltimos 200 a–os. ƒl clasifica este cambio como car‡cter Žtico versus personalidad Žtica.

En los primeros 150 a–os de la historia de los Estados Unidos, la filosof’a del liderazgo enfatizaba la importancia de cualidades tales como la integridad, humildad, fidelidad, etc. Desde la segunda guerra mundial, el Žnfasis ha sido en los rasgos de la personalidad como la llave del Žxito, m‡s bien que en la Žtica. Covey indica:

El Žxito se volvi— m‡s una funci—n de la personalidad, de la imagen pœblica, de las actitudes y comportamientos, habilidades y tŽcnicas... Otras partes de la propuesta de la personalidad fueron claramente manipuladoras, incluso enga–osas, animando a la gente a usar tŽcnicas para conseguir el agrado de las otras personas [5]...

Los cristianos necesitan estar conscientes de los cambios culturales como este y cuidadosamente distinguirlos de los rasgos que Jesœs busca en aquellos que Žl escoge para el liderazgo.

En su libro From Good to Great, (De la mediocridad al Žxito), el investigador Jim Collins presenta un an‡lisis de algunas compa–’as que crecieron de buenas a excelentes y se mantuvieron ah’. Collins hall— una cualidad comœn entre los l’deres de estas compa–’as que nada ten’a que ver con el temperamento.

Nosotros estamos sorprendidos, realmente conmocionados, al descubrir el tipo de liderazgo requerido para convertir una compa–’a de buena a excelente ... Sin darse a notar, serenos, reservados, incluso t’midos, estos l’deres son una mezcla parad—jica de humildad personal y voluntad profesional[6].

Note el punto: la cualidad clave en comœn entre los l’deres de las compa–’as que se hab’an transformado de buenas a excelentes era la humildad. ƒl a–ade:

Estos l’deres canalizan sus necesidades personales hacia la gran meta de construir una compa–’a grande. No es que estos l’deres no tengan sus propios intereses. A decir verdad, ellos son incre’blemente ambiciosos, pero su ambici—n es primero por la instituci—n, no por ellos mismos[7].

El liderazgo que perdura no puede existir sin esta virtud. La administraci—n, s’. La manipulaci—n y el control, s’... pero no el liderazgo verdadero que compra la fidelidad de otros a costa del dolor propio. Esta es la integridad de Jesœs. Esta es la filosof’a cristiana del liderazgo. No hay otra.

El principio de Caif‡s

Caif‡s fue un hombre que vendi— su integridad por paz. Fue el sumo sacerdote que presidi— el juicio de Jesœs. En Juan 11:49-50 leemos:

Vosotros no sabŽis nada; ni pens‡is que nos conviene que un hombre muera por el pueblo, y no que toda la naci—n perezca.

Segœn la perspectiva de Caif‡s, era mejor perder su integridad al condenar a un inocente que arriesgarse a una destrucci—n total por parte de los gobernadores romanos. ÀEstaba en lo correcto?

S’, pero por poco tiempo. Caif‡s previno con Žxito la intervenci—n romana y el desastre nacional, y se debe haber considerado a s’ mismo muy sabio.

Sin embargo, a la larga, fue diferente. De todos modos, los romanos vinieron y destruyeron la naci—n. Caif‡s gan— en forma pasajera, pero al final perdi— todo, incluyendo su propio honor.

A simple vista, Jesœs parec’a perder. Fue humillado, crucificado y parec’a que iba a desaparecer. ÀQuiŽn es el Sumo Sacerdote hoy y d—nde est‡ Caif‡s?

Suponga que tiene un hombre en pecado grave en su iglesia. Usted sabe que debe disciplinarlo. Sin embargo, Žl es una persona muy popular, rico e influyente. Si lo disciplina, se puede producir una divisi—n en la iglesia y usted podr’a perder su trabajo como pastor. ÀQuŽ hace usted?

Este es un cl‡sico examen de integridad. Si usted se mantiene en su posici—n, podr’a perder a corto plazo. La iglesia podr’a dividirse y usted perder’a su trabajo. Pero Dios le dar‡ m‡s de lo que alguna vez haya perdido y usted no tendr‡ remordimientos.

Un ejemplo destacado

En una reuni—n de presbiterio, el moderador pidi— el reporte del comitŽ de misiones. El secretario del comitŽ se levant— y explic— que no ten’a el reporte porque no sab’a que deb’a traerlo a la reuni—n.

Inmediatamente el moderador comenz— a reprochar al secretario por su negligencia. En la parte de atr‡s de la asamblea, uno de los pastores se puso de pie y dijo: —Se–or, soy el moderador del comitŽ de misiones. Si hay algœn error, soy el œnico culpable y usted puede reprocharme a m’.

El moderador le pregunt— si Žl sab’a sobre el error. ƒl replic—: —No Se–or, pero eso no viene al caso. Estoy a cargo, y si alguna persona debe ser reprochada, esa soy yo—.  El moderador desisti— del punto y continu— con otros asuntos.

Yo pensŽ: —No me sorprende que este pastor tenga quinientos personas en su iglesia. Como la l‡mpara sobre la monta–a, tal integridad no puede estar escondida.

Conclusi—n

La integridad, que incluye la humildad, es la virtud fundamental del liderazgo. Sin ella, un Çl’derÈ no es m‡s que un administrador en el mejor de los casos; y un manipulador y controlador en el peor. Aun el mundo secular nota esto.

De este cap’tulo aprendemos

á      La integridad, algunas veces llamada humildad, es esencial para el    liderazgo cristiano.

á      Esta virtud incluye:

o   Tomar la responsabilidad por las acciones de sus subordinados.

o   Mantenerse en lo correcto aun cuando el costo sea alto, sabiendo que a lo largo Dios nos recompensar‡.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 2

1.    ÀEst‡ de acuerdo en que la integridad es la virtud fundamental del liderazgo cristiano? Justifique su respuesta.

2.   Explique el dilema del Çprincipio de Caif‡sÈ. DŽ un ejemplo de su propia experiencia.

3.   ÀC—mo se podr’a aplicar el ejemplo del teniente de West Point en un contexto cristiano?


 CAPITULO 3: La filosof’a b’blica del liderazgo

Mateo 20:20-28

En el escenario descrito en Mateo 20, la madre de Santiago y Juan, se acerca a Jesœs para pedirle que haga sentar a sus hijos junto a Žl en su reino. Este episodio le dio a Jesœs la oportunidad de presentar tres actitudes fundamentales en el liderazgo cristiano: El sufrimiento, la paridad y el servicio.  

El sufrimiento: Las presiones del liderazgo son enormes. Un l’der debe estar preparado para sufrir, a veces en secreto, para cumplir con su llamado.

La paridad: Los ministros son iguales en autoridad en el cuerpo de Cristo. Ellos se relacionan como caballeros alrededor de una mesa redonda y no como soldados de un ejŽrcito con un sin fin de rangos.  El gobierno b’blico es una asociaci—n de ministros que trabajan juntos como iguales y que se respetan mutuamente. Las complejas jerarqu’as autoritarias no tienen lugar en el reino de Dios porque son carnales en su concepci—n y nos llevan a las mismas cosas por las que Cristo reprendi— a los dos disc’pulos, en Mateo 20.

El servicio: Los l’deres tienen una actitud de siervo en lugar de una actitud de jefe. Para los l’deres, las personas son el todo de su trabajo y no las herramientas que pueden usar para conseguir sus propios fines.

ÀQuŽ estaban Santiago y Juan buscando y c—mo llegaron a esto? Ellos buscaban estatus y honor por medio de la manipulaci—n. Ellos pensaban que el reino de Dios se establecer’a como cualquier otro gobierno, con Jesœs como gobernante supremo, seguido por una serie de personas ordenadas en rangos. Note que los dos disc’pulos no mencionaron para nada el trabajo por hacer, solamente se refirieron a los rangos.

Podemos imaginarlos maquinando: —Sabes, Jesœs puede ser un poco duro con nosotros algunas veces. Sin embargo, Žl es muy gentil con las mujeres. Veamos si podemos conseguir que mam‡ hable con Žl, y tal vez ella tenga Žxito y consigue un mejor trato para nosotros.

Esto es manipulaci—n y politiquer’a, procedimientos t’picos en el mundo. Note que Jesœs no los reprende por su ambici—n, porque la ambici—n es una buena cosa si es para la gloria de Dios. Jesœs los amonesta en contra de buscar el propio honor.

Jesœs tambiŽn aclara que Žl no est‡ a cargo de las promociones en el departamento de personal. El Padre, s’ (v.23). Ellos estaban hablando con la persona equivocada.

De esto vemos una indicaci—n del primer principio del liderazgo cristiano en el Nuevo Testamento: Es un don de Dios.

No obstante, estos hijos de Zebedeo tuvieron dos buenas cualidades, aunque totalmente mal dirigidas.

¥ La ambici—n: Es una buena caracter’stica para un cristiano si est‡ dirigida hacia la gloria de Dios y no a su propio sentido de auto merecimiento.

¥ La confianza: Desafortunadamente, ellos confiaban en s’ mismos en lugar de confiar en Dios. Ellos se consideraban muy ÇcapacesÈ y dijeron: —Podemos—. El jard’n de Getseman’ les ense–— la realidad sobre s’ mismos cuando abandonaron a Jesœs y huyeron.

Esto nos conduce a la primera actitud fundamental que Jesœs les ense–—.

Primera actitud fundamental: Una disposici—n para abrazar el sufrimiento

Entonces Jesœs respondiendo, dijo: No sabŽis lo que ped’s. ÀPodŽis beber del vaso que yo he de beber, y ser bautizados con el bautismo con que yo soy bautizado? Y ellos le dijeron: Podemos. Mateo 20:22                

Un llamado al liderazgo cristiano es un llamado al sufrimiento. Ese ÇsufrimientoÈ, especialmente en el mundo occidental, usualmente toma la forma de presi—n psicol—gica y estrŽs, que otros creyentes no soportan ni comprenden.

Con frecuencia, la gente tiene altas expectativas de un l’der, las cuales Žl no puede satisfacer. En lugar de buscar a Cristo, las personas pueden estar buscando a un pastor para satisfacer sus necesidades, y cuando el pastor les falla, lo consideran incompetente.

Algunas personas que estŽn bajo su cuidado, pueden ser rebeldes y solamente se someter‡n cuando se las presiona. Algunas veces el l’der debe mantenerse en la l’nea de los principios divinos, a riesgo de malentendidos y cr’ticas de otros.

Ocasionalmente, los l’deres de la iglesia deben aplicar la disciplina b’blica a pesar de que no sea popular el hacerlo. Casi siempre, cuando se presenta un caso de disciplina, los l’deres no pueden revelar el problema a la congregaci—n. Los miembros con un conocimiento incompleto del caso pueden llegar a conclusiones equivocadas sobre las decisiones de los l’deres y pueden pensar que los l’deres son muy severos o muy suaves al aplicar la disciplina. Los l’deres pueden estar sufriendo en silencio. Dios sabiamente lo ha arreglado as’.

Los t’tulos y honores que acompa–an el oficio de l’der no son suficientes para compensar el estrŽs. Aquellos que valoran los t’tulos y honores m‡s que el servicio, pronto se hallar‡n desilusionados y decepcionados.

En forma similar, Juan Piper en su libro Hermanos, no somos profesionales, ataca la actitud de ÇprofesionalismoÈ del ministerio pastoral que no abraza el sufrimiento como requisito:

Nosotros, pastores, somos asesinados por el profesionalismo del ministerio pastoral. La mentalidad del profesional no es...la mentalidad del esclavo de Cristo. El profesionalismo nada tiene que ver con la esencia y el coraz—n del ministerio cristiano...Porque no hay ni–os profesionales (Mateo 18:3); no hay ternura profesional (Efesios 4:32); no hay un clamor profesional (Salmos 42:1)[8].

Segunda actitud fundamental: La paridad

Entonces Jesœs, llam‡ndolos, dijo: SabŽis que los gobernantes de las naciones se ense–orean de ellas, y los que son grandes ejercen sobre ellas potestad. M‡s entre vosotros no ser‡ as’, sino que el que quiera hacerse grande entre vosotros ser‡ vuestro servidor. Mateo 20:25-26                 

En un cierto campo misionero trabajŽ con un nacional reciŽn ordenado que era mŽdico. ƒl ten’a algunos rasgos dif’ciles en su personalidad...un poquito independiente y terco. Sin embargo, llegamos a ser grandes amigos y trabajamos bien juntos. Lo llamarŽ ÇJosŽÈ.

Un d’a, JosŽ se mud— a otra ciudad para trabajar con un equipo. Un misionero del equipo me llam— y me pregunt—: —Roger, tengo problemas con JosŽ. SŽ que tœ te has llevado bien con Žl y que juntos han hecho un trabajo productivo. ÀPodr’as darme algunos consejos sobre c—mo manejarlo?

Esta fue mi respuesta: —Hermano, en primer lugar, olv’date de manejarlo. Tr‡talo como a un colega. Ll‡malo de vez en cuando y solicita su consejo. P’dele ayuda. Piensa que Žl es igual a ti, porque despuŽs de todo, Žl y tœ tienen la misma ordenaci—n. Haz esto y Žl comer‡ de tu mano.

El misionero estuvo callado unos 20 segundos en el telŽfono, pensando. Entonces replic—: —No creo que pueda hacer eso—. Yo contestŽ: —Entonces no puedo ayudarte.

Este misionero no pod’a considerar a un nacional como a un igual, aunque fuera mŽdico. ƒl se ve’a a s’ mismo en el escal—n de una jerarqu’a, con todos los nacionales en un rango inferior. Tratar a JosŽ como a un igual contradec’a su mentalidad de liderazgo, heredada de la cultura norteamericana de los negocios.

Ir—nicamente, yo hab’a usado el tŽrmino ÇigualÈ para evitar decir que yo pensaba que JosŽ era una persona superior al misionero. (Nunca se me ocurri— pensar de un mŽdico de cualquier nacionalidad como un inferior.) La relaci—n entre los dos dur— poco tiempo.

Recuerde: Si usted trata a un hombre como a su igual, si Žl es sabio, Žl se remitir‡ a usted en las ‡reas que Žl sabe que usted es superior.

El autoritarismo y la jerarqu’a se sostienen mutuamente y es dif’cil decir cu‡l de los dos s’ntomas es la fuerza impulsora. ÀLa gente autoritaria crea las jerarqu’as? ÀO, las jerarqu’as estimulan el autoritarismo?

El autoritarismo se deriva de la arrogancia. Con frecuencia, la gente autoritaria supone que el tener un oficio superior prueba que ellos son inherentemente individuos superiores. Esta es la raz—n por la que ellos se–orean sobre otros. Suponen que tienen el derecho inherente para hacerlo.

Las jerarqu’as complejas son inevitables en el mundo. Los ejŽrcitos son jerarqu’as, con sus generales en el rango superior, seguidos por los coroneles, mayores, capitanes, sargentos, hasta llegar a los soldados rasos. Es igual con las corporaciones. El presidente est‡ en la primera posici—n seguida por los vicepresidentes, jefes de departamentos, hasta llegar al s—tano donde est‡n los chicos de la bodega.

Las jerarqu’as son necesarias en tales dominios. Jesœs no est‡ ense–ando que las jerarqu’as autoritarias est‡n equivocadas. ƒl simplemente est‡ diciendo: No as’ con ustedes.

La frase entre vosotros no ser‡ as’, es literalmente en griego, no as’ con ustedes. Jesœs estaba hablando en arameo, un dialecto del hebreo. En ese lenguaje, los tiempos futuros se usan como imperativos. Probablemente, Jesœs estaba diciendo: —Yo, les proh’bo categ—ricamente poner en los oficios a personas con actitudes y temperamentos autoritarios.

As’, algunos deben ser excluidos de oficios cristianos incluso si manifiestan un talento natural para liderazgo. Si son autocr‡ticos en su car‡cter, nunca deben llegar a puestos de autoridad en la iglesia. Algunas personas con tendencia natural para liderazgo quedan excluidos de los oficios cristianos.

Las organizaciones cristianas casi siempre pasan por alto este principio. Suponga que llega un hombre con caracter’sticas naturales de liderazgo. Seguro que Žl es un poquito arrogante. Le gusta controlar. Quiz‡s, Žl exagera un poco a veces, pero Ày quŽ? Žl tiene ÇliderazgoÈ . As’ que Žl obtiene autoridad en la organizaci—n. Resultado: personas heridas. Se pierde buen personal que rehœsa ser el blanco de tal arrogancia.

Solo porque un hombre tiene habilidades de liderazgo, no significa que Žl debe ser un l’der en una organizaci—n cristiana. Si Žl tiende hacia el autoritarismo y tiene actitudes controladoras, Žl es la œltima persona para ser calificada. En los rangos, nunca se le debe permitir estar por encima del œltimo. Los controladores deben estar controlados.

Esto puede ser lo que Jesœs quiso decir cuando dijo: el que quiera hacerse grande entre vosotros ser‡ vuestro servidor. Algunos eruditos han interpretado esta frase as’: El liderazgo de siervo es la forma para ser promocionado en el reino de Dios.

Esta interpretaci—n puede ser v‡lida. Sin embargo, considerando el contexto, esta frase parece m‡s bien una prohibici—n de asignar gente con actitudes autoritarias en puestos de liderazgo.

El punto: Ni la habilidad natural de liderazgo ni la experiencia en los negocios o en el ejŽrcito, ni los perfiles psicol—gicas, son indicadores finales de que un hombre debe ser un candidato para el liderazgo cristiano. Si Žl mantiene actitudes autocr‡ticas, piensa jer‡rquicamente o tiende a usar o abusar de la gente, Žl est‡ descalificado como candidato, a pesar de otras consideraciones.

Tercera actitud fundamental: El servicio

...como el Hijo del Hombre no vino para ser servido, sino para servir, y para dar su vida en rescate por muchos. Mateo 20:28

El liderazgo cristiano se enfoca m‡s en ayudar a otros que en mandarlos. Es una vida dedicada al servicio.

El honor que llevan los oficios eclesi‡sticos atrae a muchos. Pero si los honores es su motivaci—n, estas personas terminan como l’deres negligentes, m‡s preocupados por su estatus que por el bienestar de la gente, adem‡s del da–o que se hacen a s’ mismos.

Hay tiempo en que el hombre se ense–orea del hombre para mal suyo. EclesiastŽs 8:9

La meta de un l’der cristiano es conseguir que sus seguidores sean lo mejor que ellos puedan llegar a ser. En efecto, si el l’der puede preparar a alguien para reemplazarlo, este es el mejor liderazgo de todos.

El liderazgo de siervo es esencial en el reino de Dios debido al producto final. En el mundo de los negocios, la gente es un recurso para producir bienes materiales. La gente gasta tiempo y energ’a para producir cosas para el consumo pœblico, tales como autom—viles, l‡pices o lo que sea.

El reino de Dios usa los recursos materiales para producir gente santificada. El mundo considera que esto no es un beneficio. DespuŽs de todo, la santificaci—n es dif’cil de definir, algo que solamente Dios puede medir. La gente santificada es de lo que se trata el ministerio.

Note que el t’tulo de este cap’tulo es: La filosof’a cristiana del liderazgo, y no una filosof’a cristiana del liderazgo. Cristo ense–— una filosof’a de liderazgo. ƒl no dijo: —Ponga a prueba mis sugerencias y si a usted no le gustan, invente su propio paradigma.

Conclusi—n

El liderazgo cristiano involucra un conjunto de actitudes diferentes de las de los sistemas del mundo. Abrazar el inevitable sufrimiento, ya sea psicol—gico o f’sico, ayuda a un l’der a poner sus motivos en perspectiva. Servir a otros para ayudarlos a alcanzar su potencial total y tratar a sus colegas de ministerio como a iguales es m‡s que los meros derechos de un oficio. Es una forma de vida.

De este cap’tulo aprendemos

á      Solamente existe una filosof’a de liderazgo en la Biblia: La que ense–— Cristo.

á      Abrazar el sufrimiento y el servicio, junto con una actitud de paridad hacia los ministros colegas, son actitudes esenciales que forman la filosof’a de Cristo del liderazgo.

á      La ambici—n es buena, siempre que sea para ver a Dios glorificado.

á      La autoconfianza es buena siempre que se fundamente en una confianza en Dios.

á      Solamente Dios Padre est‡ a cargo de las promociones en su reino. Ni la politiquer’a ni la ÇinfluenciaÈ sirven para obtenerlas.

á      Jesœs proh’be a sus disc’pulos llamar a oficios a personas con actitudes autoritarias.

á      Ni los temperamentos ni los perfiles psicol—gicos ni la experiencia en las jerarqu’as del mundo califican a una persona para el liderazgo en el reino de Dios.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 3

1.    ÀCu‡les son las tres actitudes fundamentales que Cristo requiere de aquellos que desean liderar en el reino de Dios?         

2.   De su propia experiencia, Àcu‡les son algunos de los sufrimiento que afligen a los l’deres cristianos?

3.   Describa quŽ es lo que se quiere decir por ÇparidadÈ en un contexto cristiano.

4.   Describa algunas de las diferencias en metas entre la filosof’a de liderazgo del mundo y la del reino de Dios.

5.    ÀQuŽ parte de este cap’tulo fue nuevo para usted? o, ÀQuŽ fue m‡s interesante para usted y por quŽ?


 CAPITULO 4: Los peligros de las jerarqu’as

El sistema jer‡rquico es una estructura organizada que se fundamenta en los rangos ascendentes, como una escalera. El ejŽrcito es una estructura jer‡rquica con generales, coroneles, sargentos, etc. hasta llegar a los soldados rasos. La autoridad es enteramente vertical y en la posici—n m‡s alta no hay que dar cuentas a nadie. Nunca un soldado raso podr’a pedir a un general explicaciones de sus actos. La culpa siempre se pasa hacia abajo.

Las grandes corporaciones son tambiŽn estructuras jer‡rquicas, con altos sueldos para los presidentes, los vicepresidentes y jefes de departamentos y los sueldos m‡s bajos para los chicos de la bodega. De nuevo, la autoridad es siempre de arriba hacia abajo y en la posici—n superior no hay que dar cuentas a nadie. Los rangos m‡s inferiores usualmente son los que tienen que llevar la culpa por los errores de la gerencia. Los funcionarios de las jerarqu’as no representan la voluntad de sus subordinados.

El gobierno b’blico es lo opuesto, y fundamentalmente simple. Los oficiales sirven a la gente en un sistema representativo[9]. Cuando este se refiere a las relaciones entre oficiales, como en el caso de un presbiterio, cada miembro tiene igualdad de voz y voto[10]. No hay rangos, solo diferencias en funciones. Si hay culpa, esta recae en el grupo como un todo.

La diferencia entre los dos sistemas es comparable a una escalera versus una mesa redonda. La estructura entera es diferente porque las metas y prop—sitos son distintos.

Cuando las organizaciones cristianas intentan imitar las estructuras organizacionales del mundo, los principios fundamentales que Cristo ense–— tienden a ser estrangulados. La gente se pierde en un laberinto de burocracia. Llegan a ser m‡quinas organizacionales monol’ticas que se alimentan a s’ mismas en lugar de alimentar a la gente, enfocadas en la conservaci—n de su propia existencia...como si Žsta tuviera algœn valor intr’nseca.

El prop—sito original para su existencia se pierde en ese laberinto de burocracia de manera que se reduce a nada m‡s que la perpetuidad de su propia existencia.

Durante 35 a–os de ministerio, principalmente en misiones, he observado a muchas organizaciones cristianas. Al comparar estas observaciones con otros ministerios se confirman los efectos negativos de las jerarqu’as en un contexto cristiano.

Al modelar las estructuras del mundo, los cristianos se pueden olvidar de considerar un aspecto central de la teolog’a b’blica...la naturaleza corrupta del hombre. Al estructurar una organizaci—n cristiana, el prop—sito central a considerar es la santificaci—n de los participantes, no la eficiencia de la organizaci—n.

La dictadura es la forma de gobierno m‡s eficiente conocida por el hombre. Con una sola persona dictando todo, la maquinar’a de la burocracia se reduce a un m’nimo. La dictadura, sin embargo, deshumaniza a la gente, priv‡ndola de la libre expresi—n necesaria para reflejar la imagen de Dios. Aunque la dictadura es una l’nea recta entre dos puntos, en tŽrminos de eficiencia, a lo largo est‡ repleto de v’ctimas.

La Alemania de Hitler es un ejemplo notable del autoritarismo dentro del dominio pol’tico.

En el la vida religioso de la Europa antigua, vimos una reforma peleando contra el autoritarismo cat—lico. La forma correcta para gobernar la iglesias, junto con las verdades sobre la salvaci—n, fue un enfoque de debate.

Para discernir la moralidad de una estructura de liderazgo, uno deber’a preguntarse quŽ es lo que se estimula...la naturaleza ad‡mica o la nueva naturaleza en Cristo.

El principio de Peter: Mediocridad e incompetencia

En su libro cl‡sico, El Principio de Peter[1], el soci—logo Lorenzo Peter describe c—mo cada miembro de una jerarqu’a tiende a ascender a su nivel de incompetencia. Cuando una persona trabaja bien en un nivel, puede ser promocionada al pr—ximo, y eventualmente llega a una posici—n m‡s all‡ de sus habilidades. La persona permanecer‡ en esta posici—n generando problemas para s’ mismo y para otros. Mientras tanto, mucha gente capaz abandona la organizaci—n, hartos de aguantar un liderazgo incompetente.

Con el tiempo, la incompetencia de esta clase se multiplica hasta que la organizaci—n como un todo se vuelve mediocre.

Los buenos l’deres cristianos que trabajan dentro de un sistema jer‡rquico, tratan de mitigar estos efectos negativos. Estos esfuerzos son laudables, aunque a menudo fœtiles. La naturaleza humana, incluso entre cristianos, es demasiado susceptible a las tentaciones generadas por los sistemas jer‡rquicos.

Las jerarqu’as tienden a estimular lo peor en la naturaleza humana ca’da

Algunos de estos aspectos son:

 

Imagine un hombre subiendo una carga por una escalera. Si el hombre que est‡ arriba deja caer su carga, Àd—nde cae? Sobre el hombre que est‡ en el rango directamente abajo, quien la descarga sobre el hombre debajo de Žl. El pobre que est‡ en el rango al fondo recibe encima toda la carga. En una jerarqu’a, esta ÇcargaÈ es la culpa generada por los Çl’deresÈ.

Agradar a los hombres

Puesto que en la jerarqu’a el rango de una persona depende de la buena voluntad del rango superior, esta persona se ve tentada a agradar al hombre que est‡ sobre Žl en lugar de agradar a Dios.

PŽrdida de personal competente

Segœn el Dr. Peter, en El principio de Peter, las jerarqu’as tienden a sacar a las personas que cuestionan la forma en que se hacen las cosas, aunque estas sean muy competentes[11].

Una jerarqu’a, como cualquier organismo, se enfoca m‡s en perpetuar su propia existencia que en su producci—n de bienes. Las personas que Çvuelcan el boteÈ por cuestionar como se hacen las cosas, ser‡n sacadas del bote. No importa si ellos estaban entre los pocos que remaban.

Desprecio de la autoridad espiritual de los oficiales ordenados

Mencionamos este aspecto al œltimo para enfatizarlo, y no porque sea el menos importante. En efecto, lo consideramos el problema m‡s serio generado por las estructuras autoritarias. Dentro de las organizaciones cristianas, los l’deres algunas veces actœan como si sus t’tulos o rangos dados por el hombre, negar‡n la autoridad espiritual de los oficios b’blicos.

La palabra de Dios otorga ciertos derechos y privilegios a todos los oficiales ordenados en el cuerpo de Cristo. Las estructuras jer‡rquicas no hacen caso de esto. Ver cap’tulo ocho por m‡s sobre esto.

ÀQuŽ hacer si usted es un l’der en una jerarqu’a cristiana autoritaria?

Con un poco de imaginaci—n, usted puede instalar recursos administrativos para minimizar el da–o, aunque hacerlo requiere una valent’a moral pocas veces encontrada. ÀPor quŽ valent’a moral? Estas estrategias abajo requieren dar cuentas hasta cierto punto, a las personas que usted lidera[12].

Evaluaciones frecuentes

Puede hacer evaluar su liderazgo por escrito y en forma an—nima, por las personas que usted lidera. Esta estrategia da a los subordinados la oportunidad de decir lo que realmente piensan y en forma segura. En esta forma, usted conseguir‡ la verdad sobre su estilo de liderazgo.

Crear un comitŽ an—nimo

Este puede consistir de dos o tres personas que puedan recibir quejas sobre problemas sin revelar los nombres de los que quejan. Si hay muchas quejas sobre un l’der en particular, estas pueden ser llevadas al jefe superior antes de que el l’der pueda causar un da–o serio. La raz—n de que esto requiere valent’a moral es porque el l’der en cuesti—n podr’a ser usted mismo.

Consejo: No insulte la inteligencia de sus subordinados al anunciar una Çpol’tica de puerta abiertaÈ, al menos que ellos puedan pedirle cuentas por lo que usted les diga o haga al otro lado de la puerta[13].

Pidiendo consejos a los subordinados

Haciendo esto sobre pol’ticas propuestas, pidiendo las opiniones de sus subalternos, les da la impresi—n de participaci—n en la toma de decisiones.

Cualquier recurso que le permita a usted ser vulnerable y responsable por sus acciones delante de sus subordinados le ganar‡ respeto y credibilidad. Ir—nicamente, una vez que usted tiene respeto y credibilidad esos recursos probablemente se volver‡n innecesarios.

ÀSe est‡ uniendo a una organizaci—n cristiana?

Una buena manera de discernir si la organizaci—n es autoritaria es pregunt‡ndoles a los directores: ÒÀEn quŽ forma sus subordinados pueden obligarlo a dar cuentas por la forma en que les trata?Ó O, ÒSi un empleado llega a ser v’ctima de algœn abuso administrativo, ÀquŽ puede hacer para conseguir justicia?Ó Si no hay respuesta clara, busque en otra parte.

Mitigando los da–os de las jerarqu’as

Existen recursos administrativos para mitigar los problemas dentro de una jerarqu’a, si los l’deres tienen el coraje de implementarlos. Se requiere valent’a porque estos recursos hacen que los l’deres sean, hasta cierto punto, vulnerables a la gente que dirigen. Por ejemplo:

El comitŽ an—nimo

Su propio grupo peque–o de consejeros personales, mencionado arriba, puede servir mucho en hacerle a usted entender como sus subalternos le perciben. Un tal comitŽ puede revelar la existencia de problemas en que usted mismo sea una causa parcial.

El voto informal

La mayor’a de las organizaciones cristianas no son democr‡ticas. No tienen que serlo. DespuŽs de todo, el reino de Dios no es una democracia.

Suponga, sin embargo, una organizaci—n tiene un supervisor abusivo encargado de uno de los departamento de trabajo. Supongamos tambiŽn que es un buen amigo del presidente. Una consulta anual an—nima en la que los empleados votan por o contra tal l’der puede ser muy reveladora para el presidente en lo de la manera en que sus empleados son tratados.

La caja de sugerencias

Este viejo recurso es eficaz aunque poco usado por los l’deres. ÀPor quŽ? Algunos l’deres tienen una opini—n tan elevada de su propia sabidur’a que no ven la necesidad de sugerencias de nadie. Estos son los que m‡s necesitan una caja de sugerencias en la oficina. La caja puede ser muy œtil para revelar la existencia de problemas con los cuales el l’der puede tratar.

Con poca imaginaci—n, un l’der cristiano puede inventar recursos tales como estos para ayudarse a mantener en contacto con la realidad. Sin ellos, la gente puede meterse en una coraza y el l’der desarrollar‡ una falsa imagen de la realidad a su alrededor.

Conclusi—n

La jerarqu’a autoritaria no es b’blica para las organizaciones cristianas o iglesias. Esta estimula las tendencias latentes de nuestra naturaleza ca’da. Los l’deres cristianos necesitan estar conscientes de estas tendencias y hacer lo que puedan para minimizarlas. Esto requiere una valent’a moral poco comœn y un compromiso al principio fundamental de la integridad absoluta al hacernos vulnerables y responsables ante aquellos que lideramos.

De este cap’tulo aprendemos

á      La jerarqu’a autoritaria es una forma mundana de estructura organizacional, opuesta a los principios de liderazgo que Cristo encarn—.

á      La jerarqu’a autoritaria estimula lo peor de la naturaleza humana y lleva a la arrogancia, ambici—n ego’sta, politiquer’a, culpar a otros, y m‡s.

á      Los l’deres cristianos involucrados en tales estructuras pueden mitigar el da–o si ellos tienen el coraje de hacerlo as’, estableciendo recursos administrativos para hacerse a s’ mismos vulnerables y responsables ante aquellos a quienes lideran.

á

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 4

Explique si usted piensa que es posible para una jerarqu’a autoritaria cristiana evitar generar los problemas descritos en este cap’tulo.

1.    Invente otro recurso administrativo, diferente a los mencionados en el capitulo, para mitigar los efectos negativos del sistema jer‡rquico.

2.   Explique el Çprincipio de PeterÈ.


 CAPITULO 5: Aspectos del liderazgo

El gran mito del liderazgo cristiano

Cuando Dios quiere nombrar un l’der, Žl busca entre un grupo de hermanos y escoge aquel que tiene un especial don de sabidur’a y una profunda espiritualidad. Esto explica por quŽ Dios escoge algunos y no a otros.

El p‡rrafo anterior es un mito absurdo.

He conocido l’deres que realmente creyeron lo anterior de si mismos y lo expresaron con, ÒDios me ha dado un don especial de sabidur’a. Por eso me ha puesto en liderazgoÓ. He observado dos puntos en comœn entre ellos: Primero, todos ten’an menos de 40 a–os. Segundo, todos ellos llegaron a ponerse en rid’culo.

Quiz‡s la edad de 40 a–os es una coincidencia. Quiz‡s no. Nunca descalificar’a yo a un hombre simplemente porque tiene menos de 40 a–os. Posiblemente, los 40 a–os le da tiempo suficiente para descubrir sus propias debilidades, obtener unos pocos chichones en su cabeza y aprender la humildad que viene de un entendimiento de si mismo m‡s exacto.

El significado del tŽrmino anciano en la Escritura se deriv— de la madurez normalmente asociada con los a–os de experiencia. Aunque un candidato para la ordenaci—n tenga relativamente pocos a–os, por lo menos debe poseer la sabidur’a, madurez y humildad de anciano.

El punto: La ordenaci—n para el liderazgo es un regalo de la gracia de Dios. Nadie la merece totalmente. El Ap—stol Pablo dijo:

Pero por la gracia de Dios soy lo que soy; y su gracia no ha sido en vano para conmigo, antes he trabajado m‡s que todos ellos; pero no yo, sino la gracia de Dios conmigo. 1Corintios 15:10

Por tanto, ÀMerec’a Pablo ser ap—stol? No. Fue la gracia de Dios solamente que lo llam— y lo calific—. No hay funci—n en el reino de Dios que podemos cumplir sin su gracia[14].

El fen—meno de la autoridad espiritual

Definir la autoridad espiritual es como intentar precisar el significado de unci—n. Sarc‡sticamente hablando, no sabemos exactamente lo que es la unci—n divina, pero es bien evidente cuando est‡ ausente. Acaso no sabemos exactamente que es, pero es evidente lo que no es.

La autoridad espiritual es el testimonio de Dios sobre la autenticidad de un l’der, junto con la convicci—n de que uno debe estimar su ministerio.

Esto es lo que pasaba cuando el Padre habl— a los disc’pulos sobre Jesœs:

Este es mi Hijo amado; a Žl o’d. Marcos 9:7

El imperativo, o’d en arameo, lleva la idea de Ôobedecer lo que diceÕ.

ÀAlguna vez ha tenido la experiencia de encontrarse con un l’der cristiano, ya sea en un estudio de la Biblia o en la iglesia, y de repente tener la convicci—n de que debe escuchar a este hombre como aprobado por Dios y hacer lo que Žl le diga? Usted puede no estar seguro de por quŽ siente de esa forma, pero sabe que es una confirmaci—n de Dios en lo de ese hombre.

Eso es autoridad espiritual. Consiste en una unci—n para el liderazgo. No es el producto de tŽcnicas de liderazgo ni de nombramiento a algœn oficio ni de caracter’sticas de personalidad. Es el producto de una divina unci—n que transciende todas estas.

Sanders presenta en forma experta la paradoja de que aunque la autoridad espiritual es de gracia, sin embargo, es costosa de obtener. Requiere servicio y sufrimiento, junto con disciplina personal y una vida devocional privada que solamente usted y Dios conocen.

Ahora, miremos algunas de las funciones de un l’der cristiano.

La funci—n del l’der

Por tanto, mirad por vosotros, y por todo el reba–o en que el Esp’ritu Santo os ha puesto por obispos, para apacentar la iglesia del Se–or, la cual Žl gano por su propia sangre. Hechos 20:28

Este verso es quiz‡s la descripci—n m‡s rica de la responsabilidad del l’der cristiano en toda la Biblia. Note estos particulares:

¥ La primera preocupaci—n espiritual del l’der debe ser por s’ mismo. Esto suena sorprendente, pero es verdad. ÇMirad por vosotrosÈ, significa que el l’der debe atender a su propio bienestar espiritual primero. ƒl debe cuidadosamente mantener una vida devocional s—lida y consistente. Una trampa importante de Satan‡s es mantenernos tan ocupados que descuidamos la oraci—n y el compa–erismo con Dios a travŽs de la Palabra. Muchas veces un l’der falla porque ha estado tan ocupado en el ministerio, que ha descuidado su propia alma y se ha convertido en un blanco f‡cil del enemigo.

¥ El llamado es de Dios. Aunque califiquemos para ser ordenados en las organizaciones cristianas, en el an‡lisis final, es el Esp’ritu quien nos hace obispos.

¥ Apacentar es la traducci—n del verbo griego poimaino. Este verbo significa ÔdirigirÕ, con la implicaci—n de proveer y ayudar, para guiar y cuidar de. TambiŽn significa ÔgobernarÕ, con la implicaci—n de involucramiento personal directo[15].

      ¥ Note que el tŽrmino apacentar definitivamente incluye autoridad. Un l’der cristiano no est‡ all’ meramente para hacer sugerencias. ƒl tiene autoridad de Dios para estar directamente involucrado en las vidas personales de las ovejas. ƒl alimenta las ovejas con la palabra de Dios.

¥ Gan— con su propia sangreÉ Este texto enfatiza el valor supremo y la importancia del liderazgo espiritual. Ninguna ocupaci—n o funci—n en el mundo podr’a posiblemente ser m‡s importante porque nada m‡s podr’a costar un precio m‡s alto que la sangre de Cristo.

En pocas palabras, la funci—n del l’der es pastorear. Las personas son m‡s importantes que los programas, planes o procedimientos. En nuestra presente sociedad tecnol—gica podemos f‡cilmente perder de vista este hecho central.

La estrategia del l’der

Y Žl mismo constituy— a unos, ap—stoles; a otros, profetas; a otros, evangelistas; a otros, pastores y maestros, a fin de perfeccionar a los santos para la obra del ministerio, para la edificaci—n del cuerpo de Cristo. Efesios 4:11-12

Capacitar la iglesia para hacer la obra del ministerio es la estrategia del l’der.

Segœn el texto arriba mencionado, ÀquiŽn hace la obra del ministerio? Los santos, los miembros de la iglesia. Todos en la iglesia deber’an tener alguna funci—n. El papel del l’der es ser supervisor de ellos. Eso es lo que significa obispo. El griego es episkopos. El prefijo epi significa ÔsobreÕ. Las letras skopos significan ÔmirarÕ. Se refiere a uno que vigila las actividades de otro. 

Suponga que usted busca una compa–’a para construir su casa. Entonces, se va a un lugar donde ha o’do que una cuadrilla est‡ trabajando. All’, usted nota un grupo de trabajadores parados en c’rculo, palas en mano, con un supervisor en el medio. El supervisor est‡ cavando laboriosamente. Todos los trabajadores est‡n aplaudiendo y diciendo: ÒSiga jefe, Áusted est‡ haciendo un muy buen trabajo!Ó

ÀQuŽ pensar’a de esta cuadrilla? ÀLe gustar’a que esta cuadrilla construya su casa?

Desafortunadamente, muchas iglesias funcionan de esta manera. La iglesia se sienta y aplaude, mientras el pastor hace todo: La prŽdica, la ense–anza, las visitas, la consejer’a y la correcci—n. Los miembros alaban los esfuerzos del pastor, pero nunca les entra en la cabeza que son ellos los que deber’an estar haciendo algunas de estas cosas.

No nos sorprende que un alto porcentaje de pastores sufran infartos al coraz—n.

Una vez un hombre quiso que yo definiera al pastor ideal. Yo contestŽ: —El pastor ideal es aquel que puede entrar a la iglesia el domingo en la ma–ana, sentarse en la fila de atr‡s durante todo el culto y no hacer nada en lo absoluto—. El hombre me mir— confundido hasta que le expliquŽ que el pastor ideal es aquel que prepara a otros en la iglesia para hacer todo el trabajo. Alguien dirige el servicio; otro hace los anuncios; otro predica, etc.

Trampas en la estrategia

Una trampa cl‡sica para el l’der sin experiencia es enfocar en los miembros m‡s dŽbiles en lugar de hacerlo en los m‡s fuertes. DespuŽs de todo, los dŽbiles parecen los m‡s necesitados. El l’der que discierne pasa su tiempo preparando a los fuertes para ayudar a los dŽbiles. El gran peligro para el l’der novato es suponer que su responsabilidad es sanar y consolar a todos los heridos, y fortalecer al dŽbil. Esto es como tratar de alimentar a todos los pobres, lo cual dijo Jesœs que era imposible porque hay un sin fin de aquellos.

Tal trampa duplica un error de ense–anza fundamental cometido en las escuelas pœblicas[16], al bajar sus est‡ndares para acomodar al estudiante m‡s dŽbil. El resultado es un sistema de educaci—n ineficiente.

Si un l’der tiene la sabidur’a para invertir en gente con potencial, m‡s bien que en personas dŽbiles, descubrir‡ que est‡ preparando a aquellos que pueden ministrar luego a los dŽbiles.

Hace a–os en Ecuador, estaba plantando una iglesia en un sector de Quito. Cada iglesia tiene su propia personalidad, al igual que las personas. Esta iglesia ten’a la personalidad de un caballo de arado perezoso. Si nosotros par‡bamos de exhortar, se deten’a y se iba a dormir.

Un domingo, estaba predicando un serm—n de exhortaci—n cuando me di cuenta que la mayor’a de la congregaci—n estaba mirando hacia la puerta. Me detuve, me inclinŽ para ver lo que ellos estaban viendo y vi un gato jugando con una pelota.

Me conmocionŽ. Ellos estaban m‡s interesados en el gato que en las advertencias de la palabra de Dios. Estaba furioso. Esa indiferencia a mi prŽdica me frustr— tanto que cerrŽ mi Biblia con intenci—n de salir de la iglesia al instante en pleno medio del culto. Pensaba que esto los despertar’a. Pero me di cuenta de que cuatro miembros estaban tomando apuntes. Por amor a ellos, terminŽ el serm—n.

En casa, esa tarde, me propuse no preparar m‡s sermones para la congregaci—n en general. Todos mis sermones ser’an para aquellas cuatro personas solamente. Esta fue la decisi—n m‡s sabia que yo pude haber hecho, aunque no me di cuenta al momento. Uno de estos cuatro era un joven que m‡s tarde comenz— su propia iglesia con 150 miembros.

Prepare sus mensajes para aquellos que los toman con seriedad. Prepare a las personas mas fuertes para ayudar a los dŽbiles.

El producto principal del l’der

 Lo que has o’do de m’ ante muchos testigos, esto encarga a hombres fieles que sean id—neos para ense–ar tambiŽn a otros. 2Timoteo 2:2.

La cosa m‡s importante que un l’der cristiano deber’a producir es otros l’deres. As’ fue como Timoteo, el amigo de Pablo, termin— en el ministerio.

Algunos pastores parecen renuentes a preparar a otros hombres de su congregaci—n para el liderazgo. He conocido a muchos pastores y sospecho que algunos tienen temor de que otros puedan surgir, tomar su lugar y dejarlos sin trabajo. En lugar de tomar el riesgo, ellos prefieren que la congregaci—n, como un todo, permanezca mediocre.

El evangelista Leighton Ford nota c—mo algunos l’deres fuertes fallan en desarrollar el liderazgo bajo ellos, con resultados desastrosos a largo plazo:

Quiz‡s algunos de la primera generaci—n de l’deres vieron la segunda generaci—n como competidores no bienvenidos y no tuvieron la intenci—n de desarrollarlos. Un proverbio indio dice: ÒNada crece bajo un ‡rbol de banyanÓ. (Un ‡rbol imponente en Florida.) A veces la sombra de estos l’deres fuertes era tan grande que las peque–as semillas debajo de ellos no fueron alimentadas[17] .

La observaci—n y la experiencia demuestran que Dios siempre promociona a un ministerio mayor a los l’deres que preparan a otros para tomar su lugar.

Conclusi—n

El llamado al liderazgo viene de Dios por gracia. Nadie la merece. El l’der est‡ comprometido con la gente m‡s bien que con un programa. Su estrategia es preparar a otros para hacer la obra del ministerio que incluye la capacitaci—n a otros para dirigir.

De este cap’tulo aprendemos

á      Para escoger l’deres Dios se basa en su gracia, y no en alguna sabidur’a especial que posea un candidato.

á      La funci—n del l’der es pastorear el pueblo de Dios.

á      La estrategia del l’der es preparar personas para hacer la obra del ministerio.

á      El producto principal del l’der es otros l’deres.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 5

1.    ÀCu‡l es el gran mito acerca del liderazgo cristiano y por quŽ es un mito?

2.   ÀCu‡l es la funci—n del l’der y quŽ implica?

3.   ÀCu‡l es la estrategia del l’der? ÀC—mo puede usted aplicarla?

4.   ÀCu‡l es el producto principal de un l’der?

5.    ÀCu‡l es la trampa comœn mencionada en este cap’tulo ? ÀC—mo puede usted evitarla?


 CAPITULO 6: La visi—n

Una Çvisi—nÈ es un sue–o posible que involucra tres aspectos:

á      Un sue–o

á      Un plan realizable

á      Pasi—n

Esto significa una meta de gran valor, dif’cil de realizar, que requiere una inversi—n personal y de tiempo, a largo plazo. 

Ambos aspectos deben existir para que exista una Çvisi—nÈ. Un plan sin un sue–o carece del ’mpetu para atraer los l’deres necesarios para hacerlo funcionar. Sin un plan, un sue–o es meramente visionario y nunca aterrizar‡.

La Reforma Protestante fue el resultado de la visi—n de varios hombres como Lutero, Calvino y Knox. Fue una meta de valor inmenso, que cost— muchas vidas por m‡s de tres generaciones. La libertad religiosa y la prosperidad que muchos pa’ses disfrutan hoy es el resultado directo de esa visi—n.

La revoluci—n latinoamericana bajo Sim—n Bol’var fue el resultado de una visi—n. Bol’var so–— en la liberaci—n de todo un continente. Fue costoso y requiri— de una inversi—n de recursos de por vida, pero la liberaci—n de un continente val’a la pena.

Una visi—n no necesita ser tan ambiciosa como los ejemplos mencionados arriba. Cada iglesia u organizaci—n cristiana exitosa fue comenzada por una persona que tuvo la visi—n de que esto pasar’a.

Sin un plan, una visi—n es meramente visionaria

Escuchar a un visionario puede ser entretenido pero tambiŽn lo son las pel’culas.

Elocuencia no es igual a visi—n. Ciertas personas inteligentes y articuladas hablan elocuentemente sobre lo que se necesita hacer. Parecen m‡s adictos a analizar las deficiencias de otros que a crear planes realizables. Aunque estas personas parecen eruditas y hablan con mucha confianza, uno nunca logra agarrar exactamente lo que est‡n diciendo. Los pol’ticos con frecuencia son as’. Es como captar humo. Estos son visionarios en el mejor de los casos y l’deres de ningœn modo...solo charlatanes que deben ser pasados por alto.

Igualmente, un supuesto l’der sin visi—n es un administrador no m‡s.

Lo que arranca todo

Un tercer elemento tiene que estar presenteÉpasi—n. Esto significa un compromiso personal de todo su ser; cabeza y coraz—n tambiŽn. Sin esto, la visi—n y el plan son como un carro deportivo sin gasolina. Lindo, pero no se arranca.

Caracter’sticas de una buena visi—n

Simplicidad

Usted debe ser capaz de explicar su visi—n en pocos segundos. De lo contrario, es muy compleja. La gente necesita comprenderla para apoyarla. Su literatura promocional debe proyectar la visi—n en la primera l’nea o m‡ximo en las dos primeras.

Un eslogan o un acr—stico ayudan. Si usted puede producir un eslogan, este ayudar‡ a la gente a agarrar la idea[18].

Dif’cil pero no imposible

Si fuera f‡cil, alguien ya lo habr’a hecho. Si la meta es realizable y deseable, pero no ha sido hecha es porque nadie cree que sea posible o porque nadie tiene la capacidad de mando para intentarlo.

Para alcanzar una visi—n, la persona debe distinguir entre imposible y dif’cil. La habilidad para tomar lo que otros ven como imposible y elaborar un plan para hacerlo, es la diferencia entre un obrero cristiano y un l’der cristiano.

Debe beneficiar el reino de Dios, no su propia autoestima

ÀC—mo su visi—n beneficia el reino de Dios y produce gente santa? Recuerda, la meta de Dios es crear un pueblo santo para su Reino y glorificar su nombre de esta forma. Todo lo que hacemos debe calzar en esta meta o nuestra idea no viene de Dios.

Algunos han construido sus propios imperios como monumentos a ellos mismos, en nombre del reino de Dios. Otros tienen una fuerte necesidad psicol—gica de afirmar su propia val’a. Cuidado con tus motivaciones.

Debe estar fundamentada en un llamado personal de Dios

Solo porque es una buena idea no necesariamente significa que Dios est‡ llam‡ndote para que la ejecuta. David tuvo la grandiosa idea de construir un templo para honrar a Dios. Nat‡n, el profeta, le inform— que Dios estaba feliz con la idea, pero que era Salom—n quien ser’a llamado para hacerlo.

Conclusi—n

Aunque la Biblia ense–a solamente una filosof’a de liderazgo cristiano, los estilos de liderazgo pueden diferir, dependiendo de los temperamentos y de las circunstancias. Unos son pioneros, otros gerentes, y algunos son personal de mantenimiento.

Un l’der est‡ parcialmente caracterizado por tener la visi—n inicial. Una visi—n es un sue–o realizable.

De este cap’tulo aprendemos

á      Una visi—n es un sue–o asequible de gran valor perdurable, dif’cil de lograr y que requiere un gran desembolso de recursos.

á      Una visi—n debe estar acompa–ada de un plan o ser‡ simplemente un sue–o visionario que no conduce a ninguna parte.

á      La visi—n debe ser lo suficientemente simple para que las personas la entiendan y se involucren en ella.

á      La visi—n viene normalmente por un caminar personal con Dios, como cualquier otro llamado.

á      Una visi—n genuina debe ser para el progreso del reino de Dios para su gloria, no meramente para nuestra propia satisfacci—n personal.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 6

1.    ÀCu‡les son los tres estilos de liderazgo mencionados en este Cap’tulo? ÀDe cu‡l clase es usted? ÀLe gustar’a ser diferente?

2.   Defina la palabra Çvisi—nÈ.

3.   ÀCu‡les son los elementos esenciales de una visi—n?

4.   ÀCu‡l ser’a una caracter’stica principal de un visionario?

5.    ÀC—mo un creyente recibe de Dios una Çvisi—nÈ para su vida y ministerio?


 CAPITULO 7: Planificaci—n y metas

En este cap’tulo, trataremos con la planificaci—n en dos niveles, grande y corto. Primero, discutiremos la clase de plan que usted necesita para una visi—n grande del tipo mencionada en el cap’tulo seis. Entonces, trataremos con una simple planificaci—n anual como la que se usa en la planificaci—n de una iglesia local.

La planificaci—n de la visi—n 

Suponga que su visi—n es establecer la escuela cristiana m‡s grande e influyente de la ciudad. ÀC—mo crear’as un plan para esta visi—n?

El Žxito de su visi—n depende en gran parte de su habilidad para comunicarla a los participantes y apoyadores potenciales. Esto a su vez, depende de su propia habilidad para pensar en pasos intermedios hacia la meta y conseguir una comprensi—n realista de los recursos necesarios.

Escribir su visi—n en un p‡rrafo breve es de gran ayuda. H‡gala simple. DespuŽs, escriba sus metas intermedias y c—mo espera lograrlas.

Para convencer a los cristianos maduros de la validez de su visi—n, el plan necesita incorporar ciertos elementos ministeriales, a veces encontrados en los principios de las misiones.

Los elementos de un buen plan

En su plan, usted necesita aclarar lo siguiente:

ÀC—mo ser‡ eventualmente reproducible por los participantes?

Este es un principio b‡sico misionero. Cuando los ap—stoles establec’an iglesias, ellos capacitasen a hombres claves para hacer lo mismo. Una pregunta importante para hacerse es: ÀCu‡nto de lo que estoy haciendo es reproducible por la gente que estoy ministrando, usando sus propios recursos?

ÀC—mo podr‡ autofinanciarse?

Parte del plan debe ser lograr autofinanciamiento del ministerio. De lo contrario, usted habr‡ creado un sistema de dependencia. Esto impide la madurez cristiana. Si su visi—n requiere su existencia perpetua para hacerla funcionar, entonces usted est‡ construyendo su propio nido, no el reino de Dios.

ÀC—mo obtener los recursos necesarios?

Cada l’der cristiano de Žxito puede decir c—mo comenz— con nada y c—mo Dios le provey— poco a poco. Dios raramente pone todo en nuestras manos de golpe. Dios normalmente nos obliga comenzar con poco. Mire cada peque–o recurso dado por Dios como un pago inicial de la visi—n.

ÀCu‡les son sus metas intermedias?

Uno de los recursos m‡s efectivos para convencer a las personas de la realidad de su visi—n es tener metas intermedias. Estas son las etapas por las que pasar‡s para cumplir con su visi—n. Su primera meta debe ser algo obviamente asequible, de preferencia algo en lo que usted ya ha hecho progresos.

Considere el efecto en los potenciales apoyadores si sobre su visi—n de la escuela cristiana usted les dice: —Nosotros tenemos la propiedad escogida y ya hemos hecho un pago inicial.

El impacto psicol—gico es incre’ble y contesta en voz alta y clara la primera pregunta que ellos ten’an en sus mentes: ÀEs este hombre en serio? Esto demuestra una iniciativa y un movimiento pr‡ctico.

Evaluaciones

Usted necesita evaluar a intervalos regulares su progreso hacia las metas. H‡gase las siguientes preguntas: ÀCu‡nto de mis metas intermedias he logrado? ÀEl tiempo para mis metas ha sido mayor que el esperado? ÀCu‡les son los principales impedimentos?  

Siempre habr‡ en la iglesia personas que no aceptan las metas, no importa lo que usted haga. Estas personas quieren hacer algo diferente, e incluso declaran que Dios las ha llamado para hacer esto o aquello. Al establecer una iglesia local, el liderazgo necesita hacer todo lo posible para acomodar a estas personas sin perder de vista las metas.

Ponga todo por escrito

Esto ayuda a aclarar sus propios pensamientos as’ como tambiŽn ayuda a medir su progreso. Usted puede peri—dicamente poner por escrito en el plan de visi—n la pregunta siguiente: ÇNosotros sabremos que estamos progresando para alcanzar la visi—n cuandoÉÈ. Luego ponga alguna meta intermedia para que los participantes sepan que est‡n progresando hac’a la visi—n.

Los participantes ver‡n mejor donde ellos mismos est‡n en el plan. Adem‡s, demuestra que usted, como un l’der cristiano con integridad, no tiene nada que esconder.

La planificaci—n dentro de la iglesia local

En la iglesia local, los l’deres necesitan establecer la visi—n y las metas. Una iglesia sin una visi—n y sin metas claras no ir‡ a ninguna parte. La planificaci—n anual es imprescindible para una iglesia.

Ejemplo: Suponga que a su comunidad han llegado algunas familias j—venes. Su meta es alcanzar para Cristo cinco de estas nuevas familias durante el pr—ximo a–o. Usted y su iglesia se han comprometido con este desaf’o y anuncian esta meta a la congregaci—n. ÀY ahora quŽ?

Revise la meta a menudo con su gente

P’dales sus opiniones creativas. Esto les ayuda a Çhacer suyaÈ la meta. Establezca una base de datos para revisar sus ÇprogresosÈ. Por ejemplo, si usted tiene una meta para este a–o, entonces tome datos cada dos meses para revisar resultados. Esto ayuda a mantener a todos en la ruta.

Prep‡rese para la oposici—n

Siempre habr‡ los que se oponen, no importa lo que usted haga. Ejemplo: Su meta es ganar cinco parejas j—venes para el Se–or. Entonces un domingo alguien se aproxima a usted en la iglesia y le dice: —A nuestro grupo nos gustar’a comenzar un ministerio para los ancianos en el asilo—. ÀC—mo responder’a?

Usted podr’a responder: —Eso es una meta laudable, pero Àc—mo encaja con nuestra visi—n y de incorporar cinco parejas j—venes a la iglesia este a–o? DemuŽstreme c—mo su idea apoya la visi—n de la iglesia y nosotros la aprobaremos. De lo contrario, no—. Hacer esto ayuda a sus miembros a permanecer enfocados en el trabajo sin desviarse.

Inevitablemente en la iglesia, surgir‡n problemas que podr’an absorber su tiempo. Tenga cuidado con esto. Ejemplo:

En la invasi—n de Normand’a en la Segunda Guerra Mundial, todo lo que hubiera podido salir mal, sali— mal. Hubo m‡s bajas que lo anticipado. Pero los generales dieron la orden de avanzar. Los aliados ganaron, a pesar de los errores y las bajas.

Ejemplo de un plan

En esta ilustraci—n el liderazgo de la iglesia decide establecer una escuela para unos 300 estudiantes dentro de diez a–os. La escuela podr‡ sostenerse a s’ misma, sin necesidad de recursos de la iglesia.  

Establezca metas intermedias

Las metas intermedias se refieren a los pasos m‡s peque–os necesarios para llegar al objetivo final. Algunos pasos intermedios pueden ser:

¥ Comenzar el primer a–o con un centro de cuidado diario infantil para informar a la gente del vecindario de la existencia de la iglesia. Comenzar un jard’n de infantes usando los salones de la escuela dominical. A–adir un grado cada a–o hasta alcanzar el objetivo. 

¥ Reclutar dos maestros durante el primer a–o para poder a–adir un nuevo grado el pr—ximo a–o.

¥ Designar el diez por ciento de las ofrendas al proyecto escolar para proveer de fondos para el pr—ximo a–o y para un fondo de construcci—n.

Lista de recursos disponibles

Una parte gratificante de implementar una visi—n ordenada por Dios es mirar c—mo Žl provee. Las personas a menudo descubren que tienen m‡s recursos de los que pensaron.

La iglesia tiene dos maestros de escuela calificados disponibles. El pastor asistente fue antes un administrador escolar y puede funcionar como administrador del proyecto en sus etapas iniciales. Los salones de escuela dominical pueden ser usados como salones de clase durante los primeros tres a–os. Ocho familias de la iglesia tienen ni–os preescolares y han expresado interŽs en poner a sus hijos en el proyecto. La iglesia tiene $10.000 para gastos iniciales.

La iglesia tiene suficiente terreno para expandirse con nuevos edificios.

Lista de recursos necesarios

Para completar el objetivo final, se necesitan 20 personas calificadas. Este grupo incluye a los maestros para todos los grados, una secretaria, un registrador y dos administradores.

Necesidades financieras: El proyecto necesitar‡ unos $250.000 para nuevos edificios y $50.000 para equipos, dentro de los pr—ximos cinco a–os, para poder acomodar desde el quinto al octavo grado.  

Reproducci—n

En el quinto a–o, se comenzar‡ a preparar maestros interesados en administraci—n escolar. Esto liberar‡ a los administradores actuales para iniciar una nueva escuela en lado de la ciudad.

Conclusi—n

Un buen plan solidifica la visi—n. Un breve bosquejo del plan da credibilidad y comprensi—n. Las metas intermedias hacen ver m‡s asequible la visi—n a largo tŽrmino. Un buen plan incluye las formas para conseguir los recursos necesarios.

En cualquier plan, ya sea una visi—n grande o la planificaci—n anual de una iglesia, siempre habr‡ opositores y problemas que distraen. Un buen l’der permanece en la meta y no permite que estas cosas lo desv’en.

De este cap’tulo aprendemos

á      Es muy œtil poner su visi—n en papel. Un p‡rrafo breve que explique la visi—n ayuda a las personas a comprender r‡pidamente la idea principal.

á      Un buen plan incorpora metas intermedias. As’ es c—mo usted mide los progresos. Esto incluye planes para obtener los recursos necesarios.

á      Revise los progresos con sus subordinados regularmente para mantenerse en la ruta.

á      No permita que los problemas o los oponentes lo desv’en de la meta.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 7

1.    Describa algunos elementos de un buen plan.

2.   ÀCu‡les son los beneficios de escribir su visi—n y sus planes?

3.   ÀQuŽ es una meta intermedia? DŽ un ejemplo.


 CAPITULO 8: El pensamiento creativo

En una conferencia de misiones en los Estados Unidos, los maestros de Escuela Dominical decidieron que todos los ni–os deben comprender lo que un misionero hace.

Unas maestras, sin embargo, objetaron. Ellos pensaban que los ni–os de cinco y seis a–os eran muy peque–os para comprender el concepto de las misiones.

Una de las maestras present— una idea. Ten’a una cortina de ba–o con un mapa del mundo impreso. Durante la conferencia, ellas llevaron la cortina de ba–o a la clase junto con latas de crema de afeitar. Colocaron algo de crema sobre las partes del mapa que representaban a los Estados Unidos y a otros pa’ses donde hab’an enviado misioneros.

Las maestras dijeron que la crema representaba el mensaje sobre Jesœs. Explicaron a los ni–os que aquellos eran los pa’ses donde el evangelio estaba siendo predicado. Entonces preguntaron a los ni–os por quŽ no hab’a crema de afeitar sobre los otros pa’ses. Ellos explicaron algo sobre la gente en ciertos pa’ses y que ellos no ten’an el evangelio. As’ que alguien deb’a llevarles el evangelio. ÀC—mo?

Las maestras pidieron a los ni–os que se sacaran los zapatos, que pisaran sobre un mont—n de crema y que caminaran sobre los pa’ses en los que no hab’a nada de crema.

Al final de la conferencia, el pastor pregunt— a los ni–os de cinco a–os: —ÀQuŽ es un misionero?— Los ni–os peque–os contestaron: —Un misionero lleva el mensaje de Jesœs a lugares donde la gente no lo tiene.

Estas maestras resolvieron un problema que se consider— originalmente imposible porque una de ellas pensaba de forma creativa.

Una de las caracter’sticas principales que distingue a los l’deres genuinos de los meros gerentes es el pensamiento creativo. Esto explica el porquŽ algunos l’deres parecen contentos de mantener el estatus quo.

Definiciones y elementos

Podemos definir el pensamiento creativo como la habilidad para inventar ideas originales para cumplir metas.

La fuente del pensamiento creativo es nuestra imaginaci—n. Esta es una facultad de la mente dada por Dios, y que Žl espera que usemos. La direcci—n de Dios casi siempre viene a travŽs de la aplicaci—n de nuestras propias facultades mentales.

ÀPor quŽ no somos mejores en pensar y liderar creativamente?

Pereza

Pensar es un trabajo duro. El pensamiento creativo es el m‡s dif’cil de todos. Pregœntele a un novelista. La mayor’a le dir‡ que solamente escriben tres o cuatro horas por d’a porque es muy cansador.

En un pastorada, es posible caer en la rutina, como en cualquier otro trabajo; la preparaci—n del serm—n, las visitas, etc. ÀPor quŽ no tomar una hora a la semana para buscar algunas ideas frescas?

Teolog’a equivocada acerca de la gu’a divina

Los cristianos algunas veces tienen conceptos err—neos sobre la manera en que funciona la mente. Ellos esperan que Dios les dŽ una revelaci—n divina, mientras que Dios espera que ellos usen las facultades mentales que Žl les ha dado. Resultado: Nadie hace nada y nada se consigue.

Me acuerdo una vez en Ecuador, mi compa–ero y yo quisimos evangelizar a algunos de los pueblos m‡s peque–os, cercanos a la ciudad. Rentamos una carpa grande para las reuniones y oramos pidiendo direcci—n para saber en quŽ lugar comenzar. Salimos a buscar varios posibles sitios para instalar la carpa, pero por un par de d’as no sentimos paz con respecto a algœn lugar en particular. Finalmente mi compa–ero dijo: ÒSabes, la gran comisi—n dice que prediquemos a todo el mundo. Quiz‡s no importa d—nde instalemos la carpa. Estaremos evangelizando a las personas, no importa en quŽ pueblo comencemosÓ.

Conclu’ que mi compa–ero ten’a la raz—n. As’ que cargamos la carpa, fuimos al pueblo m‡s cercano y tuvimos una campa–a evangelista excelente. Nosotros hab’amos estado esperando una gu’a divina especial que era innecesaria.

Represi—n de las facultades creativas

Un maestro de colegio puso un peque–o punto sobre la pizarra y pregunt— a la clase que pensaba que era. Todos los estudiantes estuvieron de acuerdo en que solo era un punto de tiza sobre la pizarra. El maestro replic—: ÒHice el mismo ejercicio ayer con un grupo de ni–os peque–os. Uno pens— que era un huevo de insecto o quiz‡ un ojo de p‡jaro. Otro pens— que era la cabeza de un hombre calvo visto desde un avi—nÓ.

ÀPor quŽ la diferencia? En los a–os entre el jard’n de infantes y el colegio, los estudiantes no estaban usando su imaginaci—n. ÀPor quŽ? Porque ellos estaban aprendiendo a ser Çespec’ficosÈ acerca de las cosas, aprendiendo las Çrespuestas correctasÈ y lo que es ÇrealistaÈ.

Absorber hechos no es lo mismo que ejercitar la mente. En algunos pa’ses, el sistema de educaci—n se basa en la memorizaci—n. Los estudiantes escriben palabra por palabra lo que dice el profesor, luego lo copian a limpio en un cuaderno en casa. Se dice que esto es la Çeducaci—nÈ, pero no lo es. Es lavado de cerebro.

Los cristianos pueden memorizar vers’culos, sin pensar en c—mo aplicarlos. Los l’deres cristianos, de igual forma, pueden tomar cursos sobre liderazgo, leer libros y mantenerse al tanto de las œltimas tŽcnicas de administraci—n. El peligro de esto es suponer que absorber datos acerca del liderazgo equivale a aprender c—mo liderar. En algœn punto, necesitamos pensar c—mo aplicar esto a nuestro contexto en forma efectiva.  

La lluvia de ideas

En una reuni—n en una compa–’a de pinturas, los tŽcnicos estaban buscando nuevas ideas para quitar la pintura. Un hombre sugiri— humor’sticamente mezclar dinamita con la pintura. De esa forma, a–os m‡s tarde, ellos podr’an lanzar un f—sforo en la pared pintada y hacer volar la pintura.

Una vez que las risas terminaron, el grupo tom— esta rara idea y present— una soluci—n sorprendente: Mezclar un qu’mico con la pintura, el que reaccionar’a posteriormente con la pintura si se pasaba sobre ella para disolverla. As’ es como se invento la quitapintura.

ÀHay alguna raz—n para que un grupo de l’deres cristianos no pueda usar la tŽcnica de lluvia de ideas? Un golpe de genialidad es algunas veces una tonter’a modificada. Saber esto nos ayuda a superar las inhibiciones en ser creativos.

A continuaci—n un ejemplo de pensamiento creativo en el campo misionero:

Daniel es un pensador creativo. Como misionero en Ecuador, vivi— en una comunidad de clase alta para alcanzarla para Cristo. Cualquiera que se convierta ser’a llevado a la nueva iglesia que Žl y los nacionales estaban construyendo cerca de all’. La iglesia de Daniel en los Estados Unidos quer’a participar en la visi—n enviando un equipo de trabajo por una semana para ayudar a construir el edificio de la iglesia.

El pensamiento creativo de Daniel not— algunos hechos:

Cada miembro del equipo hab’a contribuido a un fondo para pagar por su cuarto y comida. Daniel hab’a hecho amigos entre varios de sus vecinos. ÀPor quŽ no alojar el equipo con los vecinos? El contacto entre los vecinos y el equipo podr’a ser ventajoso para el evangelismo.

ÀLos resultados? El equipo se aloj— con las familias de esa comunidad de clase alta y lazos de amistad se formaron entre los trabajadores y las familias anfitrionas. Los visitantes americanos consiguieron una experiencia de primera mano en el campo misionero al estar en contacto directo con nacionales.

Daniel us— los fondos para ofrecer un banquete de agradecimiento a las familias anfitrionas. Las familias que asistieron al banquete vieron el edificio de la nueva iglesia y algunos vinieron a Cristo y ahora son miembros de esa iglesia.

Este es uno de los mejores ejemplos que yo he visto de un l’der que toma la m‡xima ventaja de los recursos limitados por el pensamiento creativo para generar una circunstancia beneficiadora para todos.

Conclusi—n

El pensamiento creativo acarrea usar nuestra imaginaci—n para inventar ideas originales para resolver problemas. En este proceso existen barreras. Los l’deres efectivos las superan.

De este cap’tulo aprendemos

á      Dios desea que nosotros nos entreguemos al pensamiento creativo porque Dios nos dio la facultad de la imaginaci—n para hacerlo.

á      Existen numerosas barreras para el pensamiento creativo. Necesitamos estar conscientes de ellas.

á      La lluvia de ideas es una buena forma de practicar nuestras facultades creativas.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 8

1.    ÀQuŽ es el pensamiento creativo?

2.   DŽ un ejemplo de pensamiento creativo de su propia experiencia.

3.   Haga una lista de algunas de las barreras del pensamiento creativo.

4.   ÀQuŽ es una lluvia de ideas? ÀCree usted que esto podr’a funcionar en su contexto cultural particular?


 CAPITULO 9: Relaciones entre l’deres cristianos

En los dos primeros cap’tulos, aprendimos sobre las actitudes de servicio e integridad junto con una disposici—n de abrazar el sufrimiento. Hay otro lado de esta moneda.

Segœn la Escritura, los l’deres ordenados por Dios tienen ciertos derechos y privilegios que nadie puede hacer caso omiso sin un proceso debido.

Nuestra cultura actual tiende hacia la independencia, al individualismo y al descrŽdito de las instituciones. Estas actitudes pueden llevar a despreciar la autoridad espiritual que Dios da a los ministros. Puede ocurrir que los miembros de una iglesia se sometan a su ministro porque Žl les cae bien, y no porque respeten su oficio o reconozcan su autoridad espiritual.

Lo peor ser’a que nosotros como ministros ordenados, inadvertidamente violemos los derechos de nuestros compa–eros ministros[19]. Podemos terminar tratando a nuestros colegas como menos de lo que la palabra de Dios dice que ellos son. Si comprendemos los derechos de los ministros, podemos evitar tratar a nuestros colegas ministros sin Žtica. Algunos de estos derechos y privilegios son:

El derecho al respeto

Los ancianos que gobiernen bien, sean tenidos por dignos de doble honor, mayormente lo que trabajan en predicar y ense–ar. 1Timoteo 5:17

La prŽdica y la ense–anza de la palabra son tan fundamentales para el ministerio cristiano, que nosotros debemos ser cuidadosos de honrar a los ministros llamados para esto. Esto incluye evitar comentarios da–inos sobre un compa–ero ministro.

Hay excepciones, sin embargo. Tenemos el derecho y el mandato de hablar en contra de los herejes, ya sea que ellos se llamen a s’ mismos ministros o no. En efecto, estos no son compa–eros ministros. (Romanos 16:17-18)

Los casos de disciplina que involucran ministros es otra excepci—n. Se debe evaluar a un compa–ero ministro para considerarlo para un futuro trabajo. Las evaluaciones negativas pueden ser correctas en tal situaci—n.

Tratamos a nuestros ministros colegas como a iguales porque eso es lo que ellos son delante de Dios. En la eclesiolog’a reformada, no hay otro rango m‡s alto que el ministro ordenado en esta dispensaci—n. Algunos ministros ganan m‡s respeto que otros debido a su experiencia o logros. Pero bajo ninguna circunstancia nosotros debemos tratar a un ministro ordenando como menos que un ministro de Cristo.

Esto significa que los ministros tienen derecho a defenderse en contra de los abusos de otros cuando sea necesario hacerlo as’ por el honor del evangelio. Este es todo el punto detr‡s de 2Corintios, as’ como tambiŽn de 1Corintios Cuatro. Pablo tuvo que defenderse de una actitud desde–oso de los creyentes de Corinto. ƒl no lo hizo por s’ mismo, sino por el honor del evangelio y porque las actitudes de ellos eran pecaminosas.

Ser un siervo predispuesto al sufrimiento no siempre significa que un l’der debe permitir que lo pisoteen. Cuando el honor del evangelio es cuestionado, no solamente tiene el derecho a defenderse, sino la obligaci—n de hacerlo.

El derecho a la autoridad en su propio ministerio

...anunciaremos el evangelio en los lugares m‡s all‡ de vosotros, sin entrar en la obra de otro para gloriarnos en lo que ya estaba preparado. 2Corintios 10:16

Y de esta manera me esforcŽ a predicar el evangelio, no donde Cristo ya hubiese sido nombrado, para no edificar sobre fundamento ajeno. Romanos 15:20

Incluso el ap—stol Pablo reconoci— el concepto de ÇterritorioÈ en el ministerio. Cada ministro tiene su ÇesferaÈ, que nosotros respetamos. Si un ministro est‡ trabajando en una determinada ‡rea, nosotros la evitamos. Nosotros nos refrenamos de construir nuestra iglesia cerca de otra obra leg’timamente evangŽlica. Evitamos evangelizar pueblos donde otros est‡n evangelizando. Por el tŽrmino Çfundamento ajenoÈ Pablo reconoc’a que los ministerios que Žl encontraba, eran propiedad de otros.     

El derecho a la autoridad sobre su propio reba–o

Por tanto, mirad por vosotros, y por todo el reba–o en que el Esp’ritu Santo os ha puesto por obispos, para apacentar la iglesia del Se–or, la cual Žl gan— por su propia sangre. Porque yo sŽ que despuŽs de mi partida entrar‡n en medio de vosotros lobos rapaces, que no perdonar‡n al reba–o. Hechos 20:28-29

El Esp’ritu Santo da a cada ministro un reba–o particular para apacentar. De esto deducimos ciertos principios Žticos.

Nosotros no robamos ovejas de otro reba–o. Algunos se consideran a s’ mismos y a sus denominaciones tan superiores, que se justifican al tomar gente de otros grupos evangŽlicos. Esto es una forma religiosa de robo.

El derecho a estar libre de acusaciones sin el debido proceso

Contra un anciano no admitas acusaci—n sino con dos o tres testigos. A los que persisten en pecar, reprŽndelos delante de todos, para que los dem‡s tambiŽn teman. 1Timoteo 5:19-20

En el estudio de la disciplina eclesi‡stica, se topa con un concepto jur’dico: La carga de pruebas queda con los acusadores, no con el acusado. Esto es doblemente verdad en el caso de los oficiales de las Iglesias. Se requiere mœltiples testigos para admitir una investigaci—n.

Nadie tiene derecho de acusar a un ministro sin dos o m‡s testigos. Igualmente nosotros como ministros no podemos recibir acusaciones en contra de cualquier anciano de la iglesia sin el nœmero requerido de testigos.

El chisme sobre los ministros ha da–ado muchas iglesias. Insistir en el mandato b’blico ya mencionado podr’a ayudar mucho a aliviar este peso de la iglesia.

El derecho a ser juzgado por sus iguales

La expresi—n Çdebido procesoÈ se refiere a un juicio delante de sus iguales, en el cual un ministro puede responder a las acusaciones hechas en su contra. Segœn el texto anterior, este derecho incluye al menos dos cosas.

Ninguna congregaci—n tiene el derecho a recibir acusaciones en contra de un ministro. Timoteo, no la congregaci—n, ten’a la autoridad para recibir acusaciones en contra de los ancianos. Aun entonces, era necesaria una evidencia substancial.­

El ministro acusado no tiene nada que probar

Toda la carga de la prueba est‡ sobre los acusadores. Si ellos fracasan en sustentar su acusaci—n, habr‡n cometido difamaci—n y deber‡n ser reprendidos.

El derecho de voz y voto en todos los asuntos que conciernen a su ministerio

Parecer’a que esto ser’a evidente, pero es asombroso c—mo esto es pasado por alto frecuentemente[20].

Una jerarqu’a cristiana usualmente tratar‡ a sus trabajadores como empleados y no como ministros. Los derechos y privilegios que la Biblia garantiza a los ministros se lavan en el remolino de la burocracia.

Una organizaci—n misionera estaba escribiendo su manual de pol’tica para los equipos misioneros. Ellos consideraron c—mo conseguir una perspectiva correcta de las situaciones de crisis que podr’a levantarse dentro de los equipos misioneros. CrŽalo o no, adoptaron la siguiente pol’tica necia: ÒLas percepciones de la realidad deben ser las del l’der del grupoÓ.

Esta absurda declaraci—n supone que el l’der nunca es la causa de la crisis porque sus percepciones son siempre exactas[21]. La realidad es que a veces el l’der mismo, en si, es la crisis.

Nosotros vemos en varios casos c—mo aun los ap—stoles evitaban imponer la autoridad sobre los ancianos ordenados. Ellos reconoc’an el derecho de otros a ser consultados en asuntos que los afectaban.

Ejemplos: En el concilio de JerusalŽn, Hechos 15, todos los ancianos presentes tuvieron voz y voto, incluso los que no eran ap—stoles.    

Pablo dice a Filem—n en vers’culo 14:

...pero nada quise hacer sin tu consentimiento, para que tu favor no fuese como de necesidad, sino voluntario.

Como un ap—stol, Pablo pudo haber dado —rdenes pero no lo hizo. Consistente con un estilo cristiano de liderazgo, Pablo rehus— dictarle a Filem—n.

Con respecto a Apolos, Pablo dice:

Acerca del hermano Apolos, mucho le roguŽ que fuese a vosotros con los hermanos, mas de ninguna manera tuvo voluntad de ir por ahora; pero ir‡ cuando tenga oportunidad. 1Corintios 16:12

Pablo le Çrog—È, pero no le orden—. Nadie, no importa su rango en una jerarqu’a, tiene el derecho a pasar por alto la autoridad de un ministro ordenado y tomar decisiones que afectar‡n el ministerio de ese hombre sin concederle voz en el asunto. Hacer esto es descortŽs e inmoral.

La pr‡ctica de la paridad: Consejos para unas buenas relaciones entre los ministros

El pacto entre los l’deres

Dos o m‡s l’deres pueden hacer un acuerdo entre ellos para defenderse mutuamente cuando uno es atacado verbalmente, especialmente en su ausencia. Esto presenta un frente unido que tiende a silenciar las cr’ticas. Los l’deres aprenden que si quieren atacar verbalmente a sus colegas, mejor lo hagan cuando usted no est‡ presente. De otra manera, arriesgan una buena rega–ada.

ÀQuŽ hacer si la cr’tica es correcta en su afirmaci—n? D’gale a esta persona que sus colegas en el ministerio son capases de tratar con el asunto.

Dios, con frecuencia, defiende al l’der, aun cuando estŽ equivocado en una decisi—n. Parece que Dios defiende su propio honor en tales casos porque Žl es el œnico que llam— al hombre. Los l’deres deben cuidarse del orgullo en este punto. Algunos l’deres suponen que un resultado positivo es el sello de la aprobaci—n de Dios con respecto a sus decisiones. Esto puede ser auto enga–o[22].

Integridad, no control

Yo no controlo a otras personas ni permito que otros me controlen. ÀEs esta actitud arrogante e independiente? Si la integridad es el fundamento de su relaci—n con aquellos en autoridad sobre usted, no lo es.

ÇTener el controlÈ es una forma en que los l’deres pueden relacionarse con la gente pero no es una buena forma de hacerlo. La forma sana y fundamental de relacionarse es con integridad.

Cumplir con su palabra

Cuando damos nuestra palabra, la cumplimos aunque no conviene. El salmista dice que el hombre es bienaventurado que aun jurando en da–o suyo; no por eso cambia. Salmos 15:4. Nosotros mantenemos nuestras promesas porque somos hechos a la imagen de Dios y Žl cumple con su palabra.

No hay nada err—neo en pedir a alguien renegociar un acuerdo por factores imprevistos. Sin embargo, nosotros no tenemos el derecho moral a romperlo solo porque tenemos el poder o la ÇautoridadÈ para hacerlo.

Esto es una verdad doble en las relaciones con los colegas ministros. Si usted llega a ser un l’der cristiano en una organizaci—n poderosa, la tentaci—n puede ser romper acuerdos inconvenientes, simplemente porque usted tiene el poder para hacerlo. El poder para hacer una cosa y el derecho a hacerla, son dos cosas diferentes.

He observado c—mo las organizaciones poderosas consideran un acuerdo como unilateral, obligando solamente a la parte m‡s dŽbil, y permitiŽndose cambiarlo con inmunidad. Esto es simplemente otra forma de la misma arrogancia que discutimos en el cap’tulo tres.

Cu’dese de esta tendencia humana si usted se convierte en un l’der de una organizaci—n influyente. Si hace acuerdos, lo mejor es cumplir con ellos. De lo contrario, su integridad se ver‡ erosionada lo que al final significa que se erosiona su derecho a liderar.

Grupo a quien rendir cuentas: Un comitŽ personal

Todo l’der necesita rendir cuentas a alguien, ya sea que la organizaci—n en que est‡ lo requiera o no. Escoja dos o a lo mucho tres amigos que estŽn de acuerdo en formar su grupo al que usted rendir‡ cuentas. Esto significa que usted los mantendr‡ advertidos de asuntos importantes que le afecten y escuchar‡ sus consejos.

Y en la multitud de consejeros est‡ la seguridad. Proverbios 24:6

Tal grupo puede simplemente existir como un comitŽ para dar consejos cuando las dificultades se presenten en su ministerio. O, puede tener m‡s autoridad de acuerdo a la que usted les da.

Un l’der que no responde a nadie por sus acciones, llegar‡ a ser abusivo. La naturaleza humana normalmente no resiste esa tentaci—n. Un comitŽ personal evita esa clase de desastre. Un l’der que no rinde cuentas a nadie, llegar‡ a ser abusivo.

Tengo, en este momento, un comitŽ de este tipo, que incluye un pastor, un anciano y un presidente de un seminario. Yo formŽ este grupo hace a–os mientras soportaba un ataque de l’deres abusivos. Puesto que yo sab’a que mi involucramiento emocional podr’a cubrir mi percepci—n de la realidad, escog’ estos dos hombres para ayudarme. Estos llegaron a ser una ayuda indispensable en una situaci—n complicada que yo no pude manejar a solas.

Escog’ a esos hermanos porque son hombres con una valent’a moral intransigente. No vacilaron en pelear por mi cuando fue necesario. Encontrar estos me cost— mucho tiempo y reflexi—n porque tales hombres son escasos. P’dale a Dios darle a usted hombres con una integridad absoluta combinada con valent’a moral para que usted tenga a quiŽn responder por todo lo que hace. Dios te los dar‡. Escoja con cuidado.

Los tŽrminos de mi acuerdo con mi comitŽ personal son simples: Me compromet’ en avisarles de todo asunto de importancia que afectara mi ministerio y no tomar decisiones importantes sin antes considerar cuidadosamente sus consejos. Ellos se comprometieron en ayudarme en situaciones dif’ciles de conflicto.

Conclusi—n

Los l’deres ordenados por Dios tienen ciertos derechos y privilegios. Estos incluyen el derecho al respeto, a estar libre de acusaciones sin proceso jur’dico debido y tener la autoridad sobre su propio ministerio. Si entendemos estos derechos, estaremos preparados mejor para evitar pecar contra nuestros colegas. Es de gran ayuda crear un comitŽ personal propio y privado de consejer’a para y tener a quien rendir cuentas.

De este cap’tulo aprendemos

á      Aquellos a quienes Dios designa para liderazgo tienen ciertos derechos y privilegios b’blicos. No es Žtico ignorarlos.

á      La autoridad espiritual y el oficio de los l’deres deben ser respetados, aun si ellos no siempre est‡n en lo correcto.

á      Ellos tienen el derecho a voz y voto en todos los asuntos que afectan su ministerio.

á      Otro derecho importante incluye la libertad de acusaciones sin el debido proceso jur’dico.

á      Es recomendable para todo l’der tener alguien a quien rendir cuentas.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 9

1.    Segœn la Escritura, Àcu‡les son los derechos y privilegios de los l’deres nombrados por Dios?

2.   Describa los derechos y privilegios que la palabra de Dios otorga a los l’deres.

3.   ÀPor quŽ se recomienda un comitŽ de consejer’a o tener a alguien a quien el l’der debe rendir cuentas de sus actos?

4.   ÀQuŽ caracter’sticas le gustar’a ver en los l’deres con quienes est‡ usted asociado?


Parte Dos: La pr‡ctica 

 CAPITULO 10: La comunicaci—n con los subordinados

Un error comœn en el liderazgo cristiano es la falta de comunicaci—n. Muchos l’deres cometen errores t’picos de comunicaci—n que causan fricci—n. A continuaci—n, algunos de estos errores de los cuales necesitamos estar conscientes:

Suponer que se ha comprendido

Una vez ense–Ž espa–ol a alumnos de octavo grado. En una ocasi—n, me tomŽ 45 minutos explicando c—mo conjugar un verbo. Al final preguntŽ si hab’a alguna inquietud. Un estudiante levant— su mano y dijo: ÒSr. Smalling, ÀQuŽ es un verbo?Ó

La lecci—n fue una pŽrdida de tiempo para ese estudiante y fue mi culpa. Yo presum’ que todos sab’an lo que era un verbo y proced’ sin darles el fundamento necesario.

Como l’der, nunca suponga que su subordinado comprende el trabajo que debe hacer. Siempre verifique. Si ocurre un malentendido, es su culpa, no del subordinado.

Imag’nese a usted mismo trabajando, convencido de que est‡ haciendo lo correcto. Llega el supervisor y le dice: ÒÁQuŽ est‡ haciendo! ÁEsa no es la forma de hacer el trabajo!Ó Entonces, usted recibe un serm—n por no saber c—mo hacer bien el trabajo.

ÀHa tenido alguna vez esta experiencia? La mayor’a de nosotros la hemos tenido. Usted presume que est‡ haciendo bien su trabajo hasta que un supervisor se acerca y le dice que lo est‡ haciendo mal. Pregunta: ÀDe quiŽn es la culpa? Respuesta: Es culpa del supervisor, por no comunicarse. Usted no tiene la culpa de no saber.    

El s’ndrome del ÇSr. Inc—gnitoÈ

Hay personas que cuidadosamente arreglan sus vidas de forma tal, que es casi imposible contactarlas. Nunca est‡n disponibles. Evitan contestar el telŽfono y dejan la contestadora. Aunque no tienen una actitud hostil, uno se lleva la impresi—n de que otras personas entran en sus vidas cuando bien les gusta. Su actitud es, ­—no me llame; yo lo llamarŽ cuando me convenga.

Dos cosas son notables acerca de estas personas. Primero, no deben tener puestos de liderazgo cristiano. Segundo, son frecuentemente l’deres cristianos. Nosotros los llamamos Çse–ores Inc—gnitosÈ.

Un equipo misionero en el que yo serv’a, ten’a un l’der que justo era de este tipo. Los miembros del grupo ten’an sus residencias en la ciudad, la del l’der estaba en el campo. Cada miembro ten’a un nœmero telef—nico, excepto Žl. Las personas se quejaron porque Žl no estaba disponible, entonces Žl consigui— un telŽfono celular que en ese pa’s en esa Žpoca significaba un gasto significante del fondo del equipo misionero. A menudo, ese telŽfono dejaba de funcionar.

DespuŽs de un tiempo, comenzamos en privado a referirnos a Žl como ÇSr. Inc—gnitoÈ. El equipo misionero lleg— a no tomarlo en cuenta.

Afortunadamente, la mayor’a de los misioneros de ese equipo eran emprendedores que necesitaban poca supervisi—n. Este s’ndrome cre— un vac’o de liderazgo. ƒl hab’a perdido su liderazgo sin darse cuenta.

En contraste con el Sr. Inc—gnito, experimentamos el ejemplo de un pastor de una iglesia presbiteriana. Yo necesitaba visitarlo en su empresa. Un d’a, fui a la oficina, me presentŽ a la secretaria, me disculpŽ por no haber hecho una cita y le expliquŽ que deseaba ver al pastor. La secretaria ignor— mi comentario y dijo: —La oficina del pastor est‡ justo al final del pasillo. Vaya y entre.

Hice una pausa y dije: —ÀNo necesita anunciarme?— Ella contest—: —No. La puerta est‡ abierta. Pase no m‡s.

La puerta estaba abierta y el pastor estaba sentado detr‡s de un gran escritorio, escribiendo. ToquŽ la puerta. ƒl alz— la vista y dijo: —Pase.

Me disculpŽ por interrumpirlo y me indic— que iba a atenderme. ƒl dijo: —No hay nada m‡s importante que las personas. Estoy aqu’ para las personas, por tanto, no me ha interrumpido. Yo simplemente me ocupo en otro trabajo cuando no hay personas a quienes atender.

M‡s tarde yo reflexionaba: —Me pregunto si la actitud de este pastor tiene algo que ver con el hecho de que tiene 2000 personas en su iglesia.

El s’ndrome del revoloteo del halc—n

ÀAlguna vez ha tenido un supervisor que se para detr‡s para mirar todo lo que usted hace? ÀSe sinti— inc—modo? ÀTrabaj— mejor o peor?

A su subordinado, usted debe darle espacio para respirar y no ahogar su creatividad e iniciativa.

Si usted le da trabajo a alguien, asegœrese de que esta persona comprenda lo que usted espera de ella. Luego, dŽjela sola para que trabaje. Usted puede supervisarla en forma diplom‡tica con la pregunta:

-ÀNecesita algo? La retroalimentaci—n permanente es una clave importante para evitar problemas con sus subordinados. Pregunte a sus subordinados lo que piensan acerca del trabajo que debe hacerse. Usted se sorprender‡ de c—mo muchas veces ellos han malentendido totalmente. Sin embargo, haga esto sin insultar la inteligencia de sus subordinados. Evite la declaraci—n condescendiente: ÒRep’tame lo que le dijeÓ.

Decisiones unilaterales sin consultar

En un grupo misionero, un l’der sol’a tomar decisiones sin consultar a los otros ministros del grupo. Esta actitud caus— que el grupo sintiera que ellos y sus opiniones eran insignificantes. El sentirse despreciado y no respetado produjo la misma reacci—n en contra del l’der. El grupo comenz— a despreciarlo y a faltarle el respeto.

Los l’deres que hacen esto dan la impresi—n de que se consideran a s’ mismos m‡s sabios que los dem‡s. A veces es debido a que los l’deres est‡n tan ocupados que olvidan la importancia de la opini—n de los subordinados. Los l’deres simplemente quieren conseguir las cosas hechas oportunamente. La arrogancia podr’a no ser la causa de estas decisiones unilaterales, pero para los subordinados, ciertamente luce como si lo fuera.

Las decisiones unilaterales son particularmente da–inas en los c’rculos cristianos porque todos son voluntarios. La gente tolera poco el abuso cuando no est‡ obligada a estar all’.

La gente naturalmente tiende a reaccionar en la misma forma en que ha sido tratada. Si mostramos estimaci—n por la contribuci—n de nuestros subordinados, ellos probablemente respetar‡n nuestras decisiones.

Solamente comunicaci—n negativa

Hay otro tipo de l’der que se comunica con sus subordinados solamente cuando est‡ inconforme. Cuando Žl hace una cita con su subordinado, este sabe autom‡ticamente que el l’der est‡ inconforme. ÁAdivine cu‡nta tensi—n siente el subordinado!

Los subordinados aprenden a evitar tal l’der. Ellos le demuestran respeto en forma superficial, pero en privado no lo estiman y desprecian su consejo. (Veremos m‡s sobre esto en el pr—ximo cap’tulo).

Conclusi—n

La buena comunicaci—n es casi sin—nimo de un buen liderazgo. Los l’deres necesitan tener un equilibrio entre la excesiva y la poca supervisi—n. Los subordinados no pueden leer nuestra mente y es nuestra responsabilidad asegurarnos de que ellos entiendan lo que nosotros esperamos.

De este cap’tulo aprendemos

á      La buena comunicaci—n con los subordinados es esencial para el liderazgo.

á      Algunos l’deres dan por sentado que sus subordinados comprenden lo que se espera de ellos, cuando es posible que no sea as’.

á      Algunos l’deres sofocan a sus subordinados con una excesiva supervisi—n.

á      Las decisiones unilaterales sin consultar a los involucrados pueden causar resentimiento y falta de respeto.

á      Comunicarse solamente cuando algo est‡ equivocado hace que el subordinado desee estar lo m‡s alejado del l’der.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 10

1.    DŽ un ejemplo de c—mo usted supervisar’a a un grupo de creyentes que est‡n pintando el interior de la iglesia, manteniendo una supervisi—n equilibrada.

2.   ÀC—mo usted puede involucrar a la gente en el proceso de tomar decisiones sin volverse una votaci—n democr‡tica?

3.   Piense en un l’der que usted conoce y admira. Describa el estilo de comunicaci—n de esta persona.

4.   Piense en un l’der que usted conoce y no admira. Describa el estilo de comunicaci—n de esta persona.


 CAPITULO 11: Comunicaci—n, la afirmaci—n positiva

ÀAlguna vez tuvo un supervisor que solamente se comunic— con usted para corregirlo por algo equivocado? ÀC—mo se sinti— cuando Žl se acerc—? —ÁUh Oh! ÁAqu’ viene de nuevo! ÀQuŽ hice mal esta vez?

ÀQuŽ clase de ambiente se produjo en el lugar de trabajo?

En su libro, Ejecutivo al minuto, los autores Blanchard y Johnson demuestran por quŽ el poder para crear un ambiente de trabajo, ya sea positiva o negativa, est‡ en las manos del l’der[23]. Los autores sostienen que de cada diez comunicaciones con el subordinado, nueve deber’an ser positivas. Esto incluye felicitarlo por un trabajo bien hecho.

En el lugar de trabajo, parece que los jefes tienen miedo de felicitar a un empleado porque piensan que podr’a pedir un aumento[24]. Aunque esto no es un factor en la iglesia, la necesidad de afirmaci—n positiva es todav’a m‡s aguda. DespuŽs de todo, la gente no est‡ obligada a estar all’. A continuaci—n, algunas razones de por quŽ felicitar a nuestra gente, en forme breve y sincera, es una parte esencial de la comunicaci—n.

La afirmaci—n positiva

Hace que las personas quieran vivir segœn las esperanzas que usted tiene de ellas

Si los subordinados piensan que usted tiene una imagen positiva de ellos, desear‡n vivir de acuerdo a esa imagen.

Hay un cuento antiguo sobre un hombre con un perro mestizo llamado Fido. Un d’a, el hombre le consigui— un collar con su nombre, deletreado Phydeaux. Desde entonces, cuando el hombre lo llevaba a caminar por la calle, el perro se pavoneaba con la cabeza en alto. Ya no era m‡s un perro mestizo. Ahora era el arist—crata del vecindario.

DŽ a un hombre un buen nombre y Žl andar‡ con la cabeza un poquito m‡s en alto.

 Hace de usted una persona m‡s accesible

Recuerde, la gente juzgar‡ su valor como l’der cristiano, m‡s por la forma como usted los trata personalmente que por la calidad de sus sermones, la seguridad de sus decisiones o la administraci—n de la iglesia.

Muchas veces preferimos un doctor por la forma como Žl nos habla que por la competencia de sus decisiones. No estamos calificados para juzgar el tratamiento mŽdico, as’ que nuestra tendencia es juzgar la competencia del doctor por sus habilidades sociales, m‡s que por las profesionales. Esto es irracional, por supuesto, pero es la realidad.

Lo mismo es cierto con su congregaci—n. Ellos no han estudiado en un seminario, no han tomado homilŽtica y no saben c—mo se debe estructurar un serm—n. Muchos no sabr‡n que significa la palabra exŽgesis. Algunos pueden pensar que tiene que ver con la exageraci—n. Pero ellos saben bien c—mo usted los trata.          

A continuaci—n, le presento un sistema simple para felicitar a una persona en tan solo unos pocos segundos. Se basa en los conceptos de Blanchard, modificado para la cultura latina[25]. Practique esto como un h‡bito y se sorprender‡ de lo que conseguir‡ en sus relaciones personales.

Un acr—stico: La tŽcnica B.E.S.A.

Un mŽtodo sencillo y f‡cil para aprender es un acr—stico en cuatro partes: Breve, Especifico, su Sentir, Animarle

Sea breve

Un comentario de congratulaci—n no necesita m‡s de un minuto, usualmente menos. Si es m‡s largo, sonar‡ falso. AcŽrquese a la persona de una manera casual.

Sea espec’fico

Escoja un detalle del trabajo realizado y menci—nelo. Esto le demostrar‡ a la persona que usted en verdad not— el trabajo hecho y que no est‡ siendo solamente amable.

ExprŽsele c—mo se siente

Esto demuestra que usted es vulnerable. La otra parte se da cuenta que tiene poder para afectarlo emocionalmente. Esto es esencial para cualquier relaci—n normal.

Anime a la persona a continuar

Aunque tal vez el trabajo no se vuelva a repetir, usted puede animar a la persona a continuar la misma Žtica de trabajo o la misma buena actitud. Por ejemplo:

Usted ha pedido a Enrique arreglar las sillas para el culto dominical porque el di‡cono que normalmente hace esto ha salido de viaje. Usted instruy— a Enrique c—mo hacerlo. El domingo en la ma–ana, justo cuando usted entra en la iglesia para el culto, nota que Enrique ha terminado su trabajo. Esto es lo que usted dice:

—Hola Enrique. Arreglaste muy bien las sillas. Me di cuenta que las pusiste separadas tres pulgadas para que las personas no se sintieran amontonadas. Eso fue muy considerado de su parte. Me siento bien sabiendo que tengo a alguien a quien puedo acudir en una situaci—n de emergencia. Muy buen trabajo y adelante.

Note los siguientes elementos:

Fue breve. Hacer esto no le tom— m‡s de 20 segundos.

Fue espec’fico. Las sillas estaban separadas unas tres pulgadas.

Usted le mencion— c—mo se sinti—. Usted se sinti— bien al tener una persona confiable para ayudarle.

Usted le anim— a continuar. Le dijo que continœe no m‡s.

Este modelo es simple de aprender y practicar. Trate de hacer esto con al menos cinco personas por semana y probablemente se volver‡ un h‡bito. Usted puede hacerlo con los empleados de una tienda, el personal de servicio o con los miembros de la familia.

Algunos consejos

No adule

H‡galo si realmente usted cree lo que dice. De lo contrario, ser‡ falso. Ser honesto y claro es la œnica forma de comunicaci—n que la Biblia reconoce en el liderazgo.

Felicite inmediatamente

Mientras m‡s r‡pido usted hable a la persona despuŽs que termina el trabajo, ser‡ mejor. El efecto es m‡s fuerte.

Felicite delante de otras personas

Hacer esto los ÇhonraÈ delante de sus compa–eros. Tal retroalimentaci—n es una herramienta poderosa para motivar a la gente.

Toque a la persona o dele la mano

Esto depende de la cultura o de las preferencias personales de los individuos. A algunas personas no les gusta ser tocadas o dar la mano. Otros consideran un descuido si usted no lo hace.

ExprŽsese bien de la persona cuando est‡ ausente

Esto es realmente eficaz en las relaciones personales. —Sabe, Guillermo, yo me di cuenta que Enrique hizo un excelente trabajo con las sillas. ƒl parece una persona en quien podemos confiar—. Usted puede estar seguro de que Enrique escuchar‡ el comentario que usted hizo.

La buena comunicaci—n es responsabilidad del l’der, no del subordinado. ƒl debe asegurarse de que las personas entienden lo que se espera y que ser‡n verbalmente halagadas si lo hacen bien. Los buenos l’deres crean un ambiente positivo al reconocer simple y sinceramente los logros de otros.

De este cap’tulo aprendemos

á      Nunca suponga que las personas comprenden lo que usted espera de ellas. Verifique.

á      Use afirmaci—n positiva para animar a las personas y crear un ambiente positivo.

á      Sea sincero y honesto en sus comunicaciones, sin adular.

á      La buena comunicaci—n es responsabilidad del l’der, no de los subordinados.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 11

1.    Describa dos errores comunes de comunicaci—n mencionados en este cap’tulo.

2.   Escriba un comentario de felicitaci—n para una persona, usando el sistema descrito en este cap’tulo.

3.   ÀCon quŽ criterio la gente juzga a un l’der?

4.   ÀPuede usted pensar en otras maneras de crear un ambiente positivo en su iglesia, adem‡s de las mencionadas en este cap’tulo?


 CAPITULO 12: Comunicaci—n, correcciones y reproches

De vez en cuando un l’der debe corregir a un seguidor. En la vida diaria, esto usualmente involucra asuntos menores, nada serio en conducta moral, y f‡ciles de corregir. Es normal que nos pongamos un poco nerviosos al corregir a otros porque no nos gustan las confrontaciones. Preferimos las relaciones amigables con todos.

ÀHay maneras de hacer esto en una forma suave y c—moda tanto para usted como para el corregido? S’. Dentro de un sistema breve y simple para corregir, pronto usted sentir‡ m‡s c—modo al hacerlo. Aœn mejor, su gente aprender‡ a reconocer el sistema y se sentir‡ m‡s c—moda con sus correcciones.

El sistema para corregir es el mismo que para felicitar...con un par de peque–as diferencias. Veamos el modelo b‡sico con un ejemplo y entonces observemos los consejos generales sobre cuando aplicarlo.

Ejemplo: Carlos, el mentiroso

Un nuevo convertido en la iglesia, un joven llamado Carlos, tiene el h‡bito de decir mentiras inocentes[26]. A usted le gustar’a ayudarlo, pero todav’a no lo ha cogido en el acto.

Carlos falta a la iglesia un domingo. Usted se entera por dos miembros que Žl estuvo jugando fœtbol en el parque. Durante la semana usted se encuentra con Carlos en la calle y le menciona que lo extra–— el œltimo domingo. Carlos dice: —Mi abuelita que vive en una ciudad cercana estaba muy enferma. Fui a visitarla y por eso no estuve en la iglesia.

Usted ha agarrado a Carlos en una mentira. ÀC—mo maneja esta situaci—n?

La correcci—n

Usted: —Carlos, dos miembros lo vieron jugando fœtbol en el parque el domingo. Me minti—, Àno es cierto?

Carlos: (Con la cabeza agachada) —S’. Era un juego muy especial con el equipo al que pertenezco y no quise abandonarlos.

Usted: —Comprendo Carlos. No estoy en contra del fœtbol. Usted es nuevo en el Se–or y yo estoy aqu’ para ayudarlo a crecer. Perm’tame ayudarle con algo...Los cristianos siempre decimos la verdad porque mentir es pecado, aunque sean peque–as mentiras como esta. Me siento verdaderamente triste cuando un cristiano me miente porque eso no es lo que los cristianos hacemos normalmente. Yo sŽ el da–o que esto puede hacer en su caminar con el Se–or. Necesita pedir perd—n a Dios por esto—. (En este punto usted hace una pausa, lo mira y espera su reacci—n. Yo llamo a esto la pausa que incomoda. Esta pausa da impacto a lo que se dice).

Carlos: —S’, usted tiene raz—n. Yo no deber’a hacer eso.

Usted: —Lo perdono. Aprecio su caminar con el Se–or y el compromiso con la iglesia. Yo estoy comprometido para ayudarlo a crecer en el Se–or. No vacile en llamarme en cualquier momento que necesite ayuda con algo—. Aqu’, usted le estrecha la mano.

Note la similitud con la afirmaci—n positiva del cap’tulo previo:    

Usted hizo el reproche inmediatamente despuŽs de la ofensa

Si espera hasta otra ocasi—n, dar‡ la impresi—n de que usted mantiene una lista mental de las ofensas de otros. Esto da–ar‡ su relaci—n personal.

Fue breve

Usted evit— sermonear. Una ofensa menor requiere brevedad. La correcci—n total tom— no m‡s de un minuto. Usted no est‡ interesado en avergonzarlo, sino en instruirlo, por tanto, va al punto inmediatamente.

Fue espec’fico

Usted no lo llama mentiroso. Usted se–ala la mentira espec’fica e implica que esto no es algo caracter’stico de Žl.

Le explic— c—mo esto lo hizo sentir

Esto indica que usted es un pastor y no un juez. Usted est‡ afectado por lo que Carlos hizo. Usted es vulnerable. Esta es la clase de actitud con la que la gente se puede relacionar.

La pausa que incomoda

Este es un elemento no incluido en la afirmaci—n positiva. Da tiempo para que el reproche tenga impacto. TambiŽn permite que la persona haga una decisi—n: Me arrepiento o no. Si la persona escoge el arrepentimiento, normalmente lo har‡ en ese momento.           

Afirmaci—n del compromiso

Usted termin— perdon‡ndolo y luego reafirm— su compromiso y apertura para ayudarlo en el futuro.

Algunas cosas importantes que usted no hizo

No repiti— la exhortaci—n

Los l’deres con el don de predicar podr’an estar tentados a caer en esto. Una vez que usted ha hecho el reproche y Žl se ha arrepentido, desista. La œnica raz—n para un serm—n ser’a si Žl no se arrepiente y en su lugar se disculpa.

Usted no mencion— otras mentiras que conoc’a de Carlos

ÀLe ha pasado alguna vez que alguien saca a relucir una falla que usted cometi— meses antes? ÀC—mo se siente? Interiormente usted est‡ pensando: —Han pasado meses y esta persona ha mantenido esto en mi contra todo este tiempo y no me ha dicho nada. No puedo confiar en esta persona.

Usted har‡ un da–o irreparable a su relaci—n con Carlos si le hace lo mismo. Usted podr’a sentir que hace esto para apoyar su criterio de que Žl es un mentiroso habitual. Esto es un error grave.

Usted no lo llam— mentiroso

Usted dijo que Žl minti—. La diferencia est‡ entre una caracter’stica habitual y una anomal’a. Aun si usted sabe que Carlos es un mentiroso habitual, no puede decirlo hasta que lo sorprenda en este h‡bito de mentir. Entonces usted tendr‡ un problema a un nivel diferente.

Usted no trat— de adularlo de antemano

ÀLe ha pasado alguna vez que una persona se acerca a usted con un cumplido y luego sigue con un reproche? ÀC—mo se sinti— con respecto al reproche? Usted probablemente se sinti— manipulado o ÇcomprometidoÈ. ÀDespuŽs de esto, sigui— confiando en esa persona?

No ÇaduleÈ a la persona. Vaya directo al punto. Evite mezclar la afirmaci—n positiva con la negativa. Evite el halago. La gente lo percibir‡ como una persona m‡s honesta.

Ofensas repetidas: El contrato verbal

ÀQuŽ hacer si por tercera vez usted sorprende a Carlos en una mentira? Ahora puede honestamente decirle que usted detecta en Žl un h‡bito y que le gustar’a ayudarlo.

Una forma suprema de ayuda es el contrato verbal, que va m‡s o menos as’:

Usted: —Carlos, esta es la tercera vez que hablamos sobre esto. Yo sŽ que usted est‡ creciendo en el Se–or y mejorando. Tengo una idea que podr’a ayudarlo a librarse completamente de esto. Podemos trabajar en este problema juntos. Nos encontraremos una vez a la semana por un mes. En ese tiempo le preguntarŽ cu‡ntas veces ha mentido durante la semana y me dir‡ la verdad—. Hablar sobre esto le ayudar‡ a superarlo.

Si Carlos est‡ de acuerdo, Žl se sorprender‡ de cu‡n r‡pido supera el h‡bito. ÀPor quŽ? Porque debe rendir cuentas a alguien. Ante esta situaci—n estamos m‡s dispuestos a resistir la tentaci—n.

Conclusi—n

Las personas ocasionalmente necesitan ser corregidas por ofensas menores. Corregir es uno de los derechos m‡s inc—modos en el liderazgo cristiano. Usar un simple modelo ayuda a aliviar la incomodidad. Si su disponibilidad para ayudar a la gente fluye naturalmente de una preocupaci—n real por ellos, usted tendr‡ Žxito en corregirlos.

De este cap’tulo aprendemos

á      Corregir a la gente es parte de la obligaci—n de un l’der cristiano.

á      Un buen procedimiento para corregir ayuda a aliviar el natural estrŽs que se siente al confrontar a la gente.

á      Necesitamos corregir inmediatamente despuŽs de la ofensa.

á      Necesitamos ser espec’ficos y claros, al mostrar c—mo la ofensa nos afecta y que somos vulnerables.

á      Evite mezclar la afirmaci—n positiva con la negativa.

á      Si es necesario, haga un acuerdo verbal.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 12

1.    Describa el modelo para corregir a una persona por una ofensa menor. Invente y escriba un incidente en el que usted corrige a alguien.

2.   ÀPor quŽ es importante corregir a la gente inmediatamente despuŽs de la ofensa?

3.   ÀCu‡les son algunos posibles errores que un l’der puede cometer al corregir a la gente?

4.   ÀQuŽ es un contrato verbal y cu‡ndo es necesario?

5.    Explique el valor de la pausa que incomoda.


 CAPITULO 13: Los tres martillos

Podemos pensar en la reprensi—n es un proceso progresivo, que yo llamo los tres martillos: El martillo de caucho, el martillo de madera y el martillo de acero. La primera vez que corregimos a una persona con un problema moral serio, lo hacemos con un cierto grado de gentileza. Este es el martillo de caucho. Si la persona no se arrepiente, la reprendemos con m‡s firmeza la pr—xima vez. Cada reprensi—n es m‡s fuerte que la œltima.

La gente viene en todas las formas y tama–os, as’ tambiŽn sus condiciones morales. Algunos pueden tener peque–os y molestosos h‡bitos como Carlos y sus mentiras blancas. Estas personas pueden responder bien a las breves correcciones de un minuto.

Otros experimentan adicciones morales serias como fornicaci—n, involucramiento con pornograf’a o adiciones qu’micas. Estas personas pueden requerir consejer’a a largo plazo.

Una categor’a de asuntos morales que puede en verdad representar un peligro serio es el chismoso habitual. Aquellos que constantemente critican el liderazgo requieren una correcci—n severa.

Una reprensi—n no necesita ser a gritos ni autoritaria. La primera sesi—n puede ser dentro de la consejer’a. La segunda, una reprensi—n severa, etc. Cuando la persona se da cuenta de que la pr—xima reprensi—n va a ser m‡s severa o que va a resultar en disciplina, pone atenci—n.

La reprensi—n es un acto de amor de Dios y del l’der que reprende. La persona que recibe la reprensi—n puede pensar que no es as’. Pablo encontr— esta reacci—n en los Corintios y nosotros debemos estar preparados para lo mismo.

ÀPor quŽ? ÀPorque no os amo? Dios lo sabe. 2Corintios 11:11        

El efecto noŽtico

El pecado tiene un cierto efecto en la mente que llamo el efecto noŽtico. Este tŽrmino proviene de la obra griega noos, que significa ÇmenteÈ[27], particularmente la parte de la mente que tiene que ver con las percepciones de la realidad. La gente que vive en pecado grave suele ser incapaz de ver su condici—n espiritual[28]. Usted como consejero debe estar preparado para confrontar esta incapacidad.

La Biblia se refiere a este problema como ceguera y dureza de coraz—n. Para contrarrestar el efecto noŽtico:

Sea directo y claro

Comience su conversaci—n en un tono serio, pero amable. Cuando se trate de pecados graves no necesitamos preocuparnos tanto de suavizar el golpe.

Use la ley de Dios, los Diez Mandamientos

La Biblia ense–a que la ley es la herramienta de Dios para revelarnos sobre la seriedad del pecado. òsela para recordar a la persona que Dios juzga el pecado persistente y el arrepentimiento superficial. Aun cuando los cristianos no est‡n bajo la Ley como medio de justicia, sin embargo Dios s’ juzgar‡ los pecados serios cometidos por un cristiano, y por los cuales no se haya arrepentido.

Exhorte repetidamente

Usted se sorprender‡ al descubrir que ellos no han procesado lo que usted dijo.

Pida retroalimentaci—n

Esto es importante para estar seguro de que Žl est‡ siguiŽndolo.

Enfoque m‡s en por quŽ el pecado es una ofensa a Dios

He observado que un aspecto del efecto noŽtico es lograr que la persona se enfoque m‡s en las circunstancias terrenales que rodean el pecado, en lugar de en c—mo Dios lo ve.

Penetrar a una persona bajo el efecto noŽtico puede ser frustrante. Requiere paciencia.

Los tres martillos[29]

Por tanto, reprŽndelos duramente, para que sean sanos en la fe. Tito 1:13   

El martillo de caucho

El caucho es un material relativamente suave. Este representa la reprensi—n firme pero gentil. Todas las veces que corregimos debemos guardar en mente que nuestro prop—sito es hacer fuertes a los cristianos. Las correcciones no son vengativas.

El martillo de madera

Esta reprensi—n es m‡s dura y puede estar acompa–ada con una advertencia de posible disciplina.

El martillo de acero

DespuŽs de las advertencias, puede ser necesario recurrir a la disciplina de la iglesia[30].

Arrepentimiento superficial

ÀQuŽ pasa si la persona parece arrepentida, pero usted siente que su arrepentimiento es superficial e insustancial en relaci—n con la gravedad de la ofensa? Un estudio sobre la santidad de Dios algunas veces ayuda si usted puede lograr que la persona lo estudie.

TambiŽn podr’a recomendarle ciertos libros si puede lograr que los lea. Entre estos libros est‡n La santidad de Dios de R.C. Sproul; Conocimiento del Dios santo de A.W. Tozer y la secci—n de Esteban Charnock sobre la santidad de Dios en Existencia y atributos de Dios.

Posibles se–ales de arrepentimiento superficial

Las personas que no se arrepienten con sinceridad normalmente muestran ciertas reacciones a su consejer’a. Tome en cuenta estas reacciones.

El arrepentimiento verdadero est‡ normalmente acompa–ado de una actitud de contrici—n. La persona para de excusarse, de culpar a otros o de suavizar su comportamiento.

Critican la forma en que fueron aconsejadas

Especialmente cuando se trata de pecados sexuales[31], la persona puede quejarse del consejero y decir que no ha sido tratada con amor, o que el liderazgo no sigui— el procedimiento apropiado. Si la persona hace esto, simplemente ind’quele que estas son se–ales de falta de arrepentimiento que usted no tolerar‡ y que ella debe abandonarlas en seguida.

Se va a otra parte por consejer’a

Las personas hacen esto para conseguir la clase de consejer’a que quieren escuchar. Esto es una forma de auto justificaci—n. Aclare que si ellos hacen esto, usted lo considerar‡ una forma de rebeli—n que solamente agrandar‡ el pecado. Aclare que Dios los puso bajo la jurisdicci—n de la iglesia y que deben someterse. De lo contrario, podr’an ser disciplinados por contumacia.

Podr’a ser necesario aclarar este punto a los miembros de la iglesia que son amigos ’ntimos del aconsejado. Hemos visto casos en los que los miembros o familiares contradicen al consejero de la iglesia, provocando as’ la confusi—n.

Hay una tŽcnica que algunas veces funciona para prevenir que una persona busque consejer’a fuera de la iglesia. AdviŽrtale que se enviar‡ una carta a cualquier consejero al que vaya, en la que se explicar‡ que buscar consejer’a fuera de la autoridad de la iglesia es un acto de contumacia.

Intenta salir de la iglesia para evitar la disciplina

Algunas iglesias tienen estatutos para tratar con miembros que salen de la iglesia para escapar de la disciplina. Los reglamentos advierten que una carta ser‡ enviada a cualquier iglesia a la que la persona intente unirse, explicando la situaci—n. Es aconsejable que la iglesia adopte tal reglamento si no lo tiene.

C—mo darse cuenta de que una persona (incluso usted) no est‡ verdaderamente arrepentida

á      Inculpa a otra persona: —Fulano hizo esto y otro; entonces yo reaccionŽ de tal o cual forma—. O, —Me arrepiento pero la raz—n de mi pecado es porque usted hizo as’ y me provoc—.

á      Culpa a las circunstancias: —Las circunstancias me llevaron a hacerlo. El hecho es que la œnica causa que Dios reconoce es nuestro propio coraz—n pecaminoso.

á      Culpa a la naturaleza humana: —Soy solo un humano. (Esto realmente significa —Dios me hizo, por tanto, si peco, Žl es responsable—. (Dios es el pecador, no yo.)

á      Da al pecado otro nombre: Error, prueba, dificultad, debilidad, etc.

á      TomŽ una decisi—n equivocada. (No quiere decir, —yo pequŽ—).

á      Decisi—n equivocada: —La culpa es por œltimo una falta de entendimiento de mi parte m‡s bien que un coraz—n pecaminoso.

á      Inmadurez: —La culpa es debido a una falta de crecimiento, no a mi coraz—n pecaminoso—. De esta forma se culpa realmente al tiempo por nuestro pecado, m‡s bien que a nosotros mismos. El tiempo no es algo que yo controlo, por tanto, la culpa la tiene algo que no soy yo, y yo no soy responsable.

á      Infortunio: —Yo ca’ en eso. Por tanto, el pecado fue como un hueco en la tierra que no vi, as’ que no puedo ser responsable porque yo no lo puse all’. La realidad es que fui atra’do al hueco en primer lugar porque hab’a algo en el hueco que le gust— a mi coraz—n.

á      Una prueba: Llama prueba a una conducta pecaminosa en lugar de pecado. La Biblia nunca hace esto.

á      Soy v’ctima: Actuar como una v’ctima del pecado en lugar de reconocer que es un pecador.

á      Actuar trivialmente: El pecado que comet’ es un acto no t’pico, aislado de lo que hay en mi coraz—n. O, las consecuencias son benignas, por tanto, el pecado no es importante. (Todo pecado es importante, aunque no todos los actos son igualmente pecaminosos). —Mi pecado de chisme no es asesinato...por tanto, mi pecado de chisme es trivial.

á      Confesarse en tŽrminos generales: Pedir perd—n en tŽrminos vagos o en una forma general. ÇSiento haberla ofendidoÈ, en lugar de ÇPerd—neme que comet’ contra usted tal o cual pecadoÈ.

ÀQuŽ hacer cuando un cristiano se disculpa en tŽrminos ambiguos?

Dos preguntas ayudan a ambas partes a ver la necesidad de arrepentimiento...

á      Exactamente, ÀQuŽ pecado cometi— que caus— que pidiera mi perd—n?

á      Exactamente, ÀQuŽ pecado cometi— que le provoc— hacer eso?

Para el arrepentido

Existen trampas incluso para aquellos que usted puede guiar con Žxito al arrepentimiento. Excesivo remordimiento es raro, pero puede pasar. El caso del hombre incestuoso arrepentido en 2Corintios Dos es un ejemplo. Pablo estaba preocupado de que Žl tenga excesiva tristeza.

 As’ que, al contrario, vosotros m‡s bien debŽis perdonarle y consolarle, para que no sea consumido de demasiada tristezaÉ 2Corintios 2:7

Con frecuencia una persona arrepentida puede caer en el legalismo. Un creyente arrepentido tiene que aprender c—mo caminar en el esp’ritu de libertad y gozo que el Se–or nos ofrece en el evangelio[32].

Observaciones en situaciones disciplinarias[33]

Durante varias dŽcadas de ministerio, he observado ciertas din‡micas en juego cuando se vuelve necesario aplicar disciplina en la iglesia. De vez en cuando, los l’deres est‡n obligados aplicar disciplina a un miembro u otro. A menudo la congregaci—n se da cuenta, pero sin conocimiento de todos los hechos involucrados. Esto puede causar turbaci—n en la iglesia hasta perder miembros.

Algunas iglesias vacilan en aplicar disciplina precisamente para no perder gente as’. ÀExisten formas para evitar esto?

A veces no se puede evitar. No hay nada que usted puede hacer al respecto. Usted puede tratar de explicar a la iglesia que hay aspectos del problema que se han dicho en confianza y que no puede compartir en pœblico. La mayor’a tendr‡ la inteligencia y cordura para aceptar lo que dice y otros no. Aguantar estas situaciones es parte de la cruz que los l’deres tienen que llevar.

Las buenas noticias: He observado que en toda situaci—n en que el l’der ha practicado la integridad en aplicar la disciplina, y habiendo sufrido pŽrdida por eso, que Dios ha bendecido la iglesia m‡s all‡ de cualquier pŽrdida. Dios sabe confiar su reba–o en pastores con integridad.

Tratar con pecados graves no es f‡cil. El efecto noŽtico hace dif’cil convencer al ofensor de la gravedad de su pecado. El l’der debe con firmeza y amor, paciencia y persistencia. Puede necesitar acudir a reprensiones progresivamente m‡s severas, segœn el caso. Debe ser capaz de hacer valer su derecho para aconsejar y disciplinar si fuera necesario. La disciplina puede provocar reacciones de aquellos no familiarizados con todos los hechos. Esto es parte de la cruz que el l’der debe cargar. Dios bendice fielmente a los l’deres que no comprometen sus est‡ndares.

De este cap’tulo aprendemos

á      El efecto noŽtico hace dif’cil tratar con pecados graves.

á      Las correcciones necesitan ser progresivamente m‡s firmes.

á      Los miembros en pecado podr’an fingir arrepentimiento, o el arrepentimiento podr’a ser superficial. Un l’der debe estar consciente de los signos indicadores de no arrepentimiento.

á      El liderazgo de la iglesia tiene derecho a la consejer’a exclusiva con el ofensor y tiene tambiŽn derecho a impedir la interferencia de otros.

á      Los l’deres podr’an soportar una cr’tica injusta por la forma en la que ellos tratan con los transgresores.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 13

1.    ÀQuŽ es el efecto noŽtico?

2.   ÀCu‡les son los Çtres martillosÈ y quŽ significan?

3.   ÀCu‡les son algunos de los signos de no arrepentimiento de los cristianos en pecado?

4.   ÀCu‡les son algunas de las tensiones que un l’der podr’a soportar por aplicar fielmente la disciplina en la iglesia?


 CAPITULO 14: Tratando con lobos 

Porque yo sŽ que despuŽs de mi partida entrar‡n en medio de vosotros lobos rapaces, que no perdonar‡n al reba–o. Hechos 20:29

Una de las funciones clave del anciano b’blico es cuidar a las ovejas de los lobos que pueden destruir el reba–o. Por lobos nos referimos a personas falsas que vienen a provocar divisiones y/o a robar ovejas. Pablo tuvo que pelear constantemente con los lobos y nosotros tambiŽn. En ese tiempo, Žl tuvo sus judaizantes, hoy en d’a, tenemos sectas falsas.

Dos clases de lobos

Los de afuera

He notado que en la obra misionera, los lobos usualmente esperan hasta que el misionero se ausente para entrar porque ellos saben que el misionero probablemente tiene discernimiento para distinguirlos.

La palabra ÇentrarÈ indica que los lobos son de afuera del reba–o. Esta clase de lobos pertenecen a las sectas falsas y la mejor forma de tratarlos es advirtiendo de antemano a las personas sobre ellos: Testigos de Jehov‡, Mormones, Jesœs Solo, Iglesia de Cristo, etc. A estos lobos usualmente se los reconoce por nombre, por tanto, no son tan peligrosos como los de la otra clase. Una simple instrucci—n a los convertidos es suficiente.

Los de adentro

Y de vosotros mismos se levantar‡n hombres que hablen cosas perversas para arrastrar tras s’ a los disc’pulos. Hechos 20:30

Esta clase es la m‡s peligrosas, porque est‡n en la iglesia y parecen buenos cristianos. Esta clase es por tanto, la m‡s dif’cil de detectar y tratar.

Estos lobos son a menudo creyentes que tienen orgullo y ambici—n en su coraz—n (Santiago 3:14-16) o que est‡n insatisfechos por alguna raz—n y entonces el diablo comienza a usarlos para hacer que la gente los siga a ellos en lugar de seguir a Cristo.

Nota: Ambas clases de lobos son muchas veces personas que se enga–an a s’ mismas y por tanto, no se dan cuenta de que son los lobos.

ÀPor quŽ Dios permite a los lobos entrar en la iglesia?

Porque es preciso que entre vosotros haya disensiones, para que se hagan manifiestos entre vosotros los que son aprobados. 1Corintios 11:19

Cuando los lobos entren a su iglesia, ser‡ el mejor momento para que usted conozca verdaderamente a sus ovejas. La lealtad y la estabilidad ser‡n puestas a prueba. Personas que usted pensaba eran personas clave, podr’an darle la espalda. Otros, que usted pensaba eran dŽbiles, se volver‡n m‡s fuertes de lo que usted alguna vez se hubiera imaginado.

ÀC—mo reconocer a los lobos?

Ellos siempre operan a espaldas de los l’deres: Juan 10:1-2

A menudo, los lobos visitar‡n a la gente en sus casas sin el permiso de los l’deres de la iglesia. Tratar‡n de obtener autoridad o posici—n en la iglesia sin consultar con los l’deres. Jesœs ense–— que ellos vienen disfrazados como ovejas de Dios. (Mateo 7:15-17)

Una forma simple y b‡sica de detectarlos es cuando ellos comienzan a robar ovejas. Oveja no roba oveja. Solamente los lobos lo hacen.

Ellos critican a los l’deres, usualmente a sus espaldas: 2Juan 9-10

Todo l’der tiene debilidades en su ministerio; sin embargo, la gente no tiene el derecho a cercenarlos con cr’ticas. La dificultad descansa a veces en el hecho de que algunas de las cosas que un lobo puede decir, pueden ser ciertas. Pero esto no es una justificaci—n para socavar el ministerio de una persona con cr’ticas, especialmente para debilitar a los miembros en la iglesia. Note algunas cosas que los lobos dijeron sobre Pablo en 2Corintios 10:10.

Ellos se jactan de su propia espiritualidad: 2Corintios 10:12

Note aqu’ c—mo Pablo sarc‡sticamente se burla del orgullo espiritual de los lobos. A menudo, el lobo se compara a s’ mismo con otros y las comparaciones siempre parecen estar a su favor. Con frecuencia declaran tener m‡s luz en algunas cosas que el misionero y dejan impl’cito que ellos tienen m‡s que ense–ar que el misionero. (2Tesalonicenes 3:6)

Ellos tienden a provocar divisiones: Romanos 16:18

Invariablemente buscan a los creyentes dŽbiles, (Romanos 16:18). Los lobos parecen tener una clase de radar interno para detectar al creyente dŽbil. Parece una forma sat‡nica de discernimiento. Los lobos ir‡n directamente al creyente dŽbil y tratar‡n de ponerlo a su favor.

ÀC—mo tratar con lobos?

Al hombre que cause divisiones, despuŽs de una y otra amonestaci—n desŽchalo. Tito 3:10  

Amonestaci—n y rechazo

Con casi cualquier otro tipo de problema, usted normalmente demuestra paciencia, compasi—n y misericordia, pero no debe ser as’ con los lobos. Usted no debe mostrar paciencia, compasi—n ni misericordia. Las instrucciones de Pablo son claras: Un lobo no merece m‡s que dos amonestaciones antes de desecharlo. Sea muy firme con ellos.

Ejemplo: Un lobo de la secta ÇJesœs SoloÈ viene a su iglesia. Se sienta tranquilamente y no perturba, pero despuŽs de la reuni—n se lanza sobre los creyentes dŽbiles. Usted descubre que Žl est‡ pidiendo direcciones domiciliarias. Usted lo lleva aparte y le advierte. ƒl regresa de nuevo otro d’a y hace lo mismo. De nuevo, usted le advierte y le aclara que una ofensa m‡s y usted tendr‡ que cerrarle la puerta. De nuevo, Žl lo ignora.

Usted entonces le dice que salga y que no vuelva. Una advertencia desde el pœlpito a la congregaci—n podr’a ser necesaria.

Interferencia

Toda la iglesia, especialmente los cristianos maduros deber’an ser preparados para causar interferencia cuando un lobo entra.

Esto significa simplemente interceptar al lobo antes de que Žl o ella tenga una oportunidad de acercarse a los dŽbiles y distraerlo para que no pueda causar da–o. Todos los creyentes maduros en la iglesia deben comprender que ellos pueden ser llamados a interceptar si es necesario.

En el siguiente cap’tulo se expondr‡ de manera detallada c—mo se debe tratar a los lobos de dentro del reba–o.

De este cap’tulo aprendemos

á      Una importante funci—n de un anciano, de acuerdo con la Biblia, es la de proteger a la grey de gente divisora y herŽtica. La Biblia denomina ÇlobosÈ a ese tipo de gente.

á      Dos clases de lobos asedian a la grey: Los internos que son miembros del grupo y, los externos de cultos falsos. Los m‡s peligrosos son los de dentro.

á      Se debe preparar a los miembros maduros de la congregaci—n para que estŽn listos a obstruir intentos de lobos de afuera.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 14

1.    ÀCu‡les son los dos tipos de lobos?

2.   Describa al menos tres se–ales de que un visitante pueda ser un lobo.

3.   C—mo se debe tratar a un miembro de una secta falsa que asiste a su iglesia.


 CAPITULO 15: La gente que causa divisi—n, lobos de adentro

Los herejes y rebeldes son personas que causan divisi—n y representan un serio peligro para la iglesia. El da–o potencial es suficiente para merecer un estudio especial. A las personas problem‡ticas se las trata en forma algo diferente que a las que tienen otra clase de problemas.

Una gran parte del material de este cap’tulo est‡ inspirado por el libro, Los problem‡ticos: Protagonistas en las iglesias de Kenneth Haughk[34]. Este libro es esencial para cualquier l’der cristiano. Algunas iglesias lo tienen como un libro de lectura obligada para todos los oficiales de la iglesia.

Otras partes de este cap’tulo son tomadas de la experiencia de compa–eros misioneros y ministros alrededor del mundo y de mi experiencia personal.

La motivaci—n

La gente problem‡tica est‡ motivada por un deseo de controlar. Causan divisi—n y confusi—n a travŽs de la queja, la cr’tica y la resistencia a la autoridad[35]. Detr‡s de estos s’ntomas se esconde un anhelo de poder. Nunca conceda autoridad a estas personas.

Caracter’sticas en comœn

Estas caracter’sticas necesitan ser tomadas como un conjunto. No se aplican todas a un individuo en particular.

1. Incre’blemente tenaz

2. Estima propia excesivamente alta

3. Agresividad    

4. Tendencia hacia la ira

5. Actitudes r’gidas

6. Muy manipuladores y encantadores

7. Actitudes independientes

8. Frecuentemente muy inteligentes

Las personas antagonistas raras veces se consideran a s’ mismas la fuente de los problemas. Alguien m‡s es la causa. Invariablemente, se consideran m‡s perspicaces que aquellos que los rodean. Piensan que si solo pudieran lograr que otros ÇentiendanÈ su punto de vista, todo ser’a maravilloso.

El primer signo de un problema pendiente con un antagonista es la queja persistente. El antagonista criticar‡ la condici—n de la iglesia, especialmente del liderazgo, y buscar‡ apoyo entre la congregaci—n. Suele entremeterse en asuntos de la iglesia que no son de su incumbencia.

El trato con los problem‡ticos

Al hombre que cause divisiones[36], despuŽs de una y otra amonestaci—n, desŽchalo. Tito 3:10

Amoneste dos veces, no m‡s

Estas personas representan un peligro mayor que cualquier otro tipo de problema, porque pueden dividir la iglesia r‡pidamente. La simpat’a y paciencia que normalmente un l’der demuestra hacia los miembros con otros pecados, no son apropiadas en este caso.

Los mandatos de Pablo en Tito 3:10 no son meras sugerencias. ƒl no dijo: ÇAconsŽjaleÈ, sino ÇamonŽstaloÈ[37]. Dele no m‡s de dos advertencias.

Usted no puede permitirse el lujo de ceder a tales personas. Esto puede parecer severo, sin misericordia. Sin embargo, debemos mantener en mente que nuestra compasi—n es primero para el reba–o que Dios ha puesto bajo nuestro cuidado y protecci—n.

Evite razonar con ellos

ÀHa tratado de razonar con alguien que lo considera tonto? ÀFuncion—?

No cede a sus demandas

El antagonista puede considerar la amabilidad una forma de debilidad o temor.

No les dŽ autoridad o reconocimiento

Hacer esto es como tratar de apagar un fuego con gasolina. Ellos usar‡n cualquier autoridad o reconocimiento como una plataforma para posesionarse de m‡s.

Evite sesiones largas escuchando sus quejas

La gente problem‡tica gastar‡ su tiempo. Segœn estas personas, usted necesita convencerse de que ellos est‡n completamente en lo correcto. Ellos gastar‡n tanto tiempo como usted les permita para hacerle ver a usted lo correcto que ellos est‡n.

La primera reuni—n con los problem‡ticos

En su libro, Haughk nos da algunas sugerencias pr‡cticas para tratar con los antagonistas en dos encuentros sucesivos. En forma breve, se describen a continuaci—n:

Escoja el lugar y la hora[38]

No permita que el antagonista escoja. La reuni—n debe ser breve y en un lugar que usted escoge. No permita que el antagonista escoja el lugar de la reuni—n. Debe tomar lugar en un sitio donde usted siente c—modo, no donde Žl siente c—modo.

Indique el tiempo que usted puede darle y mantŽngase firme. Hacer esto demuestra que usted es una persona de palabra. Haughk sugiere no m‡s de 20 minutos para la primera sesi—n.

Hable lo menos posible

DŽjelo hablar. Las personas hostiles pueden tomar cualquier cosa que usted diga, por m‡s inofensiva que sea, y usarla como un dardo en contra suyo. El antagonista podr’a repetir lo que usted dijo fuera de contexto.

Tome notas personales    

Reporte los hechos a los otros l’deres de la iglesia.

No se ponga a la defensiva

Recuerde, usted no tiene que rendirle cuentas. Su responsabilidad es ante Dios y sus colegas l’deres. Evite la tendencia de explicar sus acciones. Mantenga una actitud profesional.

No discuta con Žl

Usted no cambiar‡ su mente y solamente lo provocar‡ a iras si usted discute con Žl.

Acl‡rele que nunca se le permitir‡ el control

Usted puede hacer esto en una forma discreta, no directamente. Cuando la persona vea que nunca tendr‡ el control, se ir‡ por su propia voluntad.

Proh’bale discutir sus ÇpreocupacionesÈ con otros en la iglesia

Deje claro que usted no tolerar‡ apelaciones a la congregaci—n. Si Žl lo hace, usted lo considerar‡ un acto de rebeli—n que merecer‡ disciplina. Aclare que si Žl no puede estar de acuerdo con las decisiones del liderazgo, ser’a mejor que buscara otra iglesia.

Segunda reuni—n con el antagonista

Suponga que el antagonista ha continuado ocasionando divisi—n y no ha prestado atenci—n a las instrucciones de la primera reuni—n. La segunda y œltima reuni—n deben ser con la presencia de los otros l’deres de la iglesia.

En esta reuni—n los l’deres deben establecer l’mites a las actividades de la persona problem‡tica. Deben advertirle que si Žl cruza las fronteras, puede ser excomulgado por causar divisi—n. Aclare que esta segunda amonestaci—n es la œltima.

Prevenci—n: Ense–e a su congregaci—n

Haughk recomienda a la iglesia ense–ar a sus miembros c—mo el liderazgo trata con miembros problem‡ticos o descontentos. Ind’queles cuales son las indicaciones de una persona problem‡tica y ensŽ–eles como resistir su influencia. Haga un ÇpactoÈ con la congregaci—n, para trabajar juntos e impedir esta clase de situaci—n.

La iglesia puede ser atacada de vez en cuando por personas antagonistas o que causan divisi—n. El liderazgo necesita tener un plan para tratar con estas personas. La tentaci—n de algunos l’deres es ser pacientes y compasivos ignorando las instrucciones de Pablo en Tito 3:10. Los miembros de la iglesia necesitan ser instruidos en la seriedad de estos problemas y c—mo cooperar con el liderazgo al trato con los antagonistas.

De este cap’tulo aprendemos

á      La gente que causa divisi—n presenta ciertos rasgos y los l’deres sabios son los que est‡n atentos a ellos.

á      Los l’deres necesitan saber principios generales para tratar con antagonistas. Esto incluye no m‡s de dos advertencias, no darles autoridad ni control y mostrar todas las veces que usted, no ellos, est‡n al control.

á      La iglesia necesita aprender c—mo cooperar con el liderazgo cuando la gente antagonista ataca.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 15

1.    ÀCu‡les son algunos de los rasgos de la gente problem‡tica o divisora?

2.   Explique por quŽ nosotros no deber’amos ser pacientes y tolerantes con la gente antagonista o que causa divisi—n. Justifique su respuesta con el texto b’blico.

3.   Explique los procedimientos generales en su primera reuni—n con un antagonista.

4.   Explique los procedimientos generales en su segunda reuni—n con un antagonista.


 CAPITULO 16: Resoluci—n de conflictos menores y diplomacia

Este cap’tulo trata del papel del l’der como mediador de conflictos entre dos partes. De vez en cuando en una iglesia ocurren desavenencias. Un l’der, por aplicar las tŽcnicas indicadas en este cap’tulo, puede resolver la mayor’a de estas. El alcance de este manual no incluye an‡lisis de conflictos m‡s serios.

En este cap’tulo suponemos que el l’der no es una de las partes en conflicto, sino que est‡ haciendo el papel de mediador entre dos bandas. El conflicto es relativamente menor, entre gente que se conoce, e involucra cuestiones sin mayor trascendencia. Las emociones y el ego han entrado en juego.

Algunas veces el l’der es el œltimo en saber cuando un conflicto est‡ sucediendo en la iglesia. Las personas en conflicto suelen esconder sus contiendas, temerosas de que el l’der no las apoye y con la esperanza de resolverlas por s’ mismas.

ÀC—mo usted puede darse cuenta de que un conflicto es inminente?

Un l’der necesita estar atento a los s’ntomas t’picos de una crisis o conflicto inminente. Un solo ’ndice no es una clara indicaci—n; sin embargo, deber’a ser suficiente para atraer la atenci—n del l’der para que estŽ alerto para otros s’ntomas.

Compadrajes

Un peque–o grupo de personas amigas es saludable, pero cuando se forman dos o m‡s grupos centrados en personas que podr’an estar en desacuerdo entre ellos, es probable que un conflicto se produzca.

Ausencia

Cuando las personas est‡n buscando otra congregaci—n, esto causa que asistan en forma irregular a la iglesia. En este caso, es una buena idea averiguarles quŽ es lo que no les gusta de la iglesia. Si ellos responden vagamente, usted puede estar descubriendo una situaci—n conflictiva con otras personas.

Silencio

Algunas personas paran de comunicarse y se a’slan cuando sienten que est‡n en conflicto. Usted deber’a investigar para sacar el problema a la luz.

Sarcasmo

El sarcasmo es sintom‡tico de malicia y deber’a ser tratado como tal, y no como si fuera un mero comentario. Hacer esto requiere un poquito de sondeo.   

Proyectos de trabajo que fracasan

Algunas veces los proyectos fracasan porque en primer lugar son ideas inservibles o porque la gente equivocada est‡ haciendo el trabajo. Sin embargo, algunas veces, es porque el equipo est‡ en conflicto.

ÀCu‡ndo usted debe intervenir como mediador?

El mero hecho de que usted es el l’der no significa que necesariamente sea la mejor opci—n para mediar el conflicto. Una de las partes puede resistirse a su mediaci—n, si siente que usted est‡ a favor de la otra parte. 

Aunque su oficio como l’der le da el derecho legal a estar involucrado, es m‡s efectivo obtener la aprobaci—n de ambas partes para intervenir. Usualmente es mejor acercarse a ellos como un siervo que ofrece ayuda, en lugar de hacerlo como una figura de autoridad que trae orden.

Usted debe intervenir cuandoÉ

á      Una de las partes le pide mediar en el conflicto.

á      El conflicto obstaculiza la efectividad de un grupo de trabajo     

á      Usted es respetado por ambas partes.

Procedimientos durante la reuni—n

 Antes de nada, ore por gu’a divina.

Aclare a las partes en disputa c—mo el conflicto est‡ afectando a todos

Esto ayuda a enfocar el caso en los hechos y no en las emociones. Las personas por lo general se interesan m‡s en sus propias emociones que en cualquier otro factor. Tan pronto c—mo las partes en conflicto se dan cuenta de c—mo su disputa est‡ afectando a la iglesia o al proyecto, usted habr‡ ganado el ÇderechoÈ a intervenir. H‡gales saber por quŽ este conflicto debe ser resuelto.

Fije una reuni—n para resolver el conflicto

Explique: —Este es un problema que nosotros tres vamos a resolver juntos—. Aclare que usted no es un juez, sino que est‡ all’ para ayudarles y no est‡ interesado en escuchar mutuas acusaciones. Usted est‡ buscando una situaci—n en que todos pueden salir ganadores.

Fije las reglas del procedimiento

Aclare que usted est‡ a cargo de la reuni—n. Las reglas que usted fije dependen de la situaci—n. Una regla puede ser que cuando una persona hable, la otra no debe interrumpir, o que los participantes deben dirigir sus comentarios a usted solamente, no al otro.

Cada parte debe presentar su punto de vista objetivamente sin atacar a la otra persona

Sea espec’fico, no general. Trate de conseguir que cada uno presente su punto de vista como si fuera una tercera parte observadora. La idea es evitar que las emociones sean parte de la reuni—n tanto como sea posible.

Pida a cada persona generar soluciones posibles

Si la situaci—n se vuelve muy emocional pida a las partes que den sus soluciones por escrito, all’ mismo, en lugar de expresarlas verbalmente. Comp‡relas con las suyas. DespuŽs usted puede expresar aquellas soluciones que las partes tienen en comœn. Esto forma la base para la soluci—n del conflicto.

Pida que cada uno se comprometa a la resoluci—n del problema

Una vez que usted ha llegado a un acuerdo, asegœrese de que cada parte estŽ comprometida con la soluci—n. Si una de las partes no demuestra compromiso serio, usted no ha logrado nada. Se necesitar‡ otra reuni—n, o usted simplemente tendr‡ que decidir por ellos la soluci—n.

Algunas tŽcnicas generales de diplomacia

A continuaci—n se explican algunas tŽcnicas que los mediadores profesionales de negocios usan para resolver disputas. Algunas veces, estas tŽcnicas sirven solamente para obtener mayor cooperaci—n de la gente en situaciones que no son necesariamente conflictivas. Estas tŽcnicas funcionan en situaciones mayormente benignas, incluso con problemas entre los ni–os[39]. A estas tŽcnicas nosotros las llamamos tŽcnicas Çganar-ganarÈ[40].

El juego de la triple opci—n

En lugar de una simple elecci—n entre hacer o no hacer una cosa, dŽ a la persona algunas opciones y d’gale que escoja la que cree la mejor. No diga: —ÀLe gustar’a ayudar a reparar la iglesia este s‡bado?— Esto requiere una respuesta s’ o no. Es f‡cil para la persona decir simplemente ÇnoÈ.

D’galo de esta manera: —ÀEn cu‡l de estas tres ‡reas se siente m‡s c—modo para ayudar este s‡bado ....pintando, limpiando ventanas o reparando muebles?

Dividir el pastel

Dos ni–os quieren el mismo pedazo de pastel. La soluci—n es hacer que un ni–o corte el pastel y que el otro sea el primero en escoger el pedazo que quiera. El primer ni–o se siente motivado a cortar el pastel en partes tan iguales como le sea posible. Esto puede funcionar con adultos al dividir responsabilidades o privilegios.

M‡s santo que tœ

Dos hermanos no pueden llegar a un acuerdo con respecto a las responsabilidades en la iglesia. Usted les pide que escriban lo que cada uno considera que es el plan m‡s equitativo. D’gales que se aceptar‡ el plan que parece m‡s l—gico. Es notable c—mo esta tŽcnica produce que la gente se ponga de acuerdo. Con frecuencia los planes son parecidos. Esto pasa porque esta tŽcnica lleva a las partes a enfocarse en la meta a cumplir antes que en sus derechos.

Sustituci—n

Debido a un error, Juan y Guillermo fueron asignados para hacer los anuncios el pr—ximo domingo. Uno de ellos deber‡ ser rechazado. ÀC—mo manejar esto con diplomacia? Diga a uno de ellos que usted tiene para Žl un trabajo que es tan importante como los anuncios, como por ejemplo recibir la ofrenda.

Lanzar al aire una moneda

La idea de apelar a la suerte de los dados para dividir una herencia se encuentra en la Biblia en el Salmo 16:6.

Medidas temporales

Tratemos esto por un mes y veamos si funciona.

Deme una mano

En lugar de asignarle un trabajo a una persona, p’dale que lo ÇayudeÈ. No diga: —Quiero que usted arregle las sillas el pr—ximo domingo—. La persona puede pensar: —No me importa lo que Žl quiere—. Es mejor decir: —ÀPuede ayudarme con un problema? No podrŽ arreglar las sillas la pr—xima semana y necesito alguien en quien pueda confiar para hacerlo. ÀPodr’a hacer esto por m’?

La necesidad real

Algunas veces, una queja esconde una motivaci—n diferente de lo que est‡ diciendo. Personas a veces discuten algœn punto cuando al fondo de su coraz—n, lo que quieren es un poco de apreciaci—n. Algunas veces usted puede encontrar una forma para satisfacer esta necesidad de una manera que es diferente a la que la persona est‡ pidiendo.

De este cap’tulo aprendemos

á      Un l’der necesita estar atento a signos de un potencial conflicto en la iglesia. Los signos pueden incluir el compadraje, la ausencia, el silencio, el sarcasmo, o el fracaso de proyectos de trabajo.

á      Cuando se detecta el conflicto, un l’der debe evaluar si Žl es la persona correcta para resolverlo.

á      Algunas veces las tŽcnicas de negociaci—n ayudan a producir una situaci—n Çganar-ganarÈ.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 16

1.  ÀCu‡les son algunos indicios de que puede existir un conflicto entre los miembros?

2.  ÀC—mo puede determinar si usted es la persona correcta para resolver el conflicto?     

3.  ÀCu‡les son algunos buenos procedimientos durante la reuni—n?

4.  Describa brevemente las siguientes tŽcnicas de negociaci—n:

      a. El juego de la triple opci—n

      b. Cortar el pastel

      c. M‡s santo que tœ

      d. Sustituci—n

      e. Lanzar una moneda

      f. Medidas temporales

      g. Deme una mano


 CAPITULO 17: La toma de decisiones

Muy a menudo el l’der es llamado a tomar decisiones que afectan a muchas personas. Ser’a maravilloso que Dios pudiera hablar a los l’deres con voz audible porque as’ podr’amos estar seguros de nuestras decisiones. Muchas veces se debe escoger entre dos opciones razonables, y algunas veces nos sentimos como si estuviŽramos andando a travŽs de una tormenta de nieve, medio ciegos.

Si estuviera siempre claro lo que los cristianos o la iglesia deber’an hacer, no necesitar’amos l’deres. Tomar decisiones cuando hay un serio riesgo de equivocarse es parte de la vida del l’der cristiano.

La toma correcta de decisiones en el liderazgo depende m‡s de nuestra vida devocional privada con Dios que de cualquier otro factor[41]. Una vida devocional fuerte es central al liderazgo cristiano porque muchas personas ser‡n afectadas por las decisiones del l’der.

El proceso de razonamiento

La investigaci—n adecuada es esencial antes de tomar decisiones. Para esto, se usa la misma clase de l—gica como un detective investigando un crimen[42].

Un buen detective comienza sin prejuicios. ƒl no se mueve de un lado a otro para probar si alguien es culpable o inocente. ƒl no dice: —No me cae bien Juan. Voy a probar que Žl hizo el crimen—. Simplemente el detective junta las pistas para ver a d—nde lo dirigen.

De igual forma, los l’deres debemos ser cuidadosos y juntar tanta informaci—n relevante como sea posible.

Muchas veces la evidencia para tomar la decisi—n correcta ser‡ una mezcla de lo espiritual y lo material.

Su vida devocional

Un l’der debe mantener un culto personal diario con un cuaderno para anotar lo que Dios le est‡ ense–ando por la palabra durante su culto personal cotidiano. La gu’a divina suele venir por este medio.

En el caso de una iglesia que atraviesa una determinada situaci—n, Dios normalmente ya ha indicado su voluntad acerca de la situaci—n a algunos de los otros l’deres por medio de la palabra de Dios. Los l’deres deber’an tomar muy en serio tal evidencia coincidente

Aunque esto puede sonar un poco m’stico, no lo es. Dios que si nos habla hoy por su palabra.

Orar y ayunar para buscar la voluntad de Dios con respecto a decisiones importantes es b’blico.

Ministrando estos al Se–or, y ayunando, dijo el Esp’ritu Santo: Apartadme a BernabŽ y a Saulo para la obra a la que los he llamado. (3) Entonces, habiendo ayunado y orado, les impusieron las manos y los despidieron. Hechos 13:2-3

Los hechos del caso junto con la l—gica

Dios nos dio cerebro y espera que lo usemos. Si los hechos del caso parecen merecer una cierta decisi—n, generalmente nosotros vamos a los hechos despuŽs de consultar con el Se–or. Esto significa orar al respecto y analizar si estamos infringiendo algœn principio b’blico.

Los israelitas en JosuŽ Nueve aprendieron en una forma dura a consultar al Se–or en todo. Los Gabaonitas inventaron una estratagema para lograr que JosuŽ y su compa–’a hagan una alianza con ellos. Los gabaonitas declararon haber venido de un pa’s muy lejano y llevaron pan viejo y se vistieron con zapatos gastados para probarlo. Todo parec’a perfectamente l—gico. ÀQuŽ dice el texto? JosuŽ y sus hombres cayeron en la trampa. ÀPor quŽ?

Y los hombres de Israel tomaron de las provisiones de ellos, y no consultaron a Jehov‡. JosuŽ 9:14

Evite usar solamente el razonamiento humano para tomar decisiones. No permita que la reuni—n de sus l’deres degenere en meras reuniones de negocios, como si fuera algœn negocio[43].

La multitud de consejeros

Mas en la multitud de consejeros hay seguridad. Proverbios 11:14

A veces no tenemos el lujo de consultar con nuestros compa–eros de ministerio. Sin embargo, cuando podamos hacerlo, deber’amos sacar provecho de la sabidur’a de nuestros colegas.

El proceso de incubaci—n

Dios nos cre— con un subconsciente, parte subliminal de nuestro cerebro que funciona por su propia cuenta, es decir, que tiene su propio tipo de l—gica. Si nos topamos con un problema serio y complejo, podemos dejar que nuestro subconsciente trabaje por un proceso que podemos llamar incubaci—n. Simplemente ponemos en nuestra mente todos los datos relevantes y luego nos dedicamos a otra cosa. Con frecuencia, la respuesta vendr‡ a nuestra mente un poco despuŽs.

La incubaci—n es un proceso de uso cient’fico en investigaci—n, por inspiraci—n. Un famoso ejemplo hist—rico es el fil—sofo griego Archimides, quien encontr— la respuesta a un problema matem‡tico dif’cil mientras se ba–aba. ƒl hab’a renunciado temporalmente al problema. Sin embargo, durante un relajante ba–o, Archimides not— el desplazamiento del agua por su cuerpo. La respuesta estuvo de repente clara. —ÁLo tengo! grit——. Su subconsciente hab’a estado trabajando en el problema y entreg— la respuesta en un momento inesperado.

No hay nada m’stico ni extra–o en el proceso de incubaci—n. Es un fen—meno perfectamente natural. Nuestro cerebro es como un peque–o computador. Si damos a nuestro cerebro suficientes datos, y un poco de tiempo, este har‡ asociaciones que nosotros podr’amos haber pasado por alto al principio.

Conclusi—n

Como l’der, tomar decisiones puede ser un proceso de mucha tensi—n porque no siempre podemos estar seguros sobre el curso correcto a seguir. El bienestar de otras personas puede estar en juego.

La toma de decisiones es esencialmente lo mismo que la gu’a personal divina. La diferencia es que el l’der est‡ tomando decisiones que afectan no solo su propia vida. Esta es la raz—n por la que la vida devocional del l’der es esencial.

Sin embargo, la toma de decisiones no es un proceso m’stico. Ordinariamente es una mezcla de lo subjetivo y lo objetivo que el l’der cree que Dios le est‡ mostrando por medio de la palabra y el Esp’ritu, junto con los hechos del caso.

De este cap’tulo aprendemos

á      Tomar decisiones como l’der puede parecer arriesgado porque algunas veces nos enfrentamos con varias opciones viables.

á      El l’der sabio junta toda la evidencia posible sobre el asunto antes de tomar decisiones y as’ evita las ideas preconcebidas.

á      Para el l’der, la toma de decisiones est‡ ’ntimamente conectada con su caminar personal con Dios.

á      La toma de decisiones, muchas veces se basa en una combinaci—n de lo espiritual con lo material, lo subjetivo con lo objetivo. Nosotros usamos l—gica para tomar decisiones pero dependemos de la gu’a divina.

á      Si el tiempo lo permite, podemos dejar que nuestra mente procese tranquilamente los hechos del caso. Algunas veces esto nos permite ver opciones que antes hab’amos pasado por alto. 

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 17

1.    ÀPor quŽ la toma de decisiones en el liderazgo nos causa tensi—n o estrŽs?

2.   ÀCu‡l es el papel de la vida personal devocional de un l’der cuando tiene que tomar decisiones?

3.   Describa el proceso de razonamiento por el que un l’der toma decisiones. ÀCu‡les son las fuentes de evidencia que un l’der usa para tomar decisiones?

4.   ÀQuŽ es el principio de incubaci—n?

5.    ÀQuŽ significa Çmultitud de consejerosÈ?


 CAPITULO 18: La defensa propia verbal

Pueden ocurrir circunstancias en las que es leg’timo para el l’der defenderse a s’ mismo en contra de ataques verbales no justificados. La mayor’a de las veces no prestamos atenci—n a las cr’ticas, al menos que estas procedan de la voz unida de nuestros colegas del ministerio. Las ovejas no corrigen a los pastores.

ÀCu‡ndo es la defensa propia verbal leg’tima?

La defensa propia verbal es leg’tima cuando las verdades que usted predica son atacadas.

En G‡latas, Pablo defendi— el evangelio que predicaba como el œnico correcto. Sus ense–anzas en contra de la justificaci—n por la ley hab’an sido cuestionadas. ƒl se defendi— a s’ mismo explicando que Žl presentaba sus ense–anzas a los ap—stoles por validaci—n.

Pero sub’ segœn una revelaci—n, y para no correr o haber corrido en vano, expuse en privado a los que ten’an cierta reputaci—n el evangelio que predico entre los gentiles. G‡latas 2:2

Esto prob— que su evangelio era el correcto. Pablo defendi— su ense–anza cuando fue cuestionado[44].

Usted puede defenderse a s’ mismo cuando la legitimidad de su llamado u oficio es puesta en duda.

La Primera y la Segunda Ep’stola a los Corintios claramente muestran al Ap—stol Pablo defendiendo su llamado.

Yo en muy poco tengo el ser juzgado por vosotros, o por tribunal humano; y ni aun yo me juzgo a m’ mismo. 1Corintios 4:3.

Pablo maneja esta situaci—n declarando que sus cr’ticos son jueces inadecuados. ƒl les habla en un lenguaje sencillo. Habr‡ momentos cuando usted deber‡ hacer lo mismo.

Dentro de cada iglesia deber’a existir una entidad responsable, como por ejemplo un grupo de ancianos, para determinar si su ministerio est‡ satisfaciendo las normas b’blicas. Si las personas en la congregaci—n tienen quejas, pueden presentarlas por escrito, con evidencia, al cuerpo apropiado. Sin embargo, aquellos que presenten quejas no fundamentadas estar‡n sujetos a disciplina como difamadores.

Tratando con los cr’ticos habituales: El judo verbal

Por la mayor’a de estos mŽtodos, agradecemos a Suzanne Elgin y su libro The Gentle Art of Verbal Self-Defense[45].

Cada iglesia tiene ciertas personas que se han declarado a s’ mismas analistas y cr’ticos. Algunos, con sus afiladas mentes pueden disecar la iglesia, sus sermones y todo lo dem‡s. Tales personas a veces no son realmente problem‡ticas, ni representan un peligro a la iglesia. Solo que son un poco irritantes. Algunas veces podemos usar un poco de judo verbal para desviar sus cr’ticas.

Estas tŽcnicas son para tratar con quejumbrosos habituales. Se supone que la cr’tica no es justificada.

Principios fundamentales de la defensa verbal

Nunca responda al ataque

Desv’e el asunto. La intenci—n del atacante siempre es conseguir que usted se defienda. No caiga en esta trampa. Recuerde que usted no tiene obligaci—n moral para defender su ministerio frente a criticones. Segœn 1Timoteo Cinco, el l’der no est‡ obligado a probar su inocencia. La carga de la prueba est‡ siempre sobre al acusador.   

Desviar el ataque

Usted puede contestar el ataque a la otra persona haciendo preguntas que desv’en la atenci—n hacia el tema en cuesti—n o hacia algo abstracto.

TŽcnicas

A continuaci—n, presentamos el bosquejo b‡sico de la tŽcnica, seguido por un buen ejemplo de c—mo usarla. Luego ilustramos la forma equivocada de lidiar con el ataque.

La tŽcnica del viaje por el tiempo

Ejemplo uno:

Ataque:  —ÀPor quŽ usted siempre....?  

Defensa:  —Desde cuando usted comenz— a imaginar que yoÉ

La forma correcta:

Ataque:  —ÀPor quŽ siempre predica sobre la condenaci—n?

Defensa: —ÀDesde cuando usted comenz— a imaginar que yo predico en forma excesiva sobre la condenaci—n?

La forma equivocada:

Ataque:  —ÀPor quŽ usted siempre predica sobre la condenaci—n?

Defensa:     (error) —ÁNo siempre predico sobre la condenaci—n! PrediquŽ sobre la gracia el domingo pasado. No creo que mi Žnfasis en la condenaci—n sea excesivo, etc..

Es un error discutir si usted predica excesivamente sobre la condenaci—n. Esto le pone a usted a la defensiva. En lugar de enfocarse en el ataque recibido, usted se est‡ enfocando en un evento del pasado. En vez de eso, cuestione la validez de la percepci—n del cr’tico. Esto insinœa que el problema est‡ realmente localizado en la imaginaci—n del cr’tico m‡s bien que en su predicaci—n[46].

Ejemplo dos:

Nota: Este ataque es idŽntico al anterior. Solamente cambia la forma de expresi—n.

Ataque: —ÀNo le importa que...?

Defensa: —ÀDesde cuando usted comenz— a imaginar que no me importa?

Ataque: —ÀNo le interesa la condici—n de la Escuela Dominical?

Defensa: —ÀCu‡ndo usted comenz— a imaginar que la Escuela Dominical no me interesa?

TŽcnica de la computadora

Se llama as’ porque las computadoras son impersonales, no tienen emociones. Por tanto, esta tŽcnica involucra actuar emocionalmente desinteresado. Usted actœa como si no se diera cuenta de que est‡ bajo ataque. En su lugar, usted habla como si la cr’tica se estuviera refiriendo a algœn concepto abstracto en el que usted no est‡ personalmente involucrado.

No responda en forma defensiva al ataque. Hable de la situaci—n como si esta fuera una cuesti—n objetiva e impersonal que no tiene que ver con usted.

La forma correcta:

Ataque: —Desde que tenemos un nuevo consistorio, la iglesia no ha crecido.

Defensa: —El crecimiento de la iglesia es una ciencia interesante. Las diferencias entre la ciudad y el campo, y entre las clases sociales, hacen de esta una pregunta compleja. ÀHa le’do algœn libro sobre crecimiento de la iglesia recientemente?

Esta defensa gana posici—n. Su comentario suena como un problema abstracto, no como un ataque personal. Segundo, usted puede poner al descubierto la ignorancia del atacante, si Žl no ha estudiado el asunto.

La forma equivocada:

Ataque: —Desde que tenemos el nuevo consistorio, que usted organiz—, la iglesia no ha crecido.

Defensa: (error) —ÀEst‡ usted diciendo que el consistorio es incompetente o que yo me equivoquŽ? Creo que el consistorio est‡ haciendo un buen trabajo....etc..

El ataque insinœa que usted se equivoc— en la forma en que organiz— el consistorio de la iglesia y que tanto usted como el consistorio son incompetentes. Si usted se fija en la insinuaci—n, cae en la trampa. La persona podr’a reclamar que ella realmente nunca dijo eso y que usted la est‡ acusando falsamente. Puesto que todo fue insinuado, no dicho, usted se encuentra en una disputa sobre si la persona la ha atacado a usted y al consistorio personalmente.

Si usted permite esto, el atacante gana. La intenci—n fue acusar a usted y al consistorio ante otros sin tener que rendir cuentas por su conducta. Verdaderamente, a ellos no les interesa si usted gana la discusi—n sobre lo que ellos realmente quisieron decir. Ellos pueden incluso ÇdisculparseÈ por haber dado la impresi—n de que piensan que el consistorio est‡ mal. Sin embargo, la impresi—n ya fue dada y esa era exactamente la intenci—n escondida.     

Esta clase de ataque ocurre usualmente en pœblico porque esta es la audiencia que a ellos les interesa. Si la persona le dice esto a usted en privado, puede sentarse con ella y discutir su punto de vista[47].

Existen otras tŽcnicas que ilustran los principios b‡sicos para lidiar con abusadores verbales.

Conclusi—n

Un l’der se puede defender a s’ mismo verbalmente, si la validez de su llamado o de la verdad de su ense–anza es atacada. Cada ministro parece tener sus cr’ticos auto-declarados. El uso del tacto y a veces del judo verbal, puede ayudar a desviar los ataques y salir sano y salvo.

De este cap’tulo aprendemos

á      La defensa propia verbal est‡ algunas veces justificada.

á      Algunas veces podemos desviar las cr’ticas infundadas con un poco de tacto y tŽcnica.

Preguntas de estudio para el Cap’tulo 18

1.    ÀCu‡ndo es leg’timo defenderse?

2.   ÀCu‡les son los principios b‡sicos de la defensa propia verbal?


Parte Tres: El mentor


 CAPITULO 19: El coraz—n del mentor

ÁExcelentes noticias! La preparaci—n de l’deres es simple.

Pero Áojo! No he dicho que sea f‡cil. Los seres humanos son complejos, cada uno con su personalidad y pecados.

En el cap’tulo uno, ya descubrimos que existe una sola filosof’a cristiana de liderazgo...el liderazgo del siervo, que est‡ dispuesto a sufrir por sus seguidores y servirlos con la dignidad acorde al hombre como imagen de Dios.

As’ como existe una sola filosof’a b’blica de liderazgo cristiano, tambiŽn hay solamente una perspectiva b’blica de preparaci—n de l’deres: La labor de mentor.

ÀEn quŽ consiste la labor de un mentor?

Este trabajo es un proceso que involucra una relaci—n entre el l’der y el seguidor que se prepara para el liderazgo. Esta obra incorpora conceptos abstractos que siempre giran alrededor de las relaciones

Aunque el tŽrmino mentor no aparece como tal en las Escrituras, s’ se describen sus funciones a travŽs de toda la Biblia. Podemos observar este proceso entre MoisŽs y JosuŽ, El’as y Eliseo, Cristo y sus disc’pulos, Pablo con Timoteo y con sus candidatos a ancianos.

El primer principio de mentores es.... La labor de mentores es relacional.

Un proceso hol’stico

Este trabajo es relacional y hol’stico, pues abarca todas las esferas humanasÉ cuerpo, alma y mente. Las disciplinas acadŽmicas son importantes, mas no prioritarias. Las relaciones anteceden a lo acadŽmico, en su orden espec’fico: Primero con Dios, despuŽs con los hombres.

Cristo, por ejemplo, se mostr— m‡s interesado en lo concerniente a la relaci—n de los disc’pulos con Žl como su Se–or, que en lo que tuviera que ver con el ministerio o la comprensi—n de la ley de MoisŽs. Si no existe esta relaci—n, ya estar’amos rompiendo la ley, de todas maneras, aun cuando la hayamos cumplido al pie de la letra, porque hemos ido contra el esp’ritu mismo de dicha ley.

Esta es la raz—n por la cual, en el programa de preparaci—n de Visi—n R.E.A.L., la vida devocional ocupa el primer lugar. Es nuestra relaci—n con Dios. El curso de liderazgo ocupa un segundo puesto. Es nuestra relaci—n con los dem‡s.

Este tipo de aproximaci—n la vemos en las exhortaciones de Pablo al joven pastor Timoteo.  Pablo consideraba que todos los aspectos de la vida de Timoteo daban soporte a su liderazgo, por lo tanto, Pablo tomaba en cuenta todas las ‡reas de la vida de Timoteo.

Pablo incluso se refiri— a la salud de Timoteo, d‡ndole algunos consejos al respecto.

Porque el ejercicio corporal, para poco es provechoso, pero la piedad para todo aprovechaÉ 1Timoteo 4:8

Ya no bebas agua, sino usa de un poco de vino por causa de tu est—mago y tus frecuentes enfermedades. 1Timoteo 5:23

La preparaci—n de Pablo a Timoteo no refleja en nada la delimitaci—n del pensamiento que prima en nuestra actual cultura occidental. Hoy en d’a, algunos podr’an considerar esto como una intrusi—n. Pablo, en cambio, lo ve’a como natural el dar consejo a Timoteo en estas ‡reas privadas de su vida. Las razones para proceder as’ se las encuentra en el amor y cuidado hacia Timoteo.

El segundo principio de mentores es....La labor del mentor es hol’stica.

ÀQuŽ del intelecto?

ÀEl trabajo de mentores reemplaza a la preparaci—n acadŽmica? ÁDe ninguna manera!

En el diagrama uno, los c’rculos son de diferentes di‡metros, a prop—sito. El trabajo de mentores es lo primero y lo m‡s importante. Lo acadŽmico es valioso, pero secundario.

ÀPor quŽ es secundario? Si a una persona que ha sido discipulado le faltan conocimientos, se sentir‡ motivada a adquirirlos, incluso en forma autodidacta por medio de libros. Dios lo usar‡, a pesar de estos vac’os de conocimiento.

En cambio, ÀquŽ de la persona con una docena de t’tulos, pero pobremente discipulado? ÀQuŽ si no tiene vida devocional o su familia est‡ desorganizada o mantiene desacuerdos con sus colegas? Todo su conocimiento no suple esas deficiencias.

Varios mentores de la Biblia escribieron obras extensas para ser estudiadas y aprendidas por sucesivas generaciones. MoisŽs, Pablo y Santiago no eran anti intelectuales de ninguna forma. Eran personas brillantes que valoraban el conocimiento.

Hay que evitar las influencias que no valoran el intelecto. Tales tienden a disminuir la imagen de Dios a pesar de recalcar otros aspectos de la vida cristiana. Lo acadŽmico no es prioritario, pero s’ indispensable.

El principio nœmero tres es...La labor del mentor es inseparable de lo acadŽmico.

La caja de herramientas de un mentor

Cuando nos referimos a las relaciones en la obra de mentores, estamos hablando de dos ‡reas espec’ficas en el siguiente orden: Relaciones con los colegas, como lo vimos en el cap’tulo dieciocho y, relaciones con las personas que ministramos.

ÀQuŽ debe exactamente hacer un mentor? ÀQuŽ mŽtodos emplear‡?

Modelar E Ense–ar

Modelar: —Observe c—mo lo hago. DespuŽs, haga lo mismo.

Ense–ar: —DŽjeme explicar por quŽ hago esta obra de esta manera y no de otra. La raz—n de que no le salieran bien a usted las cosas de esa manera esÉ.etc.

ÀC—mo trasladar la teor’a a la pr‡ctica? Muchas teor’as proponen ciertas respuestas. La respuesta que da la Biblia es Çun mentorÈ.

El preparador de l’deres por excelencia es Cristo. El model— c—mo echar fuera demonios y sanar a los enfermos. Luego, mand— a sus disc’pulos que lo hicieran, y funcion—.

Hubo un d’a en que no pudieron echar fuera un demonio (Marcos 9:28-29). Entonces, Jesœs les revel— que ese gŽnero de demonio requer’a otra t‡ctica, la de la oraci—n.

Vemos all’ un excelente escenario did‡ctico. Primeramente, Jesœs ense–a el procedimiento b‡sico. Luego, permite una excepci—n y adem‡s, modela c—mo manejarla.

ÀPor quŽ es eficaz el modelar? Porque se aprende mejor mientras m‡s sentidos usamos. Si escuchamos algo, utilizamos solo el o’do. Si lo escuchamos y lo vemos escrito, estamos utilizando el o’do y la vista. Si lo escuchamos, vemos, palpamos y hablamos acerca de algo, la retenci—n se multiplica exponencialmente.

Un ejemplo de lo dicho es la impresi—n tangible que Cristo hizo sobre Juan, como expresado en 1Juan 1:1:

Lo que era desde el principio, lo que hemos o’do, lo que hemos visto con nuestros ojos, lo que hemos contemplado, y palparon nuestras manos tocante al Verbo de vida.

El’as y Eliseo ten’an un estilo de ministerio tan similar, que me confundo entre ellos. ÀSe tratar‡ de una coincidencia? Lo dudo.

El’as era el mentor y Eliseo el estudiante atento. ÀC—mo sabemos que era atento? Porque cuando El’as fue tomado y llevado al cielo, Eliseo comenz— a actuar exactamente como El’as, con el mismo tono de autoridad.

Tener un buen mentor constituy— una gran ventaja para Eliseo, quien luego desarroll— su propio estilo posteriormente.

Sitio de charla

Escuchemos a tres seminaristas y su profesor, mientras juntos discuten el concepto de mentor. El profesor Jaime es adem‡s un respetado y exitoso pastor. Guillermo estudia para pastor y a la vez trabaja como contador. JosŽ est‡ cursando su œltimo semestre y es pastor de j—venes en una iglesia local. Es un tipo atlŽtico y serio. Sara est‡ en su segundo a–o y es una chica muy vivaz y graciosa. Los cuatro se encuentran en la sala de conferencias, luego de su clase con el profesor Jaime:

—ÁOye! Esto es como tratar de agarrar humo—, dice JosŽ, inclinado hacia delante.

—No me gustan las ambigŸedades y toda esta idea de las relaciones me suena muy ambiguo. Si esta cuesti—n sobre los mentores no se me aclara pronto, creo que me marcho pronto. Lo filos—fico me aburre.

Jaime comienza a dar una explicaci—n, cuando Guillermo irrumpe. —No tanto JosŽ. Creo que ya capto un poco por d—nde va lo de Jaime. La idea de las relaciones es difusa hasta que no nos metemos en el asunto. A medida que una relaci—n avanza, deja poco a poco de ser una idea, y se vuelve una realidad.

Guillermo hace una corta pausa y continœa. —De hecho, mientras m‡s larga y profunda es una relaci—n, m‡s concreta se vuelve.

—Me suena a que no existe un sistema r‡pido para formar l’deres—, dice Sara.

JosŽ se r’e y a–ade, —Y a m’ me suena a que tœ ya est‡s llegando al punto, Sara.

—Ahora bien, Jaime, parece que ya entiendo un poco—, dice JosŽ. —Pero, tengo una pregunta. Tœ nos hab’as dicho que es f‡cil, pero establecer relaciones no es f‡cil, Àc—mo cuadras esto con lo que nos hab’as dicho de que el proceso de mentores es algo b‡sicamente f‡cil?

—JosŽ, yo no dije que fuera f‡cil. Dije que era simple. Quiero decir simple en su idea b‡sica. El proceso en s’ no es f‡cil en absoluto, porque la gente es compleja con toda clase de problemas.

—ÀNo hay atajos?— pregunta Sara.

—ÁOh, s’! Hay uno. El que muchos emplean en la preparaci—n de l’deres. Es f‡cil, m‡s r‡pido y no representa peligro alguno para el ego de nadie. Manden a la gente a tomar una serie de cursos. Ya se mencion— antes.

—ÁO algo aœn mejor!— dice Sara con sarcasmo. —ÁQue reciban cursos por correspondencia! 

JosŽ comenta, siguiendo la misma t—nica: —As’ ganan sus crŽditos y su t’tulo sin tener que interactuar con nadie. Tienen prueba de su preparaci—n para el liderazgo, la enmarcan y la cuelgan en la pared.

Guillermo murmura algo no muy bajito para que todos escuchen, —Ah, JosŽ ya lo va captando. Los cursos, crŽditos y diplomas no son atajos. Son formas que permiten a ambas partes, el l’der y el estudiante, evitar el proceso de relacionarse, porque toma tanto tiempo y es una amenaza a los egos. Este tipo de preparaci—n puede ser bueno, pero deja algo fuera.

—ÁS’!— exclama Sara, —ÁLo que deja fuera es el Cristianismo!

Todos se r’en, Jaime pone las manos en la mesa, para llamar la atenci—n del grupo. —Tal vez lo han exagerado un poco, pero casi es as’. Quedan fuera el alma y coraz—n del cristianismoÉ Álas relaciones! ÀY c—mo queda un cuerpo sin alma ni coraz—n?

Todos, a una voz, contestan, —ÁMuerto!—

Otra vez, se les oye re’r.

El concepto occidental

En el comentario final del grupo se expone un defecto fundamental de programas de preparaci—n de l’deres vigentes: Domina lo acadŽmico.

En cat‡logos de seminarios, los programas de preparaci—n de l’deres son descritos como una serie de ÇcursosÈ. Los programas de correspondencia se basan tambiŽn en la premisa de Ç!Tome estos cursos y estar‡ listo para el liderazgo cristiano!È

ÀC—mo se desarroll— este procedimiento? La respuesta apunta a una diferencia entre dos tipos de cosmovisi—n.

Las culturas occidentales tienen a ser dualistas, percibiendo la realidad como dos esferas distintas, lo espiritual versus lo material. El pensamiento oriental es mas hol’stico, viendo la realidad como una unidad, lo espiritual y lo material inseparablemente mezclados.

Por este motivo, el pante’smo permea en las religiones orientales como el budismo y el hinduismo. El pante’smo sostiene que Çtodo es diosÈ. Para ellos, esto no significa que Dios est‡ en todas partes. Los pante’stas asumen que un ‡rbol, un animal o un ser humano, son literalmente partes de ÇdiosÈ.

Las pel’culas de artes marciales reflejan el pensamiento hol’stico oriental. En estas pel’culas, a menudo se describe un fuerte lazo entre el hŽroe y el mentor que lo entrena en tales artes.

En tŽrminos simples, un oriental afirma que el universo es uno solo. Un occidental lo mira como dos o m‡s cosas. Adem‡s, el pensamiento occidental es humanista y se enfoca en la gloria del ser humano.

Este dualismo y humanismo se originan en la antigua Grecia. Alejandro Magno conquist— el mundo antiguo junto con el humanismo griego.

La filosof’a griega asume que el conocimiento produce sabidur’a y virtud. Los est—icos supon’an que el estudio de la naturaleza les permitir’a penetrar en el significado del universo y la fuerza que lo sostiene. Eso no result—; fue un fracaso.

La Biblia sostiene que la sabidur’a es esencialmente relacionalÉ primero con Dios y luego con los dem‡s. Adquirir conocimientos es parte de la sabidur’a, pero no su principio. El intelecto es importante, pero no es lo esencial.

El temor de Jehov‡ es el principio de la sabidur’a, Y el conocimiento del Sant’simo es la inteligencia. Proverbios 9:10

Alrededor del Siglo V, el cristianismo dominaba el mundo occidental. Al inicio de la Edad Media, los acadŽmicos se enamoraron de la cultura griega pre-cristiana. Se refer’an a la Žpoca griega, antes de las conquistas romanas, como la Edad Dorada. Las filosof’as griegas les parec’an tan profundas y verdaderas.

Estos acadŽmicos se preguntaban, ÀQuŽ suceder’a si se pudiera fusionar lo mejor de la cultura griega con el cristianismo? ÀNo ser’an as’ mejores cristianos? Se asegurar’a el nacimiento de una nueva Žpoca dorada. Lo que los acadŽmicos de entonces no consideraron era las ra’ces humanistas y su Žnfasis en el intelecto humano.

Los acadŽmicos medievales inventaron el sistema universitario. Los requisitos para todos los estudiantes de universidades eran: Teolog’a, acompa–ada de los cl‡sicos griegos y latinos. Para graduarse de abogado o doctor, tomaban ÇcursosÈ que inclu’an estas materias.

ÀY quŽ si un estudiante quer’a dedicarse a la obra de Dios? Asimismo, tomaba ÇcursosÈ y se graduaba de l’der cristiano. ÀFue exitoso tal sistema en producir algœn nueva Žpoca de oro? ÁDe forma ninguna!

Las escuelas b’blicas y seminarios actuales a menudo realizan un trabajo reconocido en la preparaci—n acadŽmica de l’deres. Sin embargo, estas instituciones son un reflejo del sistema universitario en un esquema religioso con premisas filos—ficas similares a las de la universidad medioevo. Sin darse cuenta, repiten el error filos—fico de arriba, al revertir las prioridades entre lo relacional y lo acadŽmico.

El punto: La Biblia es un libro oriental. Su mensaje es hol’stico, sin distinci—n entre lo secular de lo religioso, o entre lo espiritual y lo material. Un sistema de preparaci—n de l’deres b’blico debe reflejar esta cosmovisi—n hol’stica.

Tradici—n b’blica vs. Tradici—n en la preparaci—n de l’deres

Biblia: Relacional

Tradici—n: AcadŽmica

Biblia: Relaci—n personal con un mentor

Tradici—n: La relaci—n con los maestros no es esencial. Algunos profesores incluso no la recomiendan, para mantener ÇobjetividadÈ.

Biblia: La sabidur’a se adquiere a travŽs de una relaci—n con Dios y los dem‡s   

Tradici—n: La sabidur’a se adquiere por medio del conocimiento, especialmente de filosof’a

Biblia: MŽtodo de ense–anza: Modelar.

Tradici—n: MŽtodo de ense–anza: Una serie de cursos con profesores.

Biblia: Se aprende haciendo.

Tradici—n: Se aprende oyendo.

Biblia: La teor’a y la pr‡ctica se las aprende simult‡neamente, a travŽs del ministerio.  

Tradici—n: La teor’a precede a la pr‡ctica.

Biblia: Lo acadŽmico es importante, pero secundario. 

Tradici—n: Lo acadŽmico es la œnica parte esencial.

De este cap’tulo aprendemos

á      La preparaci—n de l’deres es principalmente relacional, por medio de la labor de mentores.

á      La labor de mentores es un proceso de discipulado que involucra la existencia de una relaci—n entre el mentor y el estudiante.

á      La labor del mentor es hol’stica y trata de la persona en su totalidad.

á      La labor del mentor es inseparable de lo acadŽmico.

á      Los medios de esta labor son el modelar y ense–ar.

á      El concepto occidental de preparaci—n enfoca primordialmente en lo acadŽmico.

á      La tradici—n occidental coloca la teor’a antes de la pr‡ctica, a diferencia del procedimiento b’blico, donde ambas van simult‡neas, por medio de la labor del mentor.

á      Algunas instituciones afirman estar preparando l’deres, cuando m‡s correcto ser’a decir que imparten preparaci—n acadŽmico.

Preguntas de estudio del Capitulo 19

1.    Describa la filosof’a b’blica de la labor del mentor en la preparaci—n de l’deres.

2.   ÀCu‡les son dos herramientas para la labor del mentor y c—mo se vinculan?

3.   ÀCu‡les son los tres principios de la labor de un mentor, descritos en este cap’tulo?

4.   ÀCu‡les son algunas de las diferencias fundamentales entre las premisas de un sistema b’blico de preparaci—n de l’deres y la tradici—n occidental?


 CAPITULO 20: ÀQuiŽn es competente para mentor?

Tu llamado para el liderazgo incluye un llamado para ser mentor. ÀPor quŽ? Ambos vienen en un solo paquete.

Recuerde que un producto principal de un l’der cristiano es la creaci—n de nuevos l’deres. Esta es la parte prioritaria de su descripci—n de trabajo. En 2Timoteo 2:2, dice as’:

Lo que has o’do de m’ ante muchos testigos, esto encarga a hombres fieles que sean id—neos para ense–ar tambiŽn a otros.

Es decir que, si usted recibe el llamado a un cargo de liderazgo b’blico, como pastor o anciano, tambiŽn es llamado a ser mentor.

ÀSe siente usted competente? Posiblemente no. ÀNo ser’a agradable sentirse competente? No. Lo que ser’a es arrogante. Ni siquiera el Ap—stol Pablo se sinti— competente.

No que seamos competentes por nosotros mismos, para pensar algo de nosotros mismos, sino que nuestra competencia proviene de Dios, (6) el cual asimismo nos hizo ministros competentes de un nuevo pactoÉ 2Corintios 3:5-6

Como un equilibrista con su vara, debemos agarrarnos de estas dos realidades: —Nunca serŽ competente para funci—n alguna en el reino de Dios. Por la gracia divina, puedo hacerlo todo.

El asunto es el llamado, no la competencia.   

Pero por la gracia de Dios soy lo que soy. 1Cor. 15:10

AsomŽmonos nuevamente al sitio de charla y observemos c—mo los estudiantes luchan con esta cuesti—n de la competencia:

—Profesor Jaime, tengo que confesarle algo—, dijo Guillermo, —la idea de ir y decirle a alguien que yo deseo ser ejemplo a seguir en cuanto a vida cristianaÉ

Jorge interrumpe, —Suena a muy orgulloso, Jaime. Como si yo me las supiera todas. ÀAcabando de entrar al ministerio y voy a poder ser el modelo de alguien? ÁAh, s’, claro!

—En realidad, la palabra orgulloso se me cruz— por la mente tambiŽn a m’, asinti— Guillermo. Pero no quer’a decirlo de frente.

Sara intervino, —Porque tœ, en cambio, tienes buenos modales.

Jorge, moviendo la cabeza, le dice: —Sara, Áhabla en serio!

—ÁEy!, escuchen al profesor— dice Sara contraatacando, seguro que el cuento todav’a no se acaba.

Guillermo interviene:

—Les explico por quŽ dije eso. Estoy dictando una clase de apologŽtica a un grupo de laicos, la verdad es que, sin ser tan bueno en apologŽtica, me toca ser el profesor. Solo estoy un cap’tulo delante de los alumnos. ÁOren para que no se descubra que soy un fraude!

Jaime, incorpor‡ndose, dice: —No eres un fraude, Guillermo. Tampoco lo es ninguno de nosotros. De hecho, si ustedes piensan distinto, para m’ ser’a decepcionante.

—Pero tœ ya llevas tiempo en el ministerio—, objet— Sara, —Àalgo as’ como unos 30 a–os?

—Treinta y ocho para ser exactos. Pero les quiero decir un secreto. Sigo siendo incompetente.—  Jaime hizo una pausa y continu—. —No tan incompetente como hace treinta y ocho a–os. Pero he de morir incompetente. Miren de nuevo el vers’culo. Pablo declara ser incompetente tambiŽn, y Áyo no soy el Ap—stol Pablo! Jaime, lee 2Corintios 3:4-5:

Y tal confianza tenemos mediante Cristo, para con Dios; (5) no que seamos competentes por nosotros mismos para pensar algo como de nosotros mismos, sino que nuestra competencia viene de Dios.

El profesor continœa: —El sentido de competencia de Pablo le viene de su relaci—n con el Esp’ritu, no por su inteligencia, experiencia, o nada de eso. Su caminar personal con Cristo, conjugado con el conocimiento de lo que Dios lo ha llamado a hacer, era el terreno en que pisaba. Pablo declar— su dependencia de Dios en cuanto a su aptitud, y as’ fue como Dios us— su inteligencia y experiencia como los medios para su labor de mentor.

Sara se reclin— en la silla. —De ley, esa es una de las paradojas del reino. Debemos reconocer nuestra incapacidad para poder ser competentes.

—Como que debemos admitir nuestra dependencia del Se–or para poder hacer bien nuestra tarea de mentores-, a–adi— Guillermo. Debe existir un nombre para todo esto.

—S’— dijo Jaime. —Se llama fe. Recuerdan lo que dije al inicio del curso acerca de la gracia divina en el ministerio?

Jorge contest—, —No existe ningœn trabajo en el reino de Dios, para el cual uno es competente. Todos funcionan por su gracia.

—Entonces—, dijo Sara haciendo una pausa, —Dios dice: Tœ eres incompetente. Ahora, ve y hazlo.

—Exactamente— dijo Jaime —ahora ustedes, chicos, vayan y h‡ganlo.

Una rara situaci—n en SudamŽrica

ÀAœn sintiŽndose inadecuado? Espero que s’. Es dif’cil superar una experiencia que tuve en un peque–o pa’s sudamericano, con una denominaci—n en crecimiento y con cerca de cuarenta iglesias.

Los l’deres hab’an descubierto cierta literatura acerca de teolog’a y gobierno Reformados y les hab’a encantado. Me pidieron que guiara a toda la denominaci—n en estas dos ‡reas.

Me impact— el hecho de que yo fuera el primer y œnico modelo de lo que un ministro reformado debe ser. ÀEstar’a Dios jug‡ndome una broma? Casi lleguŽ a pedir a Dios que mandara a otra persona. Luego, recordŽ que MoisŽs se meti— en problemas por pedir algo similar.

Pero Àc—mo habr’a yo de ocultar mis faltas, con el fin de que los nacionales no cayeran en las mismas? En el pasado, la œnica persona que cre’a que yo era bueno para encubrir mis faltas, era yo mismo.

Sin embargo, ya he impartido ense–anzas en dicha denominaci—n, en tres ciudades, y sigo siendo el œnico modelo que ellos conocen. Y, a pesar de todo esto, siguen creciendo. No sŽ si el Se–or ha cubierto mis defectos o ha otorgado tanta gracia a los nacionales como para que las pasen por alto. De cualquier modo, Žl me ha usado y ellos est‡n avanzando.

Nuestros son necesarios

Gracias a Dios por los defectos de los personajes b’blicos. Sin ellos, carecer’amos de un concepto global de la realidad del ministerio. Dios tiene su caja de herramientas para perfeccionar a sus hijos. Unas de estas herramientas son nuestras propias faltas.

El Se–or no toma para nada en cuenta nuestra propia bondad para el logro de algo. Lo que desea es nuestra disposici—n para hacer su voluntad.

Una charla entre el profesor Jaime y Jorge, el pastor de j—venes, subraya este punto:

Entonces, Dios pasa por alto nuestros defectos en el trabajo de mentores y nos usa de todos modos, Àcorrecto?- pregunta Jorge.

—M‡s que pasarlas por alto, Jorge. Usa nuestros defectos como herramientas en el proceso.

Jorge se frota el cuello, pensativamente. – Esa es la mayor paradoja que puede haber. Me pone la piel de gallina.

—Pero es algo muy liberador cuando lo piensas y analizas, Jorge. Antes, yo pensaba que se deb’a ser excelentes personas para poder ser mentores.

—Si Dios utiliza nuestros defectos como parte del programa, entoncesÉ- Jorge dice vacilante. – Entonces, somos libres de ser como realmente somos, m‡s autŽnticos.

Jaime sonr’e – Ahora deja que te pregunte. ÀQuŽ tipo de mentor crees que Dios va a querer usarÉ un autŽntico o uno no autŽntico?

Jorge est‡ at—nito y se agarra la cabeza. -ÁVaya! ÁEso s’ que duele! Parece que lo que nos est‡s tratando de decir es que Dios quiere que seamos autŽnticos y que le dejemos usar nuestros defectos en el desempe–o de la obra.

—Te voy a decir un secreto- dice Jaime en confianza – Me cost— mucho tiempo dejar de tener miedo de mis faltas, mientras hac’a mi labor de mentor.

—ÁPero todo esto implica buenas noticias!

—En realidad, Áson las buenas nuevas del evangelio mismo!

ÀHe recibido la unci—n para esto?

Asuma que tiene la unci—n y proceda de acuerdo con eso. ÀPor quŽ raz—n nos hubiera llamado Dios al ministerio sin habernos equipado para la obra? La Biblia nos dice:

Pero la unci—n que vosotros recibisteis de Žl permanece en vosotrosÉ     1Juan 2:27

Porque irrevocables son los dones y el llamamiento de Dios. Romanos 11:29   

ÀTengo la personalidad adecuada para preparar a l’deres?

Un amigo m’o deseaba entrar al servicio en cierta Misi—n. Como parte del proceso de aplicaci—n, tuvo que rendir pruebas psicol—gicas extensas, a m‡s de una entrevista con un psic—logo.

Durante la entrevista, el psic—logo le dijo: —Lamento comunicarle que sus pruebas psicol—gicas muestran que usted no es apto para el servicio misionero. No puedo darle mi recomendaci—n para el consejo de la misi—n.

Lo que ese psic—logo no sab’a era que mi amigo hab’a ya servido en el campo misionero por 25 a–os, habiendo coordinado la fundaci—n de varias iglesias y servido como l’der de campo y equipo en dos pa’ses, donde adem‡s prepar— a muchos para el ministerio.

El siguiente d’a, cuando este amigo se present— ante el concilio de la misi—n, el moderador le dijo:

ÒUsted sabe que el psic—logo no le ha recomendado. Pero hemos aprendido a tomar esta recomendaci—n muy a la ligera. Examinamos m‡s la experiencia y los logros. Bienvenido a la familiaÓ.

Por dŽcadas, las corporaciones aceptaron las teor’as psicol—gicas m‡s modernas de gerencia. Antes del otorgamiento de cualquier posici—n de liderazgo, el perfil psicol—gico sigue siendo obligatorio en muchas compa–’as grandes.

La noci—n de perfiles psicol—gicos tambiŽn ha influenciado a las organizaciones cristianas. Esta moda es solo eso, una moda.

Las œltimas investigaciones de dirigencia de negocios muestran que no existe relaci—n entre los tipos de personalidad y el Žxito en liderazgo[48]. Ciertas virtudes claves hacen que las diferencias entre personalidades sean irrelevantes.

La integridad, el valor para tomar riesgos y la dedicaci—n total a una visi—n, hacen que las evaluaciones de personalidad sean secundarias. Cualquier personalidad dada, sea extrovertida, o fuerte y firme, fracasar‡ en el liderazgo si el individuo no presenta dichas cualidades.

Los estudios sobre dirigencia han descubierto que ciertos tipos de personalidad introvertida lograron grandes desempe–os versus personalidades agresivasÉsi es que pose’an tales caracter’sticas.

La Biblia exalta la virtud. El mundo valora la personalidad.

ÀC—mo podr‡n reconocer mis disc’pulos mi llamamiento como mentor?

Cierta vez que dictaba un curso en el Ecuador, un estudiante manifestaba una actitud muy hostil hacia m’. Siempre hac’a preguntas agresivas y en un tono muy irrespetuoso. Como maestro, recibo bien las preguntas. Pero era muy obvio que a este estudiante, ingeniero civil treinta–ero llamado JosŽ, le disgustaba yo y la materia que ense–aba.

Un a–o y medio m‡s tarde, mi esposa se top— con Žl en una tienda. JosŽ le indic— que quer’a visitarme, insistiendo en que era muy importante que lo hiciera.

Sentado en el sof‡ de nuestra sala, me dijo:

—ÀRecuerda su clase a la que yo asist’a?

—Claro que s’- le contestŽ.

—Le hice la vida muy dif’cil. Estoy aqu’ arrepentido del pecado que comet’ contra usted-.

Parec’a que se pon’a demasiada seria la cuesti—n, una simple disculpa hubiera sido suficiente. Pero Žl continu—:

—Deje que le cuente lo que ha sucedido. Desde la œltima vez que le vi, he perdido mi empleo, mi casa y casi pierdo a mi familia. Fui falsamente acusado de fraude y casi termino en la c‡rcel. Todo se ha aclarado a mi favor, pero al preguntarle a Dios por quŽ ha permitido que esto me sucediera, Dios me ha mostrado mi arrogancia, orgullo, autosuficiencia e independencia. Me record— la manera que yo le trataba en esa clase.

—JosŽ, le perdono.

—Una cosa m‡s, antes de terminar- me dijo. –Dios me ha dicho que me siente a sus pies para aprender.

—Si su pastor est‡ de acuerdo, yo lo har’a.

—Lo est‡— respondi— JosŽ, —ya se lo he preguntado.

Por lapso de un a–o, fui el mentor de JosŽ en liderazgo cristiano. JosŽ fue un magn’fico estudiante y luego fue ordenado como anciano de su iglesia.

Incidentes de este tipo son muy raros. A menudo, la labor de un mentor sucede de manera m‡s normal. Pero es un ejemplo dram‡tico que contesta la pregunta: ÀC—mo podr‡n los disc’pulos reconocer que Dios nos ha hecho competentes como mentores?

Respuesta: No se preocupe por ello. De una u otra manera, Dios mismo se los har‡ saber.

De este cap’tulo aprendemos

á      Todos los llamados a un cargo de liderazgo b’blico, como el de pastor o anciano, son tambiŽn llamados a ser mentores.

á      Necesitamos la gracia de Dios para hacer el trabajo de un mentor, tal como la necesitamos en todas las otras ‡reas.

á      Las personas que se sienten competentes para ser mentores, probablemente no deber’an serlo.

á      Los tipos de personalidad no tienen nada que ver con el Žxito como mentor o con la dirigencia o el liderazgo en general.

á      Nuestros defectos no son un obst‡culo para esta labor de mentores, porque Dios los emplea como parte del proceso.

á      Asumimos que poseemos la unci—n del Esp’ritu Santo para ser mentores, porque Dios siempre otorga unci—n junto con el llamamiento.

á      Dios se encargar‡ de hacer que los disc’pulos se sometan al liderazgo del mentor.

Preguntas de estudio del Capitulo 20

1.    ÀC—mo podemos saber si somos llamados a ser mentores de otros, en su preparaci—n para l’deres?

2.   ÀQuŽ nos de la competencia para ser un mentor?

3.   Describa el papel que juegan nuestros defectos en nuestro trabajo de mentor.

4.   ÀExiste una conexi—n entre el tipo de personalidad y la efectividad de un l’der? ÀPor quŽ o por quŽ no?

5.    Describa la inefectividad de las pruebas sicol—gicas como criterio al determinar la competencia en el liderazgo.


 CAPITULO 21: La labor del mentor

Un convenio

En el cap’tulo anterior, mencionŽ JosŽ quien Dios humill— y me lo mand— para discipularlo. Con JosŽ, tuve una relaci—n informal.

En contraste con esta relaci—n informal, un pastor ecuatoriano de otra denominaci—n pidi— asociaci—n con nuestro movimiento debido a un cambio en su teolog’a. El presbiterio me nombr— mentor de Ricardo en ‡reas de gobierno eclesi‡stico y de liderazgo. Esto fue una relaci—n de estilo formal.

Esta labor era de tipo formal, porque los arreglos de esta relaci—n fueron iniciados por el Presbiterio y se registr— en las actas oficiales.

Una tercera situaci—n se dio cuando un doctor en medicina deseaba ser ordenado en nuestra denominaci—n. ƒramos amigos y hab’amos trabajado juntos en diversos proyectos. En retrospectiva, la labor de mentor transcurr’a de manera natural en este caso.

Este tercer ejemplo fue informal, sin registros escritos, iniciado por Dios mismo.

Cada una de estas situaciones exig’a una diferente aproximaci—n y tratamiento. El resultado ser’a el mismo. Todos los tres candidatos fueron eventualmente ordenados.

La relaci—n del mentor puede ser formal o informal, acordada o asumida. Puede ser iniciada por cualquiera de las partes. Como quiera que suceda, un convenio entre el mentor y su disc’pulo es un acuerdo entre ambos, acerca del proceso de preparaci—n.

Todas las Relaciones Tienen Sus Reglas

Hasta las relaciones m‡s casuales entre vecinos incluyen ciertas reglas t‡citas acerca de la propiedad y la privacidad. Otras relaciones como el matrimonio son sujetas a reglas m‡s expl’citas y extensas.

La labor de mentor que prepara l’deres tambiŽn sigue ciertas reglas. Definirlas es de gran ayuda, ya que la preparaci—n de l’deres involucra aspectos de la vida privada.

Si la relaci—n es formal, las reglas puede que estŽn por escrito. Si ha existido alguna relaci—n anterior entre ambas partes involucradas en el proceso, tal vez no sea necesario ponerlas por escrito.

En nuestro sistema de preparaci—n de Visi—n R.E.A.L., definimos claramente las reglas:

á      El mentor y el disc’pulo se deben reunir por lo menos una vez por mes para discutir el proceso de preparaci—nÉ problemas y planes del ministerio.

á      Se asignar‡ un ministerio al futuro l’der.

á      El mentor evaluar‡ a su disc’pulo cada tres meses, en todas las ‡reas de su vida, usando el formulario de evaluaci—n provisto por Visi—n R.E.A.L. En esto se requiere apertura y franqueza.

El acuerdo para realizar esta labor contiene, por lo tanto, un compromiso mutuo. Ambas partes acuerdan ser francas. El disc’pulo accede a ser corregido e instruido en todas y cada una de las ‡reas de su vida, no solo en su desempe–o en el ministerio. El mentor se compromete a dar una preparaci—n adecuada llena de amor y cuidado.

Compromiso de cambio

ÀHa conocido a alguna persona decidida a continuar siendo tal como ahora es? Todos tenemos cierta resistencia natural al cambio. Sin embargo, algunas personas la proclaman abiertamente.

El disc’pulo debe estar dispuesto a aceptar cambios en todas las ‡reas de su vida, si desea asumir el liderazgo.

Pista: Dentro de una iglesia local, evite decir a los candidatos que se les prepara para el liderazgo. Es mejor indicarles que se est‡n preparando para servir mejor a Dios, de acuerdo con sus dones.

En el Ecuador, se suscit— un serio problema, cuando se invit— a un din‡mico hombre de negocios a una posici—n de liderazgo. Est‡bamos seguros de que sus habilidades en el campo de los negocios se transferir’an naturalmente al ambiente de la iglesia.

Pero hubo que retirar su candidatura debido a una actitud arrogante y nada abierta a aceptar correcci—n alguna.

El aludido tom— esto como una humillaci—n pœblica y trat— de vengarse, lanzando calumnias acerca de los l’deres de la iglesia, entre toda la congregaci—n. El verdadero motivo de querer llegar al liderazgo era su propia gloria, no la gloria de Cristo.

Si no se puede evitar que la persona sepa que es un candidato al liderazgo, por lo menos se debe tratar de no anunciarlo, en caso de que no funcione lo previsto.

ÀA quiŽn se debe seleccionar para el proceso?

Nuestro equipo en el Ecuador ten’a como candidato al pastorado, a un joven con gran habilidad oratoria. Un l’der de campo bastante inmaduro hab’a candidatizado, sin consultar previamente con el equipo. Como David, el candidato, estaba sin trabajo, el l’der le hab’a ofrecido una beca, con fondos del presupuesto del equipo. David llegaba casi siempre atrasado a las reuniones.

David era el tipo de persona persuasiva que pod’a vender arena en el desierto. Sin embargo, nunca complet— una sola tarea asignada y sus pretextos eran muy creativos.

Un d’a, el pastor me rog—: ÒHermano Roger, por favor retire la candidatura de David. ƒl no se aplica en nada y echa la culpa al liderazgo de sus propias faltas. Hemos ya luchado con este hombre m‡s de cinco a–os y aœn no es digno de confianzaÓ.

Un error comœn

ÀConsiste nuestra labor de mentores en transformar a un hombre infiel en fiel? El Ap—stol Pablo, en 1Timoteo, limita la candidatura solo a hombres fieles.

ConversŽ sobre este asunto con un misionero de nuestro equipo en el Ecuador. El deseaba ordenar a cuatro miembros, sin que pasaran por la preparaci—n establecida por el equipo de misioneros.

—Roger—, me dijo, —lo œnico que se requiere en la Biblia para la ordenaci—n es una buena car‡cter.

—ÀDe d—nde obtuviste esa idea, Sam?— le preguntŽ.

—En 1Timoteo Tres, Pablo se refiere a que la fidelidad es el œnico requisito o condici—n para ser ordenado. No necesitamos nada m‡s que eso.     

—Sam, observa detenidamente el texto nuevamente. Pablo dice: Deben ser probados. No dice que deben ser ordenados tan pronto como muestren su fidelidad. Lo que dice es que Òescojan hombres de car‡cter fiel y los preparenÓ. Las calificaciones en 1Timoteo Tres no son referentes a la ordenaci—n. Se refieren a la candidatura.

Sam pregunt— en tono sarc‡stico. —Entonces pues. ÀD—nde se encuentran las calificaciones para ancianos, si no son Žstas?

—El resto de las ep’stolas pastorales son las calificaciones requeridas. Tales ep’stolas nos indican que los ancianos deben poder evangelizar, refutar falsas doctrinas y realizar otras obligaciones m‡s. Las cualidades de car‡cter dadas en 1Timoteo Tres son solo la armaz—n sobre la cual se asientan otros aspectos del liderazgo. ònicamente su car‡cter no los califica.

Sam cedi— eventualmente en este punto.

La fidelidad es lo primordial. No importa cu‡ntos dones tenga un disc’pulo, si su car‡cter es inestable, no se le podr‡ ense–ar. No importa cu‡n talentoso sea, queda descalificado como candidato.

Principio uno para la selecci—n de candidatos: Escoger a un creyente fiel

Apertura y franqueza

En una escuela de preparaci—n de misioneros en Londres, donde yo ejerc’a el ministerio, recibimos a un nuevo misionero. El y su esposa habitaban un apartamento en el segundo piso. Un d’a, ten’a que preguntarle algo, toquŽ a su puerta y Žsta apenas se abri—, casi sin permitir la vista.

Durante toda la pl‡tica, la puerta no se abri— ni un solo cent’metro m‡s. Decid’ ignorar el incidente, asumiendo que tal vez la esposa estar’a vistiŽndose o descansando. Pero, esto se repiti— muchas veces m‡s y otros ya lo llegaron a notar tambiŽn.

Esta actitud era un reflejo de su personalidad. Su vida privada era vedada para todos. El ministerio era para el, un empleo de 8 a 4. Casi no pudo lograr nada y dej— el ministerio luego de un corto tiempo.

Por el contrario, cierta vez visitamos a una familia misionera que ministraba a j—venes en la Argentina. Su puerta estaba abierta de par en par. Los j—venes entraban y sal’an. Uno de los cuartos de huŽspedes lo ocupaba un joven de otra ciudad que hab’a llegado hac’a tres semanas.

Le preguntŽ a la esposa del misionero: —ÀC—mo mantienen algo de privacidad?— RiŽndose, ella me contest—: —ÀPrivacidad? ÀQuŽ es eso?

Durante los cuatro d’as de nuestra estad’a, un joven proveniente de un ambiente familiar malsano coment—: —Antes de conocer a los Smith, hab’a decidido nunca casarme. La familia era como una pesadilla para m’. He cambiado de idea. Ahora sŽ c—mo es una verdadera familia.

El hogar de esta familia misionera era un reflejo de su gran coraz—n. Recuerde que: El liderazgo y la privacidad no admiten mezcla.

En algœn punto, usted como mentor debe comunicar claramente que su labor de mentor envolver‡ todas las ‡reas de la vida de su candidato. Esto incluye a la familia, las relaciones con sus colegas, su vida devocional y su competencia en el ministerio.

Algunas personas pueden tomar esto como una intrusi—n. Si usted les muestra interŽs por su bienestar y respeto personal, no lo ver‡n de esa manera.

El convenio entre el mentor y su disc’pulo requiere franqueza mutua.

Apertura mutua

No podemos esperar que otros abran su coraz—n y su vida si nosotros no hacemos lo mismo. Como en las dos parejas de los ejemplos, la una exitosa y la otra no. Lo que les diferenciaba era su grado de apertura y franqueza hacia los dem‡s.

Pista: Cu’dese del Sr. Inc—gnito

ÀConoce algunos Se–ores Inc—gnitos? Son el tipo de persona a quien se puede contactar solo si Žl as’ lo desea. Estas personas acomodan su vida de manera que nadie las pueda contactar, a menos que ellos quieran serlo. Uno llama a su casa y nadie contesta, entonces se deja un mensaje. Nunca se sabe d—nde se hallan. Toda su conducta dice: —No me llame, yo le llamarŽ.

Ellos deciden si el contacto se lleva a cabo o no. Los Çse–ores inc—gnitosÈ son descalificados para el ministerio, especialmente de liderazgo. El motivo no es solo este mal h‡bito o temperamento. La raz—n es que a ellos no les interesa realmente la gente.

Si se candidatica a un Sr. Inc—gnito, se debe calcular bien si se podr‡ o no curarle de su s’ndrome. Si no, dele algœn ministerio como a cualquier miembro de la iglesia, pero no la ordenaci—n.

Principio dos para la selecci—n de candidatos: Escoger candidatos por su apertura y la franqueza

Estas caracter’sticas reflejan una integridad innata que uno busca en los l’deres. ÀQuŽ estaban haciendo los disc’pulos cuando Jesœs los encontr— por vez primera? ÀSentados por all’ esperando que alguien les dijera quŽ hacer? No. Estaban trabajando.

Algunos ten’an su negocio propio; eran pescadores o cobradores de impuestos. Jesœs no los fue a buscar en algœn mercado donde se reœne la gente en busca de trabajo. El encontr— gente que hoy llamamos: Proactivos. Esto significa que son auto motivados, personas con iniciativa, que no necesitan que alguien le encienda los motores para que produzca.

Antes de conocer a Cristo, Sim—n el Zelote pertenec’a a un movimiento anti romano que ense–aba que la violencia era leg’tima. Zelote era el nombre del movimiento. Era un hombre con visi—n y celo en busca de un cambio pol’tico.

Mientras Sim—n buscaba la manera de causar bajas a los romanos, Mateo estaba iniciando su propio negocio recolectando impuestos. Pedro se dedicaba a su negocio de pesca.

Cristo no hizo nada para apagar la visi—n y celo de Sim—n. Simplemente los redirigi— hacia Dios. Tampoco hizo nada para prohibir a Mateo su recolecci—n. Solamente le ense–— a recolectar algo diferente de impuestosÉ almas. Tampoco puso obst‡culos para que Pedro siguiera con sus labores de pesca. Solo que le ense–— a pescar b’pedos...los hombres.

Estos eran hombres en acci—n. Por Cristo, cada uno de ellos lleg— a desarrollar visi—n para la gloria de Dios y el avance de su reino.

ÁIniciativa! ÁVigor! Impartir una visi—n a personas proactivas no se califica como algo dif’cil.

ÀCu‡l es el punto? Es muy raro que una persona con visi—n vea pasar la vida sin m‡s. Lo que distingue a un obrero cristiano ordinario de un l’der genuino es su visi—nÉ su deseo ardiente de lograr algo significativo para Dios. Generalmente, una visi—n nace en el coraz—n de personas auto motivadas.

Principio tres para la selecci—n de candidatos: Escoger a personas auto motivadas

Si se exige factores fuera de una persona para ser motivada para cumplir una obra, no es l’der.

Principio cuatro para la selecci—n de candidatos: Escoger a los que tienen dones

La experiencia es secundaria. La Biblia se refiere mucho a los dones para el ministerio. Es importante la experiencia, pero los dones son indispensables.

Dios llam— a Jerem’as y le dio el don de profec’a. Aunque no ten’a experiencia, Dios le orden— enfrentarse a los ancianos de Israel. Era costumbre jud’a dar prioridad a los de edad m‡s avanzada, cuando se trataba de dirigirse a un grupo. Sin embargo, el Se–or le orden— ignorar su propia apariencia juvenil. (Jera. 1:5-9)

Igualmente, Pablo le dijo a Timoteo que no deje que otros tuvieran en poco su juventud (1Tim. 4:12). No sabemos cu‡l habr‡ sido la diferencia de edades entre Timoteo y sus disc’pulos. Quiz‡s algunos fueran mayores que Žl.

Suponga que debe seleccionar un maestro para adultos de la escuela dominical; hay dos candidatos: Uno tiene experiencia pero no un claro don de ense–anza; el otro es dotado con un don de ense–anza aunque nunca ha impartido una clase de adultos en la escuela dominical. ÀA cu‡l escoger’a?

Seleccione al que tiene el don. Aunque al principio cometer‡ errores, aprender‡ r‡pido y pronto sobrepasar‡ al otro. Es como dos corredores, uno que tiene una ventaja al empezar, pero es m‡s lento. Al cabo del tiempo, ganar‡ el m‡s veloz.

Solo en base de la experiencia, muy rara vez se supera la mediocridad. Para lograr la excelencia en su ministerio como mentor debe primero seleccionar candidatos en base de talentos y dones. La combinaci—n de talento y experiencia es la mezcla explosiva que har‡ crecer su movimiento. Si deja de lado este principio, estar‡ condenando su movimiento a la mediocridad.

Trabas peligrosas en la labor de mentores

Cu’dese de los clones

Confieso un defecto personal. Siento un gran deseo de que mis alumnos sean te—logos y escritores. Pero, me alegro que no sea as’. El mundo se volver’a en aburrimiento.

Es una tendencia muy comœn de los mentores, el querer ver que sus disc’pulos se vuelvan como ellos. Su obligaci—n como mentor es lograr que su disc’pulo llegue a ser m‡s de lo que Žl es, no m‡s de lo que usted es. Su labor como mentor consiste en describir su don y ayudarle a desarrollarlo, sin importar si usted tiene o no el mismo don.

Evite las reglas

Cuando asigne el ministerio que habr‡ de hacer su disc’pulo, evite darle una larga lista de reglas, pues estar’a rest‡ndole la pr‡ctica en tomar decisiones y de ser creativo en el proceso de preparaci—n. Deje que realice el trabajo a su propia manera, dentro de los par‡metros generales se–alados por usted.

No a los sobrantes

No permita que nadie entregue a su candidato retazos sobrantes de ministerios que otros no desean hacer. Al asignarle su ministerio, asegœrese de que sea valioso y satisfactorio.

Enf—quese en las fortalezas

Una falacia en la preparaci—n de l’deres es enfocar en sus ‡reas dŽbiles para que sean competentes en todo. Los œnicos ministros absolutamente competentes fueron los ap—stoles; y ellos ya murieron. Enf—quese en las fortalezas de sus candidatos para especializar en ellas.

En este cap’tulo aprendemos

á      El convenio de mentores es un acuerdo entre el mentor y un candidato, en todo lo que tiene que ver con procedimientos en el proceso de preparaci—n.

á      Este convenio requiere apertura mutua.

á      Al seleccionar candidatos al liderazgo, debemos seleccionarlos por su fidelidad, su apertura y franqueza (integridad), su iniciativa, sus dones

á      Debemos cuidarnos de las siguientes trabas peligrosas en la labor de mentores

o   Tratar de que el candidato sea una copia del mentor.

o   Supervisar muy de cerca.

o   Asignar al candidato sobrantes de otros ministerios.

o   Enfocar en las debilidades y no en las fortalezas.

Preguntas de estudio del Capitulo 21

1.    Describa el significado de "franqueza mutua"

2.   Describa los cuatro factores a considerar en la selecci—n de candidatos

3.   Explique por quŽ los dones son secundarios con respecto a la experiencia, en la selecci—n de candidatos.

4.   Describa dos o m‡s trabas peligrosas en la labor de un mentor y alguna otra que usted haya observado o experimentado, que no haya sido mencionada en este cap’tulo.


 

Conclusi—n

Los l’deres cristianos tratan con asuntos de peso que involucran la vida del pueblo de Dios. Para hacer flotar un objeto pesado, debemos tener algo debajo para sostenerlo. Un ladrillo flotar‡ si est‡ descansando sobre un tablero. As’ es con el liderazgo. El ÇtableroÈ es nuestra humildad e integridad personal delante de Dios y de los hombres. Nosotros podemos hacer flotar mucho peso sobre estas cualidades, pero sin estas, nos hundiremos.

La gente se da cuenta r‡pidamente si nuestra integridad es superficial. Sin esta virtud principal, nuestro liderazgo es cojo. Con ella, otros elementos de nuestro liderazgo siguen autom‡ticamente.

El liderazgo cristiano es fundamentalmente simple si recordamos estas verdades principales. La calidad de nuestro caminar personal con Dios tiene m‡s que ver con el liderazgo que con las tŽcnicas de administraci—n.

Los paradigmas del mundo constantemente cambian. Cristo model— un solo paradigma de liderazgo que nunca ha cambiado: Integridad, disposici—n para abrazar el sufrimiento, tratar a otros con respeto como im‡genes de Dios, tratar a nuestros colegas ministros como a iguales junto con la actitud de siervo.

Es peligroso para las organizaciones cristianas emular la mentalidad y las estructuras organizacionales del mundo. La mayor’a se vuelven jerarqu’as autoritarias que son la ant’tesis del liderazgo cristiano. Tales estructuras sacan lo peor de nosotros: Arrogancia, autoritarismo, celos e incompetencia. Para minimizar los da–os, organizaciones del mundo se ven obligadas inventar una multitud de tŽcnicas administrativas solo para irlo pasando y no fracasar por completo.

Un l’der debe tener Çvisi—nÈ. Una visi—n es una meta realizable de gran importancia que involucra un compromiso intenso. Sin esto, una persona puede ser un gerente, pero no un l’der. Igualmente, un l’der debe ser capaz de hacer una planificaci—n real, con metas intermedias. Sin planificaci—n, Žl es meramente un visionario.

Finalmente, un l’der necesita guardar en mente que el llamado de Dios le da privilegios y autoridad para hacer su trabajo, aun si Žl es un siervo. Como con otros aspectos de la vida cristiana, Žl vive en paradoja. ƒl es un esclavo con autoridad, un siervo que dirige. ƒl atribuye sus logros a Cristo y ve su gran honor en tŽrminos de dar la gloria solo a Dios.


APENDICE: El principio de Peter

En su obra cl‡sica, El Principio de Peter, el soci—logo Dr. Peters bosqueja la din‡mica de una jerarqu’a y c—mo esta produce ineficiencia. A continuaci—n se presentan los problemas que Žl ha observado en su estudio de las jerarqu’as.

1.  Todo empleado asciende a su nivel de incompetencia.

2.  Cualquier empleado productivo no ha alcanzado su nivel de incompetencia.

3.  Los empleados sœper competentes ser‡n despedidos.(Ellos representan una amenaza a la estabilidad de la jerarqu’a, que es el supremo valor).

4.  Contrario a la creencia popular, la producci—n no es el valor supremo. La estabilidad lo es.

5. ÇHalagarÈ es m‡s importante que ÇpromoverseÈ. (Halagar= ser favorecido por los superiores. Promoverse= tratar arduamente de hacer un buen trabajo o buscar la superaci—n personal). [Note: Peter no est‡ recomendando esta clase de conducta, solo observando la realidad como es, dentro de las jerarqu’as.]

6.  El empleado que agrada a los superiores por cualquier raz—n, tiene mejores oportunidades para promociones. Las calificaciones tienen importancia secundaria.

7.  Ser un buen seguidor le garantiza ser un pŽsimo l’der.

8.  En una jerarqu’a, la creatividad y las innovaciones ser‡n vistas como incompetencia.

9.  El liderazgo potencial puede ser visto como insubordinaci—n en una jerarqu’a.

10.  Los funcionarios incompetentes de los niveles m‡s altos est‡n raramente conscientes de su incompetencia.

11.  Los funcionarios del m‡s alto escal—n siempre proyectar‡n la impresi—n de que ellos son sabios y que tienen las cosas bajo control. Esto no es necesariamente as’.


Glosario

Nota: Las definiciones siguientes se han tomado de dos fuentes; el diccionario de Merriam-Webster y de mi propia aplicaci—n en el material del manual. Las definiciones de Merriam-Webster se han marcado con (MW).

administrativo. La conducta de los negocios.

an—nimo. De origen o autor desconocido (MW).

autoridad espiritual. Un ungimiento de Dios con una jurisdicci—n moral dentro de una estructura eclesi‡stica, a travŽs de los dones del Esp’ritu Santo tales como la ense–anza y la exhortaci—n.

burocracia. Gobierno caracterizado por una jerarqu’a de autoridad con muchos reglamentos (MW).

cadete. Persona en preparaci—n en una escuela o academia militar (MW).

Calvino. Reformador francŽs del siglo 16, autor de obras influyentes tales como La Instituci—n de la Religi—n Cristiana.

carga de la prueba. En el lenguaje legal, la responsabilidad de proveer evidencia para probar un caso.

deshumanizar. Cualquier filosof’a o pr‡ctica que tiende a suprimir o quitar de una persona o sociedad ciertas libertades que son distintivas de la especie humana, versus la vida animal. Estas incluyen la libertad de conciencia y el derecho a una m’nima dignidad personal.

echar la culpa. La tendencia de la naturaleza humana a atribuir su propia culpa a otra persona o cosa.

empresario. Uno que organiza, administra y asume el riesgo de un negocio o empresa (MW).

escalaf—n. Una serie de niveles o grados en una organizaci—n o campo de actividad (MW).

Žtica. Los principios de conducta que gobiernan un individuo o grupo (MW).

exhortaci—n. Que incita o anima (MW).

humildad. No orgulloso o altivo; no arrogante o autosuficiente (MW).

integridad. La cualidad de tomar la responsabilidad por las acciones propias; ser honesto, abierto y no manipulador.

jerarqu’a. Un cuerpo gobernante de clŽrigos organizado en posiciones o rangos, cada uno subordinado al inmediato superior (MW).

jubilado. Un estatus privilegiado obtenido por a–os de servicio continuo (MW).

Knox, John. Reformador escocŽs del siglo 16, fundador del presbiterianismo.

lluvia de ideas. Es un proceso de pensamiento de libre asociaci—n para buscar ideas originales.

Lutero, Mart’n. Reformador alem‡n de finales del siglo 15 a quien se le atribuye ser el instigador de la reforma protestante.

mundano. La perspectiva moral de la sociedad que se opone a los est‡ndares divinos revelados en la Biblia.

paradigma. Una estructura filos—fica y te—rica dentro de la cual las teor’as, las leyes y las generalizaciones est‡n formuladas (MW).

paradoja. Una declaraci—n que es aparentemente contradictoria u opuesta al sentido comœn y que, sin embargo, puede ser verdad (MW). Un ejemplo ser’a la declaraci—n de Cristo cuando dice que el que pierda su vida por su causa, la hallar‡.

paridad. La cualidad o estado de ser igual o equivalente.

politiqueros. Personas o circunstancias manipuladoras y maniobreras dentro de una estructura burocr‡tica para ganar ventaja.

reformado. En el contexto de este manual, es la rama de la teolog’a que se deriva directamente de la reforma protestante del siglo 16, que incluye a denominaciones tales como los presbiterianos, cristianos reformados, anglicanos y algunos bautistas.

reino de Dios. La suma de todos aquellos seres, humanos o no, que est‡n en sumisi—n voluntaria a la voluntad de Dios.

remolino. Un poderoso torbellino, muchas veces violento que succiona objetos dentro de un cierto radio (MW).

rendir cuentas o dar cuentas. Responder por las acciones propias. En el contexto del liderazgo cristiano, se refiere a responder ante otros l’deres cristianos.

Naturaleza Ad‡mica. Un tŽrmino teol—gico que se refiere a la disposici—n pecaminosa de la naturaleza heredada de Ad‡n desde la ca’da.

Sim—n Bol’var. Revolucionario de los comienzos del siglo 19 que fue un instrumento en la liberaci—n de AmŽrica Latina de la dominaci—n espa–ola.

soci—logo. Que estudia las sociedades humanas.

subordinados. Aquellos que est‡n bajo autoridad dentro de una estructura de gobierno.

West Point. La Academia Militar Americana en West Point, NY, que entrena oficiales militares.
Bibliograf’a

Adams, Jay. Capacitado para orientar. Editorial Portavoz: Grand Rapids, MI, 1986.

Esta obra de Adams sobre consejer’a cristiana es un cl‡sico. Sin embargo, Žl toma una posici—n muy controversial cuando trata asuntos psicol—gicos. Adams siente que todos los problemas psicol—gicos, excepto el da–o psicol—gico al cerebro, son en alguna forma causados por el pecado. Puesto que una gran cantidad de problemas psicol—gicos son en verdad causados por el pecado, este libro puede ayudar al l’der cristiano a llegar al fondo de los asuntos. Adams trata en forma considerable la tendencia humana de echar la culpa a otro. 320 p‡ginas.

Anderson, Neil. Rompiendo las cadenas. Editorial Unilit: Miami, FL, 1995.

Este es un libro popular que trata del poder demon’aco en la vida de aquellos con serios pecados adictivos. Anderson rechaza el tratamiento que confronta directamente los poderes diab—licos y prefiere insertar la verdad en la mente y coraz—n del individuo junto con la confesi—n y el arrepentimiento. El libro ha sido rechazado en algunos c’rculos reformados porque su doctrina del hombre es defectuosa. Si el lector ignora la antropolog’a dŽbil de Anderson, el resto del libro es muy œtil. 302 p‡ginas.

Blanchard, Kenneth. Ejecutivo al minuto. Berkley Publishing: Berkley, CA, 1984.

Este notable y peque–o libro presenta simples principios que permiten a un l’der crear un ambiente positivo en el lugar de trabajo. Blanchard enfoca el refuerzo positivo en relaci—n a los subordinados. 112 p‡ginas.

Blanchard y Zigarmi. Liderazgo y el ejecutivo al minuto. William Morrow Publishers: Sidney, Australia, 1999.

La continuaci—n de Ejecutivo al minuto. Blanchard refina sus tŽcnicas de refuerzo positivo con un Žnfasis en c—mo los diferentes estilos de liderazgo afectan la forma en que sus principios son aplicados. ƒl identifica cuatro estilos junto con la manera en que los distintos tipos de personas necesitan ser impactados. 112 p‡ginas.

Bonhoeffer, Dietrich. El precio de la gracia. Editorial S’gueme: Salamanca, Espa–a 1995.

El desaf’o de este te—logo alem‡n es apropiado para el liderazgo cristiano. Ser un l’der cristiano impone ser un disc’pulo comprometido, consagrado a la cruz y al sufrimiento que una cruz implica. 316 p‡ginas.

Buckingham y Coffman. Primero, rompe todas las reglas. Simon y Schuster: New York, NY, 1999.

El subt’tulo es Lo que hacen diferente los mejores gerentes del mundo. Buckingham trabaja en Encuestas Gallup que, hace 20 a–os estudi— los factores que determinan el Žxito en la gerencia empresarial. Los resultados destrozan las creencias comunes sobre la gerencia efectiva. 272 p‡ginas.

Charnock, Stephen. Existence and Attributes of God. Baker Books: Grand Rapids, MI, 2000.     

Destacado cl‡sico en atributos de Dios La secci—n sobre santidad es completa y profundamente convincente. Este libro puede ser un recurso para el l’der que desea ayudar a la gente a ver por quŽ el pecado es una ofensa a Dios y no meramente una inconveniencia. 542 p‡ginas.

Clinton, Robert. The Making of a Leader. Navpress Publishing: Colorado Springs, CO, 1988.

Este autor declara que ha identificado seis etapas que Dios usa para desarrollar a un l’der. ƒl basa su concepto en su estudio de cientos de figuras a travŽs de la historia. Clinton ayuda al lector a identificar donde se encuentra en este proceso. 272 p‡ginas.

Collins, Jim. Good To Great. Harper Collins Publishers: New York, NY, 2002.

Collins hizo una investigaci—n sobre las cualidades de los ejecutivos de las corporaciones que alcanzaron un gran Žxito, mientras otras en el mismo campo fallaron. Collins est‡ sorprendido de sus propios descubrimientos. La humildad y el compromiso apasionado caracterizan a estos l’deres. Bien merecido el precio. 300 p‡ginas.

Covey, Stephen. Principle Centered Leadership. Fireside Rockefeller Center: New York, 1992.

Indica las diferencias entre Çla rigidezÈ de una administraci—n dura y Çlo benŽvoloÈ de una administraci—n suave. Covey demuestra c—mo ir m‡s all‡ de ambas, a una tercera alternativa que es tanto dura como suave. 336 p‡ginas.

Covey, Stephen. Los siete habitos de la gente altamente efectiva. Paidos Argentina: Buenos Aires, Argentina, 1997. 

Este hombre de negocios ha hecho un estudio profundo sobre los atributos personales de gente exitosa en varias ramas. Principalmente dirigido a hombres de negocios, enfoca en ciertos h‡bitos emocionales y mentales que los hacen l’deres efectivos. Aunque Covey no es evangŽlico, es notable c—mo se acerca a los principios b’blicos. 383 p‡ginas.

Crabb, Larry. Finding God. Zondervan Publishers: Grand Rapids, MI, 1995.

Crabb es un psic—logo cristiano bien conocido. Este libro es una descripci—n de su lucha personal con la tragedia, junto con sus propias actitudes pecaminosas y c—mo Dios lo sac— de eso. Este libro es apropiado para los creyentes que est‡n luchando con sus pecados. 240 p‡ginas.

Elgin, Susanne. The Gentle Art of Verbal Self Defense. Prentice Hall: Saddle, NJ, 1980. 

Elgin, psic—logo, ense–a tŽcnicas para tratar con personas que son agresoras verbales o cr’ticos habituales. Una de estas tŽcnicas es el judo verbal que desv’a el ataque sin llegar a ser agresivo. 310 p‡ginas.

Fisher, Ury y Patton. Getting to Yes. Penguin USA: New York, NY, 1991.

La continuaci—n de Getting Past No. Estos autores toman una posici—n para negociar m‡s positiva que en el primer libro, enfocando en evitar lo que ellos llaman confrontaciones ÇposicionalesÈ y cambi‡ndolas a negociaciones ÇsituacionalesÈ. 200 p‡ginas.

Ford, Leighton. Transforming Leadership. Intervarsity Press: Dallas,TX, 1993.

Uno de los pocos libros que enfoca directamente en Jesœs mismo como el modelo absoluto de liderazgo. Ford discierne a partir del car‡cter de Jesœs como Žl interactœa con su generaci—n en una variedad de situaciones. ƒl examina a Jesœs como siervo, pastor, defensor en contra de los legalistas, etc. Es llamativo porque busca combinar las ideas a partir de varias referencias del car‡cter y contexto de las situaciones en que Jesœs y sus disc’pulos se encontraban. 320 p‡ginas.

Getz, Gene. La medida del hombre. Regal Books: Miami, FL, 1974.      

òtil para grupos peque–os de estudio sobre el car‡cter cristiano en el liderazgo. Getz basa su ense–anza en las cualidades de los ancianos de 1Timoteo Tres. ƒl toma cada concepto de car‡cter y lo amplifica, desafiando a los estudiantes a discutir c—mo ellos podr’an aplicarlo dentro de su propio contexto. 197 p‡ginas.

Haugk, Kenneth. Problem‡ticos: Antagonistas en la iglesia. Augsburg Press: Minneapolis, MN, 1988.

El mejor libro en existencia sobre este tema. Es un libro que todo l’der cristiano debe leer.

Hendricks, Howard. Siete leyes del maestro. Walk Through The Bible Ministries: Atlanta, GA, 1987.

Puesto que mucho del liderazgo cristiano est‡ involucrado con la ense–anza, este libro es œtil. Hendricks enfatiza el compromiso personal del maestro con el estudiante m‡s all‡ de su papel como mero dispensador de conocimiento. 180 p‡ginas.

Hession, Roy. Calvary Road. Christian Literature Crusade: Fort Washington, PA, 1980.

Este peque–o libro ha sido apreciado por muchos a–os como un excelente tratado sobre el arrepentimiento en la vida del creyente. Hession, sin embargo, parece basar su pensamiento en la suposici—n de que no hay perd—n para un pecado a menos que lo confesemos a Dios. Esto muestra un pobre entendimiento en cuanto a la cantidad y profundidad de pecado que aœn queda en la naturaleza del creyente. Hession corrigi— este defecto en otro libro. A pesar de esto, el libro vale la pena.120 p‡ginas.

Hock, Dee. Age of the Chaordic. Berrett-Koehler Publishers: San Francisco, CA, 1999.  

Hock es el fundador de la tarjeta de crŽdito Visa, la mayor empresa de negocios de la historia. ƒl toma su premisa b‡sica de la naturaleza misma. En el mundo natural de animales, por ejemplo, el orden sale del caos por medio de la competencia entre ellos. Igualmente, los l’deres de corporaciones no deben temer al caos o a la competencia. Ellos deben permitir que la estructura de la organizaci—n tenga suficiente libertad para la expresi—n de creatividad e innovaci—n entre sus empleados. Este libro desaf’a muchas presuposiciones sobre liderazgo y administraci—n. 345 p‡ginas.

Janowski y Shapiro. The Power of Nice: How To Negotiate So Everyone Wins. John Wiley y Sons: Chichester, England, 2001.

Un l’der en la teor’a de la negociaci—n Çganar-ganarÈ. Los autores exploran tŽcnicas para Çconstruir puentesÈ durante la negociaci—n para que todos se sientan que han ganado. 304 p‡ginas.

Kotter, Juan. Liderando el cambio. McGraw Hill Publishers: MŽxico, D.F., 1997.

El investigador Kotter ha ÇdescubiertoÈ que el liderazgo autocr‡tico raramente funciona bien en cualquier contexto y que tiende hacia la contra productividad a largo plazo. ƒl explica los mŽtodos que traen cambio dentro de una organizaci—n sin llegar al abuso de autoridad. 187 p‡ginas.

Loeb y Kindel. Leadership for Dummies. IDG Books: Chicago, IL, 1999.

El t’tulo humor’stico no es justo con algunos de los principios de mayor sentido comœn del liderazgo alguna vez escritos. Algunas de las ideas sobre la visi—n y las metas del manual del estudiante fueron inspirados por este libro. Es inmensamente pr‡ctico. 358 p‡ginas.

Martin-Lloyd Jones. Spiritual Depression. Eerdmann Publishers: Grand Rapids, MI, 1965.

Este es un cl‡sico sobre la depresi—n en la vida del creyente. Entre otros t—picos, Jones trata con la depresi—n causada por el pecado habitual y la incapacidad de superarla. El estilo de Jones es cargado y algo tedioso. El libro podr’a ser reducido a un tercio sin afectar el contenido. 300 p‡ginas.

Maxwell, Juan. Las 21 leyes de liderazgo. Editorial Betania: Nashville, TN, 2000.

El autor presenta 21 caracter’sticas de los l’deres. La lista parece tediosa. Uno tiende a preguntarse: ÀQuiŽn puede recordar todo esto? Sin embargo, son buenos consejos aunque dirigidos a la cultura americana. 256 p‡ginas.

Mumford, Bob. Guidance. Logos International: Plainfield,NJ, 1971.

Mumford es un ministro de las Asambleas de Dios. Su libro sobre gu’a cubre los ÇsignosÈ clave en la vida del creyente: Palabra, circunstancias, sana consejer’a, etc. Debido a su inclinaci—n pentecostal, el libro tiene un cierto sabor m’stico que podr’a molestar a algunos lectores reformados. Es muy œtil para tomar decisiones puesto que esto es una cuesti—n de gu’a divina de todos modos. 156 p‡ginas.

Orr, Robert. Liderazgo que realiza. Leadership Press: Linden, Alberta, Canada, 1998.

Este libro de tama–o amplio es uno de los estudios m‡s completos en liderazgo disponibles. Contiene numerosos gr‡ficos y algo de humor. Cubre todos los aspectos del liderazgo en la mayor’a de las situaciones en las que un l’der cristiano se puede encontrar. Orr era misionero para AmŽrica Latina, dedicado a la capacitaci—n de nacionales. Su sensibilidad a las necesidades de del pueblo hacen que este libro sea apropiado para los todos. 532 p‡ginas.

Peter, Laurence. Principio de Peter. Plaza y Janes: New York, NY, 1970.

Este libro es el cl‡sico en din‡micas de estructuras jer‡rquicas. Peter es un soci—logo que descubri— y describi— el ahora famoso principio de que un empleado en una jerarqu’a tender‡ a subir a su nivel de incompetencia. Esto produce mediocridad en la organizaci—n. Este libro humor’stico y entretenido es uno de lectura obligada para todos los que desean comprender la din‡mica de una organizaci—n jer‡rquica 192 p‡ginas.

Peter, Laurence. Peter Principle Revisited. Morrow y Company Publishers: New York, NY, 1985.

Los tiempos han cambiado desde que el Dr. Peter public— por primera vez El Principio De Peter. Esta nueva edici—n incluye nuevas ilustraciones y explica c—mo las jerarqu’as han intentado de mitigar su propia incompetencia en un mundo competitivo. 207 p‡ginas.

Phillips, Donald. Lincoln on Leadership. Warner Book: New York, 1993.     

Cuando Phillips hizo su disertaci—n para su masterado en administraci—n de negocios, Žl escogi— al Presidente Abraham Lincoln como modelo para los principios de liderazgo. ƒl considera a Lincoln el m‡s grande l’der del mundo occidental. Lincoln fue un cristiano. Aunque el libro no es abiertamente ÇcristianoÈ, los principios son excelentes para el liderazgo en un contexto cristiano. 188 p‡ginas.

Piper, Juan. Brothers, We Are Not Professionals. Broadman: Nashville, TN, 2002.

El libro de Piper es una serie de exhortaciones a sus compa–eros ministros. Comienza con un llamado a un ministerio que haga caso omiso de lo que la sociedad piensa que un pastor debe ser y apunta hacia el discipulado radical. El libro parece vagar a travŽs de una variedad de t—picos, todos leg’timos. Uno tiene la impresi—n, sin embargo, de que Piper ha usado el libro como una plataforma para sus opiniones miscel‡neas sobre lo que un ministro deber’a hacer y ser. 150 p‡ginas.

Ramsey, Richard. ÀQue tan bueno debo ser? Presbiteriana and Reformed Publishers: Philipsburg, NJ,1992.

Esta peque–a gu’a de estudio, sin ser una prŽdica, es œtil para los nuevos creyentes que caen en el pecado de legalismo, ya sea por falsa ense–anza o por celo del arrepentimiento. Ramsey indirectamente socava la mentalidad que se justifica en las obras. 102 p‡ginas.

Sanders, Oswaldo. Liderazgo Espiritual. Kregel Publishers: Grand Rapids, IL, 1994.

Posiblemente, el mejor texto escrito sobre el desarrollo del car‡cter de un l’der cristiano. El libro contiene unos pocos principios administrativos porque Sanders enfoca en las cualidades espirituales y morales necesarias para atraer seguidores. 189 p‡ginas.

Spence, Gerry. How to Argue and Win Every Time. St. MartinÕs Press: New York, NY, 1995.

Spence es el abogado de defensa mas exitoso de toda la historia de los Estados Unidos. Nunca ha perdido una defensa jur’dica. El t’tulo medio humor’stico esconde principios muy serios para ayudar a una persona ÇencarnarÈ a su mensaje, acompa–ado de un conocimiento de los hechos del argumento. Spence rechaza la objetividad fr’a a favor de una confianza ardiente en lo de la justicia del mensaje. Maestro cristianos y l’deres pueden aprender mucho de Spence. 307 p‡ginas.

Sproul, R.C. Santidad de Dios. Publicaciones Faro de Gracia: Graham, New York, NY, 1998.

El libro de Sproul puede ser convincente para cristianos bajo el efecto noŽtico del pecado y con un entendimiento superficial de la gravedad de su condici—n. Evita el tedio y es teol—gicamente sano. 234 p‡ginas.

Tozer, A.W. Conocimiento del Dios santo. Zondervan: Grand Rapids, MI, 1996.

Un cl‡sico sobre introducci—n a los atributos de Dios en general. La secci—n sobre la santidad es muy buena, sin ser exageradamente exhortativa. 128 p‡ginas.

Tjosvold, Dean. Learning To Manage Conflict. Lexington Books: New York, NY, 1993.

Este negociador profesional usa el concepto de Çconflicto cooperativoÈ. Esto equivale a un tipo de judo verbal para evitar la confrontaci—n directa y llegar a una situaci—n ganar-ganar. Algunas de las tŽcnicas de negociaci—n usadas en mi manual est‡n inspiradas en este libro. 176 p‡ginas.

Ury, William Getting Past No. Bantam Publishers: New York, NY, 1993.

Es un cl‡sico sobre situaciones de dif’cil negociaci—n. Los negociadores profesionales demuestran c—mo tratar con dificultades o personas hostiles con quienes debemos negociar por una raz—n u otra. Incluye al tipo que se considera a s’ mismo un negociador fuerte, en una situaci—n de ganar-perder. Los autores identifican tŽcnicas para volver un asunto dif’cil en un problema comœn que ambas partes necesitan resolver. 189 p‡ginas.

Watson, Thomas. The Doctrine of Repentance. Banner of Truth: Edinburgh, Scotland, 1987.

Un cl‡sico de teolog’a puritana sobre el arrepentimiento, publicado originalmente en 1668. Como un t’pico puritano de la Žpoca, Watson es arcaico y algo tedioso para leer. Para aquellos interesados en la historia del pensamiento sobre el arrepentimiento en c’rculos reformados, este libro es un buen lugar para empezar. 122 p‡ginas.

White, John. Excellence in Leadership. Intervarsity Press: Downers Grove, IL, 1988.

El autor usa Nehem’as como el modelo para los tipos de estrŽs y oposici—n que los cristianos enfrentan. ƒl enfoca la oraci—n como el ant’doto para los ataques personales, la oposici—n interna y la carencia de recursos. 132 p‡ginas.

Witherow, Thomas. La iglesia de los ap—stoles. Editorial Peregrino: Barcelona, Espa–a, 1993.

La mejor introducci—n breve sobre los principios b’blicos de gobierno eclesi‡stico que existe hoy, a mi parecer. A–ado este libro a la lista por sus comentarios sobre la disciplina eclesi‡stica y los derechos de los ancianos en aplicar la disciplina. 132 p‡ginas.

Notas Finales



 



[1]. Ted Engstrom es el colmo de estos. No recomiendo sus libros.

[2]. Esta anŽcdota proviene de una serie de grabaciones de West Point Leadership. West Point Leadership: Making Leaders. West Point Lectures: West Point, VA, 1989.

[3]. Las palabras griegas son haploteti y eilikrineia.. La primera indica enfoque total en un solo prop—sito. La segunda, a la sinceridad y pureza de motivaciones. Juntas, estas comprueban que Pablo no ten’a planes secretos en su tratamiento con otros.

ThayerÕs Lexic—n, New Testament Greek-English Lexicon. Archa Publishers: Lafayette, IN 1979. pp. 55 y 175

[4]. Covey, Stephen. Siete H‡bitos de Personas Exitosas. Simon y Schuster: New York, 1990. p.14

[5]. Ibid. p.15

[6]. Collins, Jim. Good To Great. Harper: New York, 2001. p. 22

[7]. Ibid p.21

[8]. Piper, Juan. Brothers, We Are Not Professionals. pp.1-2

[9]. Cuando digo, Çgobierno b’blicoÈ me refiero al gobierno al estilo presbiteriano porque creo que este es el œnico que la Biblia apoya.

[10]. Un Presbiterio es un concilio de pastores y ancianos representando las iglesias asociadas en una regi—n o ciudad. Se reœne para tratar con asuntos en comœn. La palabra ÇPresbiterioÈ se deriva del griego, presbiterion, usado en ITim.4:4.

[11]. Ibid, p.69.

[12]. Normalmente directores de organizaciones insisten en que son ÇresponsablesÈ a alguien. En efecto, lo que est‡n diciendo es que son responsables a una persona o entidad superior a ellos, no a nadie abajo. El no es ÇresponsableÈ en el sentido en que se presenta aqu’.

[13]. Una Çpuerta abiertaÈ significa la invitaci—n de un director a sus subalternos para visitarle en cualquier momento para expresar sus preocupaciones. La mayor’a de las personas son suficientemente inteligentes para no prestar atenci—n a tales directores.

[14]. Esta frase naci— con el Dr. Pablo Kooistra, anteriormente coordinador de MTW, durante una conferencia de misioneros, julio, 2003.

[15]. La palabra apacentar traduce el verbo griego poimaino. Comentan Louw y Nida:

poimaino : una extensi—n figurativa de apacentar. Significa guiar con la idea de proveer necesidades. Guiar y ayudar, guiar y cuidar. Mateo 2:6 ek sou gar exeleusetai hegomenos, hostis kaimanei ton laon mou ton Israel.= Ôde ti vendr‡ un l’der que guiar‡ y ayudar‡ a mi pueblo Israel.Õ

[16]. Puedo afirmar esto desde mi propia experiencia como maestro en las escuelas pœblicas.

[17]. Ford, Leighton. Transforming Leadership, p.24

[18]. Mi intenci—n fue que ÇVisi—n R.E.A.LÈ sea un ejemplo de esto. Acr—nimos como ÇReforma En AmŽrica LatinaÈ pegan en la mente.

[19]. Esto es muy veros’mil si trabajamos dentro de una organizaci—n jer‡rquica como est‡ descrita en el cap’tulo tres.

[20]. Es siempre pasado por alto en una jerarqu’a compleja.

[21]. El nombre de esta misi—n est‡ reservada aqu’ por motivos de discreci—n.

[22]. Trabajaba yo por algunos a–os con un evangelista que hac’a esto a menudo. Su falta de capacidad administrativa tend’a a crear el caos. Dios, misericordioso como siempre, le sacaba de los problemas que el evangelista provocaba por su deficiencia administrativa. Luego el hombre dec’a, -ÀNo ven? Ten’a yo raz—n de todas formasÈ. Por poco me volv’a loco.

[23]. Blanchard y Johnson. Ejecutivo al minuto. p.3.

[24]. Ibid p.5

[25]. Blanchard, Kenneth. Ejecutivo al minuto. Editorial Berkley: Berkley, CA, 1984.

[26]. En realidad, no hay tal clase de mentiras. Todas son malas.

[27]. Louw y Nida LŽxico. Modo de bœsqueda noos, Oaktree Software: Temecula, CA. 1994.

[28]. La Biblia expresa esto por tŽrminos como Çdureza de coraz—nÈ, etc.

[29]. El martillo no es una ilustraci—n b’blica. Quisiera evitar dar la impresi—n que nos gusta pegar a la gente.  El l‡tigo, en cambio, s’ es b’blico como ilustraci—n, pero no quiero usarlo. En nuestros d’as, suena peor.

[30]. Cuestiones relativas a la disciplina eclesi‡stica se reservan para el curso de Eclesiolog’a.

[31]. Esta es una observaci—n personal basada en mis experiencias en tratar con personas as’.

[32]. Schaeffer lo indica  en AutŽntica Espiritualidad. Schaeffer, Francis. Tyndale Publishers: Wheaton, IL, 1971. pp.83,85.

[33]. Segœn las escrituras, las iglesias tienen la obligaci—n de aplicar la disciplina a su miembros. Esto involucra uno de tres pasos: Reprensi—n, impedir la participaci—n en la Santa Cena, o excomuni—n. Un estudio detallado sobre disciplina eclesi‡stica se reserva para el curso en eclesiolog’a.

[34]. Haugk, Kenneth. Problem‡ticos: Antagonistas en la iglesia. Augsburg Press: Minneapolis, MN 1988.

[35]. Tomado del libro Problem‡ticos: Antagonistas en la iglesia de Haugk. Muchas de las ideas de esta lecci—n se toman de Haugk.

[36]. El tŽrmino griego para 'divisi—n' aqu’, heretikos, puede significar uno que sigue una doctrina falsa. LŽxico de ThayerÕs. Archa Publishers: Lafayette, IN, 1979. p.132.

[37]. La palabra griega aqu’, nouthesia, puede tambiŽn significar, amonestar. Louw y Nida, No. 33.321

[38]. Haughk sugiere que si el tiempo y el lugar que el problem‡tico propone le conviene a usted, que usted puede cambiarlo para indicar que usted es la persona en control. p.38.

[39]. Otra vez, bas‡ndome en experiencia personal.

[40]. Este t’tulo se debe a la filosof’a de que cada parte debe sentir que ha ganado algo.

[41]. Obras sobre la gu’a divina existen. TambiŽn puede ver Como ser guiado por dios por Smalling.  http://smallings.com/spanish/Ensayos/ComoSerGuiado.html

[42]. Se llama esto inductivo. Tiene que ver con reunir datos antes de llegar a una conclusi—n.

[43]. Esto es otro motivo para no cargar el consistorio de su iglesia con muchos hombres de negocio. Ver el Primer Manual para Estudiantes sobre este punto.

[44]. Note que apela a un cuerpo de ancianos ordenados quienes han aprobado a su ministerio. No apela a un voto congregacional.

[45]. Este libro sirve para muchas situaciones de la vida, no solamente dentro de un contexto eclesi‡stico.

[46]. Otra vez, estamos suponiendo que la acusaci—n es falsa y que la persona criticando no tiene autoridad de hacer tales acusaciones.   

[47]. Todav’a estamos procediendo bajo la suposici—n de que estamos tratando con un critic—n habitual en lugar de un miembro sinceramente preocupado sobre algo en la iglesia.

[48]. Buckingham y Coffman.  First, Break All The Rules. [Primero, rompe todas las reglas], Simon y Schuster      New York, NY, 1999.