MANUAL
PARA MAESTROS
LIDERAZGO
CRISTIANO
Un Curso del Programa
ÒVISIîN R.E.A.LÓ
por
ROGER L. SMALLING, D. Min.
El libro de texto para este
curso es
Liderazgo Cristiano
Se obtiene en
forma
electr—nica
o imprenta
MANUAL
PARA MAESTROS
LIDERAZGO
CRISTIANO
Un Curso del Programa
ÒVISIîN R.E.A.LÓ
por
ROGER L. SMALLING, D. Min.
El libro de texto para este
curso es
Liderazgo Cristiano
Se obtiene en
forma
electr—nica
o imprenta
Acerca del autor
Su filosof’a de
liderazgo
Instrucciones
para los maestros
Lecci—n uno:
Sencillez del liderazgo cristiano
Lecci—n dos:
La virtud fundamental
Lecci—n tres:
La filosof’a cristiana del liderazgo
Lecci—n
cuatro: Los peligros de la jerarqu’a
Lecci—n cinco:
El gran mito del liderazgo cristiano
Lecci—n seis:
La visi—n
Lecci—n siete:
Planificaci—n y metas
Lecci—n ocho:
Pensamiento creativo
Lecci—n nueve:
Relaciones entre los l’deres y la Žtica ministerial
Lecci—n diez:
La comunicaci—n con los subordinados
Lecci—n once:
Afirmaci—n positiva
Lecci—n doce:
Correcciones y reproches
Lecci—n trece:
Los tres martillos
Lecci—n
catorce: C—mo tratar con
lobos
Lecci—n
quince: La gente que causa divisi—n
Lecci—n
diecisŽis: Resoluci—n de conflictos menores
Lecci—n
diecisiete: La toma de decisiones
Lecci—n
dieciocho: La defensa propia verbal
Lecci—n
diecinueve: El coraz—n del mentor
Lecci—n
veinte: ÀQuiŽn es competente para ser mentor?
Lecci—n
veintiuno: La labor del mentor
El reverendo Roger Smalling ha
estado en el ministerio desde 1964, cuando sali— como misionero a Europa con
una organizaci—n misionera independiente. Su experiencia como l’der durante su
carrera incluye el servicio como l’der de campo en Francia, luego en AmŽrica
del Sur como l’der de campo y equipo en Ecuador y como director regional
asistente para SudamŽrica con la misma misi—n.
M‡s tarde, mientras serv’a con
la Iglesia Presbiteriana de las AmŽricas en Ecuador, contribuy— en la creaci—n
de un exitoso sistema de entrenamiento de l’deres para el presbiterio nacional.
Este manual es parte de ese sistema.
En este momento, el reverendo
Smalling funge en Ministerios en Acci—n y en el Seminario Internacional de
Miami como "Coordinador para Centros de Estudios de la Visi—n R.E.A.L.,
para LatinoamŽrica y el Caribe". Esto incluye el establecimiento y
supervisi—n de centros de entrenamiento de l’deres en la regi—n.
La Biblia ense–a UNA SOLA
filosof’a de liderazgo cristiano. Cristo mismo la model— y la resumi— en Mateo
20. Los principios de servicio y sufrimiento forman la base de la relaci—n del
l’der con sus subordinados. El l’der encarna tambiŽn la igualdad y el mutuo
respeto hacia sus colegas de ministerio.
Este autor es presbiteriano en
su teolog’a gubernamental de la iglesia. Es antijer‡rquico en cuanto a las
relaciones entre los ministros. La Escritura y la experiencia revelan que las
jerarqu’as entre los ministros a menudo generan abusos que traen como
consecuencia la anulaci—n de la autoridad espiritual de aquellos ordenados al
santo oficio.
La filosof’a del liderazgo
cristiano en el mundo moderno est‡ profundamente afectada por las costumbres
jer‡rquico-administrativas de las corporaciones empresariales. Muchos libros de
liderazgo cristiano son solo un remedo de la cultura empresarial estadounidense
expresada en lenguaje religioso. Cristianos que han triunfado liderando
negocios en el medio secular se imaginan que pueden tener el mismo
"Žxito" en la iglesia y de esa manera hacer el Reino de Dios
eficiente... como que si la eficiencia tuviera mucho valor en el Reino de Dios.
Si as’ fuera, se podr’a aumentar la de la iglesia, pero a costo de los mismos
abusos que existen en los negocios del mundo secular. Con una manera de pensar
jer‡rquica, estos escritores pierden los conceptos cristianos en un laberinto
de tŽcnicas administrativas mundanas.
Algunos hombres de negocios me
han dicho: "Si yo dirigiera mis negocios de la manera en que usted dirige
su iglesia, quebrar’a en un a–o". A lo cual contesto: ÒSi yo dirijo mi
iglesia de la manera en que usted dirige su empresa, terminar’a con tanta gente
santa como los que usted tiene en su empresaÓ.
Sin embargo, algunas tŽcnicas
administrativas son œtiles. El autor incluye algunas en cuanto ayudan a
establecer buenas relaciones sin ningœn tipo de manipulaci—n.
En el reino de Dios el centro
de interŽs son las personas, no los productos.
Instrucciones
para los maestros
El objetivo de este curso es
formar l’deres, no llenar las mentes de los estudiantes de nociones sobre el
tema. Por tanto, no es autodid‡ctico. Tampoco es principalmente acadŽmico. El
maestro maduro debe estar dispuesto a ejercer el papel de mentor de sus
estudiantes, no solo de comunicador de informaci—n.
El nœmero de estudiantes en la
clase debe ser peque–o, para permitir el establecimiento de relaciones entre
los estudiantes y el maestro. El nœmero ideal ser’a de ocho a doce estudiantes.
á Crear en el estudiante un
fuerte sentido de integridad, ayudarle a identificar los motivos y emplear los
correctos.
á Identificar y practicar
tŽcnicas no manipuladoras para ayudar a sus subordinados a crecer en Cristo.
á Exponer al estudiante a las
tŽcnicas administrativas para liderar.
El maestro debe estar
consciente de las necesidades especiales de los estudiantes provenientes de
culturas hispanas con una historia de dictaduras pol’ticas y religiosas. Tales
alumnos nunca han visto modelados los conceptos b’blicos de liderazgo. As’, para ellos, el maestro puede
parecerles idealista y poco pr‡ctico al presentar esos conceptos. Se requiere
mucha paciencia y repetici—n para inculcar en estos alumnos una nueva forma de
proceder.
El texto para el curso es Liderazgo Cristiano del doctor Smalling.
El estudiante deber‡ leer un cap’tulo antes de cada clase.
Este manual del maestro
contiene breves bosquejos acerca del contenido del libro, pero no lo repite. El
maestro tambiŽn debe leer el libro para poder ver a quŽ puntos se refiere. Hay
nœmeros de p‡ginas que se refieren al libro entre parŽntesis, junto a los
t’tulos de cada secci—n.
Aunque este manual recomienda
el uso de Liderazgo Espiritual por
Oswald Sanders, el curso no depende del uso de ese texto. El libro de Sanders
es excelente para desarrollar el aspecto del car‡cter del entrenamiento, lo que
es central en la formaci—n de l’deres. Trata adecuadamente con las motivaciones
correctas as’ como tambiŽn con los requisitos b’blicos para la vida espiritual
del l’der. El œnico problema con el libro de Sanders es que es dif’cil obtener.
A la obra de Sanders le falta
informaci—n gerencial pr‡ctica y espec’fica que el estudiante necesita para
comenzar a practicar el liderazgo en el contexto en el que se desenvuelve. Por
tanto, el maestro NO deber’a enfocarse en el contenido del libro durante las
clases. La ense–anza no debe ser una mera revisi—n del contenido del libro. El
maestro debe hacer una breve revisi—n del contenido general de la lectura
enviada como tarea, pero en la clase deber’a ocuparse mayormente de discutir
aplicaciones m‡s concretas. Podr’a ser una tentaci—n para el maestro depender
demasiado de Sanders, pero debe evitarlo. El libro de Sanders se puede obtener
en Editorial Portavoz.
El maestro tambiŽn debe estar
consciente de que este curso se superpone a otros dos: Eclesiolog’a y
Avivamiento Personal. La naturaleza del curso toca inevitablemente aspectos del
gobierno de la Iglesia, especialmente cuando trata asuntos tales como la
disciplina o la paridad de los ancianos en la iglesia. De la misma manera,
cuando se trata la toma de decisiones, cierto material de Avivamiento Personal
cobra relevancia (como la parte de la gu’a divina). No obstante el maestro debe
evitar hacer de la clase una conferencia de eclesiolog’a o vida devocional,
aunque debe mencionar estos aspectos brevemente.
El curso, por tanto, debe ser
lo m‡s pr‡ctico posible, tratando con las situaciones y problemas de la vida
diaria que el l’der encontrar‡ en el contexto de su ministerio.
Debe notarse que las
necesidades var’an en algœn grado segœn las diferentes clases sociales con las
que el l’der cristiano trate. El maestro necesitar‡ ser flexible y sensible a
esas variables. Por tanto, los planes de las lecciones en general son gu’as y
el maestro puede usar un formato a su juicio, pero sin eliminar el contenido
importante.
Finalmente, el maestro debe
recordar siempre que esta clase es un entrenamiento en liderazgo y no una
ense–anza acerca de liderazgo. El estudiante habr‡ ganado muy poco si termina
el curso con nada m‡s que un aumento de conocimiento en la teor’a del
liderazgo.
Los educadores han descubierto
que los Òejercicios en grupoÓ son instrumentos de ense–anza muy œtiles. Se
recomienda que el maestro se tome todo el tiempo necesario para los ejercicios,
debido a que son divertidos y le dan un ambiente agradable a la clase.
De igual importancia, estos
ejercicios le dan al maestro la oportunidad de observar a los estudiantes
interactuando entre s’. Sin embargo, el maestro no est‡ obligado a usarlos.
No hay din‡micas al final de
cada lecci—n. Se sugiere que el maestro proponga sus propias din‡micas.
Al final de cada cap’tulo en
el texto, hay unas cuantas preguntas para estimular la sana discusi—n del tema.
El maestro puede utilizarlas para tal fin o asignarlas como tarea.
A veces se encontrar‡n
preguntas para discusi—n al final de las lecciones de este manual, las cuales
no constan en el texto. El maestro las puede utilizar a su discreci—n.
DespuŽs del curso, el
estudiante puede tener una copia del manual si lo desea. De esta manera,
dispondr‡ de una copia del manual para que lo utilice en la preparaci—n de
otros.
El profesor puede a–adir lo
que desee al manual mientras no le quite nada. El examen final se basa en el
contenido del libro y el manual. Si un maestro escribe un buen plan de
lecciones sugerimos que le mande una copia al doctor Smalling para considerar
su posible incorporaci—n en el manual.
Las pruebas de evaluaci—n
cortas al inicio de la clase han sido dise–adas para lograr que los estudiantes
lleguen a tiempo. En LatinoamŽrica, donde se prepar— el curso, tenemos un
permanente problema con los atrasos. Si los estudiantes son puntuales, el
maestro podr’a eliminar esas pruebas.
Estos son opcionales. El
maestro puede repartirlos a los alumnos al comienzo de cada clase con el
bosquejo de la conferencia para facilitarle al estudiante su seguimiento. Puede
ser de ayuda para estudiantes que no est‡n acostumbrados a tomar apuntes.
Al final de cada cap’tulo del
libro de Smalling y del de Sanders, hay una serie de preguntas.
El maestro puede asignar
algunas o todas las preguntas para que las contesten durante la semana y las
guarden en sus carpetas para que las entreguen al final del curso como un
crŽdito. Esto es para motivar al estudiante a leer el libro detenidamente
durante la semana.
Primera parte: LOS
PRINCIPIOS
Prop—sito
Asegurarle al estudiante que el liderazgo cristiano sigue un
conjunto de principios simples y sencillos que cualquiera puede aprender.
Clarificar que no significa que el liderazgo sea f‡cil. Es muy estresante.
Pero, los principios son simples de comprender y aplicar.
1. El liderazgo se basa en el car‡cter, no en los tipos
de personalidad. Algunos individuos introvertidos pueden llegar a ser l’deres
efectivos, sin embargo algunos extrovertidos pueden en ocasiones ser una
molestia.
2. La Biblia reconoce una filosof’a de liderazgo
cristiano, la ense–ada y modelada por Cristo mismo. En la lecci—n dos, usted
realizar‡ una exŽgesis completa de Mateo 20:20-28. Este es el texto base del
curso.
3. La Palabra es suficiente
para la preparaci—n de un l’der liderazgo cristiano efectivo. MuŽstreles 1 Timoteo
3:16. Los libros acerca de liderazgo empresarial sirven de ayuda, pero
solamente si abrazan los principios b’blicos.
4. El liderazgo cristiano es
antijer‡rquico. Esto significa que operamos bajo el concepto de respeto mutuo e
igualdad, no por rangos.
5. Aun cuando las tŽcnicas de
gerencia modernas sean œtiles, deben estar subordinadas a los principios
b’blicos y a un enfoque cristiano de liderazgo.
à Recomendamos: Si tiene tiempo, puede
combinar las lecciones uno y dos.
Tarea: Asigne la
lectura de los cap’tulos uno y dos de liderazgo cristiano como tarea. Asegœrese
de que los estudiantes comprendan que deben responder todas las preguntas de
estudio.
Establecer con
firmeza en la mente del estudiante el concepto de integridad como virtud
fundamental en el liderazgo.
1. Use la ilustraci—n anexa del
ÒTeniente honradoÓ.
2. ExŽgesis de 2 Corintios 1:12.
Explique que Pablo manifiesta aqu’ que no tiene nada que esconder. Este es el
œnico vers’culo que se exige memorizar durante el curso. En nuestro sistema de
Visi—n R.E.A.L., se requiere memorizaci—n muy raras veces, porque no deseamos
tratar a los adultos como si fueran ni–os de Escuela Dominical. En este caso,
el concepto de integridad es tan importante, que justifica la memorizaci—n del
vers’culo.
a.
Demuestre que Pablo no ten’a
planes ocultos ni ense–anzas secretas destinadas solamente a una Žlite.
b.
Puede utilizar 2 Corintios 4:2 para complementar su ense–anza de 2 Corintios
2:12.
3. Explique el principio de
Caif‡s, usando Juan 11:50 y Santiago 3:17. Esto se desarrolla en el libro. Pero
lo puede explicar basado en el ensayo de Smalling, sobre la gu’a divina , el
cual se encuentra en:
http://www.smallings.com/LitSpan/Ensayos/ComoSerGuiado.html
Instrucciones: En su grupo,
p—nganse de acuerdo sobre una respuesta a cada una de las preguntas siguientes.
Escriban una o dos frases para contestar a las preguntas siguientes:
1. Compare las dos personas
siguientes y saque conclusiones sobre las diferencias en su liderazgo.
Timoteo (Fil 2:18-21)
comparado con Di—trefes (3 Jn 8-9).
2. ÀPor quŽ Pablo mand— a los
corintios a someterse a la familia de EstŽfanes? ÀQuŽ caracter’sticas se
notaban en esa familia? (1 Cor 16:15-16).
3.
4. ÀMerec’a Pablo ser ap—stol? 1
Timoteo 1:12-14; 1 Corintios 15:9-10.
ÀCu‡l debe ser su actitud en cuanto a sus propias capacidades para el
liderazgo?
El Teniente
Honrado
El ejŽrcito estadounidense
tiene una escuela de preparaci—n de oficiales que se llama Westpoint. Es
conocida por su estricto c—digo de honor. Cuando un superior le hace una
pregunta a un cadete, este puede contestar solamente de cuatro maneras: S’
se–or, No se–or, No sŽ se–or o Sin excusa se–or. Lo contrario a esto œltimo, la
elaboraci—n de excusas, es pr‡cticamente un crimen. Por tanto, se les inculca a
los oficiales que asuman la responsabilidad por los errores de sus subordinados
sin ninguna excusa. La idea de este rŽgimen es ense–arles un sentido de
responsabilidad y honor.
Uno de esos oficiales, un
teniente, lleg— a Vietnam despuŽs de la graduaci—n y se le envi— a la selva
para supervisar la construcci—n de una pista de aterrizaje. Desafortunadamente,
no sab’a nada sobre pistas de aterrizaje, pero un sargento all’ le dijo que
hab’a participado en ese trabajo varias veces. Por lo tanto, el teniente le
dijo al sargento: "ÀEst‡s seguro de que est‡s construyendo esta pista en
el sentido correcto?Ó El sargento le asegur— que as’ era. El teniente le
respondi—: ÒEntonces, continœaÓ.
Luego fue un coronel a
inspeccionar el trabajo desempe–ado. Era un experto en la materia y cuando vio
el trabajo exclam—: ÒÀQuiŽn es el idiota que orden— que se construyera esta
pista de aterrizaje de esta forma?Ó El teniente dijo que pensaba decir:
"Pues este sargento, Žl dijo que sab’a...Ó Pero las palabras que realmente
salieron de su boca fueron: ÒYo, se–orÓ.
En ese momento el sargento se
acerc— con la mano arriba como para pedir permiso para hablar. Pero el coronel
aparentemente se dio cuenta de lo que hab’a pasado y le pregunt— al teniente:
ÒTœ saliste de Westpoint, Àverdad?Ó El teniente respondi—: ÒS’, se–orÓ.
Entonces el coronel le dijo: ÒPues en ese caso, es una equivocaci—n sinceraÓ.
Unas semanas despuŽs, ese
mismo coronel invit— al teniente a unirse a su cuerpo de mando personal, lo que
representaba una promoci—n importante.
El Moderador del
ComitŽ de Misiones
PresenciŽ una reuni—n de
presbiterio de Carolina del Norte en los Estados Unidos, en 1996. cuando el
moderador pidi— un reporte del ComitŽ de Misiones. El secretario del comitŽ se
levant— y se disculp— porque no ten’a el reporte listo. El moderador se
molest—. De repente, un tal pastor Laxton se levant— y dijo: "Yo soy el
moderador de ese comitŽ. Y soy responsable de que el reporte no estŽ
listo". El moderador del presbiterio le contest—: "Pero este hermano
es el secretario, Àno es as’?"
El pastor Laxton contest—: "Se–or, yo estoy encargado de ese comitŽ. Si
hay alguien a quien culpar, soy yo". En ese momento pensŽ: "No es por
nada que el pastor Laxton tiene quinientos miembros en su iglesia".
Examen Pre-clase
(Al principio de la lecci—n
tres.)
Nombre _______________________
1. Escriba el vers’culo
memorizado: 2 Corintios 1:12.
2. Explique el principio de Caif‡s en sus
propias palabras.
Mostrar, a partir de Mateo 20:20-28, los tres pilares del liderazgo cristiano: paridad, servicio y sufrimiento. Este texto es la base de todo el curso. T—mese su tiempo para la exŽgesis.
Una serie
especial de preguntas para discusi—n se a–ade al final de esta lecci—n, dada la
extremada importancia del tema. òselas a su discreci—n. El maestro puede
decidir pasar dos o tres sesiones de clase en este tema.
Jesœs dijo: No sabŽis lo que ped’s. ÀPodŽis beber del
vaso que yo he de beber?
Los disc’pulos no sab’an que
el llamado al liderazgo cristiano es, en realidad, un llamado al sufrimiento.
Dios en su soberan’a arregla
las cosas de manera que los honores o t’tulos que acompa–an al liderazgo
cristiano no se igualen a las presiones que el l’der tiene que soportar. Los
que valoran los t’tulos m‡s que el honor de servirle al pueblo de Dios se
decepcionar‡n.
Tengan mucho cuidado con sus
motivaciones. Un puesto de liderazgo trae consigo cierto estatus y honor.
Muchos son atra’dos a esos oficios por tales motivos, pero llegan a ser l’deres
descuidados y mayormente dictatoriales. Se hacen da–o a s’ mismos y a la
congregaci—n. Hay tiempo en que el hombre
se ense–orea del hombre para mal suyo (Ec 8:9).
Significa que todos los
l’deres espirituales son iguales en autoridad. No existen jerarqu’as en el
gobierno b’blico reformado.
Aun cuando el personal
ordenado tenga autoridad eclesi‡stica, el concepto de la hermandad entre
creyentes es m‡s efectivo en el liderazgo que la jerarqu’a autoritaria.
Aqu’ el maestro puede explicar
la prohibici—n absoluta de Jesœs en cuanto al autoritarismo y al gobierno
jer‡rquico. Los dos disc’pulos se imaginaban que el Reino de Dios era una
jerarqu’a como la de los reinos terrenales, y quer’an asegurarse un buen rango.
La bœsqueda de puestos de honor es
reprendida por Jesœs (v. 21). Lo l’cito es servir.
Politizar para obtener honores es tambiŽn rechazado por Jesœs. (Los dos hijos de
Zebedeo se le acercaron por medio de su madre.
No fueron directamente. Intentaban utilizar la influencia ajena para conseguir
ventajas. Eso es politizar de forma
carnal.)
El liderazgo es un llamado
divino, y los puestos son dados por el Padre, no por nombramientos humanos o
por politizar (v. 23).
Las jerarqu’as son producto de
la naturaleza humana. La confianza en s’ mismo es lo que caracteriza a los
Ôl’deresÕ de este mundo. La confianza en Dios es la caracter’stica de los
l’deres escogidos por Dios (v. 22). Estos dos disc’pulos (Jacobo y Juan) se
cre’an capaces, pero poco despuŽs abandonaron a Jesœs y huyeron.
El liderazgo cristiano se
enfoca m‡s en ayudar a otros que en mandar. Es una vida entregada al servicio
(v. 28). (Note que en 1 Tim 3:1 dice: Òbuena
obra deseaÓ. NO Òbuen PUESTO deseaÓ.)
Cada
grupo lea la pregunta y el vers’culo adjunto. P—nganse de acuerdo sobre una
sola frase para contestarla.
1.
Comparen 2 Corintios 1:24 con 2 Corintios
13:10, y expliquen lo que parece ser una contradicci—n de actitudes en Pablo
con respecto al uso de su autoridad.
2.
En 1 Corintios 2:1-4, Pablo expresa su manera
de hablar. ÀC—mo difiere el estilo de Pablo del de la gente del mundo en lo que
respecta a hablar o conferenciar?
3.
En 2 Corintios 6:4-5 Pablo expresa algo que
ÒrecomiendaÓ el ministro de Dios. ÀQuŽ es?
1. Lo que estos dos disc’pulos no
sab’an era que el llamado al liderazgo cristiano es al sufrimiento. Este
sufrimiento toma a menudo la forma de presiones psicol—gicas que otros
creyentes no soportar’an ni entender’an. ÀCu‡les son algunas de esas presiones?
2. Muchas veces la gente tiene
expectativas demasiado elevadas que el l’der no puede alcanzar. En ciertos
casos, buscan que el pastor satisfaga sus necesidades, en vez de buscar a
Cristo. ÀCu‡l es el resultado de poner expectativas irrealistas en los hombros
de los l’deres?
3. Otras personas no tienen una actitud
sujeta a la autoridad y solo se someten al ministerio del l’der cuando es
absolutamente necesario. ÀCu‡l es el resultado de dichas actitudes?
4. En ocasiones, el l’der debe
sostener principios piadosos que los dem‡s no entienden ni comparten. A menudo,
los l’deres deben aplicar disciplina b’blica, aun cuando sea impopular y
malentendido. ÀPuede dar un ejemplo b’blico de cuando un l’der tom— decisiones
impopulares y tuvo que sufrir en silencio?
1.
Dios, en su sabidur’a, sabe c—mo arreglar las circunstancias para que los
t’tulos honor’ficos que acompa–an al cargo resulten ser compensaci—n
insuficiente para tanto sufrimiento y estrŽs. Aquellos que valoran los t’tulos
y los honores, m‡s que el servicio al pueblo de Dios, se sentir‡n muy pronto
decepcionados.
1. ÀQuŽ dice Jesœs en Mateo 20
sobre los estilos autoritarios de liderazgo?
2. ÀQuŽ confusi—n se da entre los
dos disc’pulos del texto acerca de la naturaleza del reino de Dios, al querer
asegurarse un buen lugar?
3. Buscar cargos de anciano o
di‡cono, Àes una ambici—n justa? ÀPor quŽ? ÀDe quŽ depende?
4. ÀC—mo rechaza Jesœs el proceso
carnal de politizar para conseguir honor, posici—n o estatus (mediante el uso
de influencias)?
5. ÀQuiŽn est‡ capacitado para
otorgar posiciones de autoridad y honor (en la iglesia, los cargos de di‡cono o
anciano; ver v. 23)?
6. En el mundo, la filosof’a del
liderazgo es generalmente de tipo autoritativo y jer‡rquico. ÀQuŽ se puede
deducir de las palabras de Jesœs (v. 26): Òmas
entre vosotros no ser‡ as’Ó, en cuanto a la selecci—n de di‡conos y
ancianos?
7. En el mundo, el liderazgo se
caracteriza por una confianza de tipo errado. Los l’deres de este mundo tienen
un alto grado de autoconfianza. La confianza en Dios caracteriza a los l’deres
del pueblo de Dios. ÀC—mo se nota que los disc’pulos Santiago y Juan ten’an esa
confianza errada?
1. M‡s que mandar sobre la gente,
Àen quŽ se enfoca el liderazgo cristiano?
2.
El liderazgo otorga cierto estatus y honor. Muchos se sienten atra’dos a
los cargos cristianos por esos motivos, pero terminan siendo l’deres
descuidados y generalmente dictatoriales, ya que se preocupan m‡s por su propia
comodidad que por el bienestar del pueblo. Dichas personas se hacen da–o a s’
mismas tambiŽn. Hay tiempo en que el hombre se ense–orea del hombre para mal
suyo (Ec 8:9). ÀC—mo se deben cuidar los l’deres cristianos para no caer en
tales abusos de autoridad?
Tarea: Lectura de los tres primeros cap’tulos del libro de
Sanders, y contestar a las preguntas del estudio uno, pp. 170-1, con una frase
o p‡rrafo breve, por escrito, para entregarlo al maestro en la clase siguiente.
Apuntes de la Lecci—n Tres
Sufrimiento
Paridad
Servicio
Examen Pre-clase
(Al principio de la lecci—n
cuatro.)
Nombre _______________________
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
1. _____ Existe una diferencia
entre ÒautoridadÓ y ÒautoritarismoÓ.
2. _____ El llamado al liderazgo
es al sufrimiento.
3. _____ Siempre es saludable
para el hombre que ocupe puestos de liderazgo.
4. _____ Cristo prohibi— el
liderazgo autoritario.
5. _____ El concepto fundamental
en el liderazgo cristiano es ÒservirÓ.
6. _____ Segœn Sanders, es l’cito
desear un puesto de liderazgo, tanto que su motivaci—n sea para servir.
7. _____ Segœn Sanders, es
perfectamente l’cito y normal que un cristiano busque oficios eclesi‡sticos con
el fin de tener honor y estatus.
8. _____ La palabra Òambici—nÓ en
su sentido mundano significa: Òhacer campa–a para promover a alguienÓ.
9. _____ El profeta Jerem’as dijo
que es bueno buscar grandezas para uno mismo.
10.
_____ Hay escasez de buenos l’deres.
11.
Los tres principios b‡sicos del liderazgo cristiano segœn Cristo en Mateo
20:20-28 son:
A. ______________________________________
B. ______________________________________
C. ______________________________________
Escriba aqu’ el vers’culo de memoria para
este curso, con la referencia correcta:
_________________________________________________________________________
Respuestas (Antes de la lecci—n
No. 2.)
1=C/ 2= C/ 3=F/ 4=C/ 5=C/ 6=C/
7=F/ 8=C/ 9=F/ 10=C
11= Paridad, servicio,
sufrimiento (en cualquier orden).
Muestre los peligros de
practicar el liderazgo jer‡rquico mundano en el ambiente cristiano. Clarifique
por quŽ dichas pr‡cticas son fundamentalmente contradictorias ante la filosof’a
b’blica de liderazgo cristiano y por que llevan a cometer abusos. Ello debido a
que el jerarquismo es la tendencia normal de la naturaleza carnal. El
estudiante debe estar totalmente advertido de los peligros y c—mo evitarlos.
El jerarquismo es una
formaci—n gubernamental basada en rangos, como una escalera. El ejŽrcito es tal
organizaci—n con sus generales, coroneles, hasta los conscriptos. La autoridad
es enteramente vertical, sin que los l’deres respondan a nadie. Ningœn nœmero
de conscriptos, por ejemplo, pueden obligar a un general a responder por sus
acciones. La culpabilidad siempre se echa a los rangos inferiores.
La diferencia entre el
jerarquismo del mundo y el gobierno b’blico es como la de una escalera respecto
a una mesa redonda.
Las grandes corporaciones son
tambiŽn jerarqu’as, con sus presidentes bien pagados, sus vicepresidentes y
gerentes, hasta el conserje. Igual que el ejŽrcito, la autoridad siempre
proviene de arriba de manera absoluta, sin que los de arriba respondan a nadie.
Si hay errores, los rangos inferiores siempre tienen la culpa. Los oficiales de
las jerarqu’as nunca representan la voluntad de sus subordinados. Tales
jerarqu’as no son sistemas de gobierno representativos.
El gobierno reformado, en
tŽrminos religiosos, es m‡s como una mesa redonda. No hay rangos entre los
ministros ordenados, solamente funciones diferentes. Si hay errores, la culpa
la tiene el grupo entero.
El jerarquismo en s’ mismo no
es forzosamente algo malo. Es obvio que los ejŽrcitos y las corporaciones
requieren una jerarqu’a. Pero cuando se trata de instituciones cristianas, esa
forma de gobierno puede generar peligros para los cristianos.
Este texto contiene una lista
de tendencias carnales generadas por el jerarquismo.
Las jerarqu’as parecen
despertar los aspectos m‡s negativos de la naturaleza humana ca’da. Haga que el
alumno comparta con el profesor quŽ aspectos de nuestra naturaleza ad‡mica
tienden a salir a la luz cuando se est‡ sometido a una jerarqu’a. DespuŽs dŽles
las respuestas. Estas son:
(Ver pp. 40-41 del texto.)
1. Arrogancia
2. Ambici—n imp’a
3. Politiquer’a
4. Culparse unos a otros
5. Agradar a los hombres
6. PŽrdida de personal competente
7. Desprecio a la autoridad
espiritual de los oficiales ordenados
8. Las jerarqu’as tienden a la
mediocridad y a la ineficiencia
Puede desarrollar este œltimo
punto, en referencia al libro sobre jerarquismo de John Peters, El principio de Pedro, el cual describe
c—mo cada miembro de una jerarqu’a tiende a elevarse a su nivel de
ineficiencia. Si una persona se desenvuelve bien en un cargo o rango puede ser
promovida a uno superior hasta que llega a un puesto en el que ya no se puede
desempe–ar bien. Permanecer‡ all’ creando problemas para Žl y para los dem‡s.
Con el tiempo, ese tipo de ineficiencia se multiplica hasta que toda la
organizaci—n llega a ser mediocre.
Usted puede preguntarles a los
estudiantes algunos ejemplos de organizaciones, seculares o religiosas, que han
llegado a la ineficiencia de esta manera.
(Ver pp. 42-43 del texto.)
1. Evaluaciones peri—dicas
2. Crear un comitŽ an—nimo
3. Pedir consejos a los
subordinados
4. Caja de sugerencias
5. Votos informales
Los buenos l’deres cristianos
tratan de mitigar esos efectos negativos mediante esfuerzos loables, pero a menudo
vanos. La naturaleza humana, aun entre los cristianos, es susceptible a la
tentaci—n de querer tener poder sobre los dem‡s. Por lo tanto, es muy poco
probable que una jerarqu’a pueda subsistir sin que esos aspectos negativos se
produzcan hasta cierto punto.
En este momento, el profesor
puede permitirle a la clase discutir este punto:
ÀEs posible para una
organizaci—n cristiana estar estructurada jer‡rquicamente sin producir esos
aspectos negativos?
Apuntes de la lecci—n
cuatro
1. Defina y describa el
jerarquismo.
2. ÀPor quŽ el jerarquismo
representa un peligro para el liderazgo cristiano?
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
3. Las jerarqu’as tienden a la
mediocridad y a la ineficiencia.
4. ÀC—mo puede el l’der mitigar
el jerarquismo?
a.
b.
c.
d.
e.
Examen Pre-clase
(Al principio de
la lecci—n cinco.)
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
1.
______
El jerarquismo es una forma de gobierno en la cual la gente est‡ organizada en
rangos o grados.
2.
______
El jerarquismo es una forma aceptable de gobierno en las corporaciones
seculares, los gobiernos y los ejŽrcitos.
3.
______
El jerarquismo extremo es una forma aceptable de gobierno para las
organizaciones cristianas.
4.
______
Las jerarqu’as tienden a ense–ar humildad a los l’deres.
5.
______
Es posible eliminar completamente los efectos negativos en una jerarqu’a
cristiana.
Respuestas:
1.
C
2.
C
3.
F
4.
F
5.
F
Explicar lo que significa la
autoridad espiritual, junto a la funci—n, estrategia y producto del liderazgo
cristiano.
El liderazgo tiende a crear
orgullo. Para aminorar esta tendencia, explique el mito difundido sobre el
liderazgo espiritual: Cuando Dios quiere un l’der, mira desde lo alto a un
grupo de hermanos y escoge a quien posee un don especial de sabidur’a y una
profunda espiritualidad. Esa creencia es un mito absurdo. El liderazgo es por
gracia. Eso quiere decir que nunca merecer‡ el t’tulo. Nunca ser‡ enteramente
calificado. De otro modo, la gracia no ser’a necesaria. Pregunte a los
estudiantes: ÀMerec’a Pablo ser
ap—stol? Ver 1 Cor 15:9.
Funci—n
principal: Apacentar a la iglesia. Hechos 20:28.
á Defenderla de los lobos. Hechos
20:29-30.
á Supervisar y ense–ar. 1 Timoteo
5:17.
Estrategia
principal: Poner a trabajar a la iglesia. 2 Timoteo 2:2; Efesios 4:11-12.
Transmita el concepto de que
no es la responsabilidad de los ministros realizar el trabajo del ministerio,
es trabajo de la iglesia. El ministro simplemente supervisa a los miembros y
los prepara para el ministerio. Todo miembro debe ocuparse en algo. El l’der
debe supervisar el trabajo de los otros. Esto es lo que significa la palabra
ÒobispoÓ (griego episkopos). Usted
puede ilustrar aqu’ cu‡n absurdo ser’a ver un equipo de obreros en un sitio de
construcci—n en que el supervisor estŽ haciendo toda la obra mientras los
obreros est‡n sentados aplaudiendo.
Ense–e a los fuertes c—mo
ayudar a los dŽbiles. Una trampa primordial para el l’der novato es enfocarse
en los miembros m‡s dŽbiles en lugar de hacerlo en los m‡s fuertes. El l’der
inteligente invierte sus mejores esfuerzos en los ganadores, no en los
perdedores. El gran peligro para el novato es imaginar que su trabajo es sanar
a todos los heridos, apaciguar todos los sentimientos da–ados y apoyar a todos
los dŽbiles. Esto es como dar de comer a todos los pobres. Jesœs dijo que eso
es imposible. No se acaban. Igualmente el l’der puede caer f‡cilmente en la
trampa de jugar el papel de ÒbomberoÓ. Es decir, correr de un fuego (problema)
a otro, sin que nada importante se cumpla.
Prepare sus mensajes para los
pocos que escuchan y le toman en serio. (Cuidado con la trampa antigua de la
educaci—n de preparar mensajes para los menos capaces. El resultado es que los
est‡ndares siguen bajando.)
ÁOtros l’deres! 2 Timoteo 2:2.
TambiŽn, segœn Efesios 4:11-12, la iglesia como un cuerpo unido es la que debe
hacer la obra del ministerio, no un solo hombre (el pastor).
Nota: esta secci—n no est‡ muy
explicada en el libro, pero se la a–adir‡ en futuras ediciones.
Explique a los estudiantes las
diferencias entre estos tres.
Los pioneros tienen visi—n para algo
nuevo. Como exploradores, abren nuevas sendas en la selva, corriendo los riegos
iniciales, para llegar a donde nadie ha ido antes. Tienen entusiasmo, ambici—n
e iniciativa. No prestan atenci—n a las cr’ticas y se impacientan con las
peque–as mentes de la gente a su alrededor. Estas personas, aunque sean buenos
como pioneros, normalmente son pŽsimos en la administraci—n.
Los gerentes son aquellos que siguen las
pisadas del l’der y transmiten la visi—n que el pionero ha establecido. El
gerente pone orden y administra la visi—n. Aunque el gerente adopte tambiŽn la
visi—n como suya, tiende a ver m‡s claramente los medios para alcanzar las
metas.
Los conserjes espirituales son el tipo de gente que
mantiene las cosas tales como son. Esta gente tiende a carecer de metas y
visi—n. Su interŽs principal es ver que la congregaci—n sea ÒespiritualÓ, por
ejemplo: moralmente limpia y con doctrina sana. Invierten su tiempo en casos
disciplinarios, en personas descontentas o en hermanos con problemas profundos.
El desarrollo del liderazgo de otros no es una prioridad para ellos. Se
perciben a s’ mismos (err—neamente) como buenos l’deres espirituales a causa de
su Žxito en las mencionadas actividades. No tienen metas muy claras, dan la
impresi—n de que su enfoque principal es mantener feliz a la congregaci—n para
que nadie se vaya. Si un Òconserje espiritualÓ llega al liderazgo principal en
la iglesia, entonces es poco probable que esta crezca mucho.
1. Repaso: Los tres principios
b‡sicos del liderazgo cristiano se observan en Mateo 20:20-28, y son:
a.
b.
c.
2. El gran mito del liderazgo
espiritual.
1 Corintios
15:9-10; G‡latas
1:12-16.
3. Actividades principales del
l’der cristiano:
a. Su funci—n principal. Hechos 20:28-30; 1 Timoteo 5:17.
b. Su producto principal: 2
Timoteo 2:2.
4. Su estrategia principal:
Efesios 4:11-12.
5. Clases de liderazgo cristiano
a. El pionero
b. El gerente
c. El conserje
Examen Pre-clase
(Al principio de la lecci—n
seis.)
Nombre _______________________
Preguntas mœltiples: Las preguntas siguientes tienen tres
respuestas posibles. Solo una es correcta. Escriba una X en la respuesta
correcta, dejando las otras en blanco.
1. Dios escoge a algunos para
el liderazgo y no a otros, Àpor quŽ?:
A. _____ porque tienen m‡s
sabidur’a o espiritualidad.
B. _____ porque saben hablar con
m‡s elocuencia.
C. _____ porque el liderazgo es
un don de la gracia divina.
2. La funci—n principal del
l’der, segœn Hechos 20:28, es:
A. _____ ganar almas para Cristo.
B. _____ apacentar a la iglesia.
C. _____ predicar bien.
3. Segœn 2 Timoteo 2:2, el
l’der cristiano debe producir principalmente:
A. _____ programas adecuados para
la iglesia.
B. _____ sermones apropiados para
cada ocasi—n.
C. _____ otros l’deres.
4. Una estrategia ministerial
sabia para el l’der cristiano es:
A. _____ enfocarse mayormente en
los m‡s dŽbiles para que la iglesia entera llegue a ser fuerte.
B. _____ enfocarse mayormente en
los m‡s fuertes para que estos puedan ayudar en el ministerio.
C. _____ no enfocarse del todo
para dar trato igual a todos.
Respuestas:
1. C
2. B
3. C
4. B
Prop—sito
Inculcarle al estudiante la
Òvisi—nÓ como el factor determinante en el liderazgo. Se desea que el
estudiante vea con claridad que los que no tienen visi—n son meramente obreros
cristianos, no l’deres.
Conferencia
En este punto, el maestro
puede tomar un poco de tiempo para definir sus tŽrminos, sin exponerles
demasiado a los estudiantes. Siempre es tentador sermonear ya que el concepto
de Òvisi—nÓ suena ambiguo. Si no procede pronto a lo pr‡ctico, los estudiantes
perder‡n interŽs. Defina el concepto de Òvisi—nÓ con algunos ejemplos y proceda
a ponerlo en pr‡ctica en la
planificaci—n.
Est‡ ligada a dos aspectos:
A.
El Òsue–oÓ. Es decir, una meta con gran valor, dif’cil de alcanzar y que
requiere una inversi—n a largo plazo de tiempo y de recursos.
B.
Un plan pr‡ctico con metas intermedias.
C.
(Sin estos dos elementos, no se es l’der. Solo se es visionario.)
La revoluci—n latinoamericana
liderizada por Sim—n Bol’var fue el resultado de una visi—n. Bol’var so–aba con
liberar el continente entero. Fue un gran sue–o que requer’a una inversi—n de
recursos y tiempo, incluyendo la inversi—n de su vida entera. Pero el resultado
val’a la pena.
La reforma protestante fue resultado de una Òvisi—nÓ
de hombres como Lutero, Calvino y Knox. Cost— muchas vidas, fue una lucha que
dur— m‡s de un siglo. Pero la libertad religiosa que gozamos hoy es fruto de
esa visi—n.
La visi—n no tiene que ser tan
ambiciosa como las anteriores. Toda iglesia exitosa u organizaci—n cristiana ha
sido iniciada por una persona con la visi—n de alcanzar algo.
A lo m‡ximo, es un buen
obrero. Sin embargo, tener una visi—n en s’, no hace de uno un l’der. Necesita
dos elementos m‡s: Un plan funcional y la ambici—n y empe–o personal para
implementarlo.
Sin plan, es nada m‡s que un
visionario y no cumplir‡ nada.
La elocuencia tampoco es
visi—n. Existe cierto tipo de persona inteligente y elocuente que sabe hablar
en tŽrminos ambiguos sobre lo que se debe hacer. (Muchos pol’ticos son as’.)
Tales cristianos quiz‡s sean visionarios, pero nada de l’deres. Son globos de
aire que no sirven. No les preste atenci—n.
á
Porque le ayuda a mantener su enfoque y medir su avance.
á
Porque le ayuda organizar su personal.
á
Porque capta la atenci—n de los seguidores. Pero nadie le seguir‡ si no
puede comunicar claramente hacia d—nde va. Su visi—n, con su respectivo plan y
la dedicaci—n pertinente, atraer‡ seguidores tras usted como la estela que deja
el barco atrae al agua.
(Este material
suplementa el libro)
ÀEn quŽ manera
anticipa el reino de Dios su visi—n y produce personas santificadas? No lo
olvide, la meta divina siempre es crear un pueblo santo para su reino.
Cualquier cosa que hagamos tiene que caber dentro de este concepto, o no proviene de Dios. Algunos han
iniciado sus propios imperios, haciŽndolo en el nombre del reino de Dios. Tales
imperios personales no duran.
El mero hecho de
que su idea tenga que ver con algo bueno no indica forzosamente que proviene de
Dios. El rey David tuvo una buena idea para construir un templo que honrara a
Dios. Sin embargo, Nat‡n el profeta le indic— que a Dios le agradaba la idea
pero que ser’a Salom—n el que lo construir’a.
Usted sabr‡ que
la visi—n es de Dios si no puede deshacerse de ella. La visi—n se adhiere a su
alma como la pintura a la pared. No se quita f‡cilmente.
Esto es un
principio ministerial b‡sico. Cuando los ap—stoles establec’an iglesias,
preparaban hombres clave que hicieran lo mismo. No permit’an que la gente
dependiera de ellos perpetuamente.
Parte del plan
debe ser que el ministerio deje de depender de usted y que sostenga por s’
mismo. De otra manera, habr‡ creado un sistema de dependencia perpetua. (Cuando
eso ocurre, es una indicaci—n clara de que uno est‡ fabricando su propio
imperio.) La dependencia perpetua es un impedimento para la madurez cristiana.
Si la visi—n requiere que usted se perpetœe para que funcione, entonces es su
propio nido lo que est‡ estableciendo, no el reino de Dios.
Apuntes de La Lecci—n Seis
1. ÀQuŽ es la Òvisi—nÓ?
2. Caracter’sticas de una buena
visi—n.
3. ÀPor quŽ una visi—n con un
plan?
4. Caracter’sticas de un buen
plan.
Examen Pre-clase
(Al principio de la lecci—n
siete.)
Nombre _______________________
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
1. _____ Los l’deres sin visi—n
solamente conserjes.
2. _____ La visi—n sin un plan es
simplemente una visi—n.
3. _____ El l’der deber’a
reflejar siempre una actitud neutral respecto de su visi—n, de manera que la
gente no piense que es un extremista.
4. _____ Algunas personas son
obreros cristianos eficaces aun cuando no sean l’deres con visi—n.
5. _____ Una buena visi—n deber’a
perpetuar la dependencia en su fundador.
Respuestas:
1. C
2. C
3. F
4. C
5. F
Muestre c—mo se deben
establecer las metas e implementar los planes que permitan lograrlas.
El material usado aqu’ es una
ampliaci—n de los elementos encontrados en el texto. Use esto primero para
asegurarse de que los estudiantes tengan un claro asidero acerca de c—mo
formular un plan.
(Material
suplementario que no est‡ en el libro.)
DespuŽs que los l’deres hayan
fijado la meta que Dios les indica —debidamente realizados sus
devocionales—, deben definirla claramente a fin de comunicarla a las
personas involucradas. Deben vigilar que todos se conformen a la visi—n
propuesta, es decir, cooperando todos con la meta. Esto no es siempre f‡cil.
El aspecto espiritual: El
discernimiento espiritual, no los razonamientos humanos, debe ser la base para
establecer las metas para la iglesia. Este proceso no se diferencia
radicalmente del proceso de bœsqueda de la voluntad divina para su vida. (El
curso de Avivamiento personal trata
de este tema.) En el consistorio (o junta directiva), los ancianos pueden
comparar los datos de su culto personal a fin de estar alerta ante el Se–or en
cuanto a lo que Dios estŽ indicando como metas.
A menudo, las reuniones de
consistorio pueden parecer m‡s de negocios que encuentros entre hombres de
Dios. El peligro es resolver los problemas o establecer las metas por medio de
un an‡lisis l—gico basado en las circunstancias actuales en lugar de la
inspiraci—n divina. Es t’pico que el hombre de negocios quiera hacerlo as’. El
resultado inevitable de esto es que la iglesia llegue a ser gobernada como si
fuera un negocio y no un organismo espiritual. (Nota para los pastores:
Cu’dense de llenar su consistorio con muchos hombres de negocio porque habr‡ la
tendencia a gobernar la iglesia como una empresa. Se ha notado en los EE.UU.
que los consistorios formados de esa manera tienen dificultades para dar pasos
de fe o para aplicar otros principios espirituales, porque los empresarios casi
nunca suelen actuar por fe. Tienden a percibir los principios espirituales como
Òfalta de sabidur’aÓ y no asumen los riesgos necesarios.)
DŽ un ejemplo de un buen plan
(p. 65).
(Material
suplementario al libro de texto.)
Aprenda todo lo
que pueda sobre los asuntos relativos a su visi—n. Investigue quiŽnes est‡n
intentando lo mismo. Descubra quŽ est‡n haciendo en contraste con lo que usted
quisiera hacer.
Si su visi—n es
algo que otros han tratado en otra parte, investigue todo lo que pueda al
respecto.
Analice por quŽ
otros proyectos semejantes han fracasado para no duplicar sus errores.
Haga una lista de
los recursos que necesitar‡ en el futuro pr—ximo para cumplir con las metas
intermedias. Aqu’ es donde la palabra ÒimposibleÓ viene a mente. Si hubiera los
recursos para cumplir con la visi—n, alguien ya lo habr’a hecho. Es en este
punto cuando se requiere la valent’a moral y el empe–o personal. DespuŽs de
poner enumerar los recursos que usted necesita, tendr‡ que comenzar a
investigar c—mo obtenerlos. Si la visi—n y el plan son de Dios, usted ver‡ c—mo
comienza ƒl a obrar y a abrir puertas que les brinden tales recursos.
Ejemplo:
Supongamos que usted tiene una visi—n para establecer un colegio cristiano en
una ciudad. Lo primero que har’a es investigar todo lo que pueda acerca de los
colegios cristianos y c—mo se organizan, se financian y se dirigen. Luego,
enumerar‡ en una lista los recursos que necesite: fondos, instalaciones y
profesores.
Observe: Raras
veces Dios provee todos los recursos al instante. Normalmente nos obliga a
comenzar peque–os y avanzar desde ese punto con fe. Lucas 16:10 afirma: El que es fiel en lo muy poco, tambiŽn en lo m‡s es fiel.
Casi nunca Dios
pone todos los recursos en nuestras manos a la vez. Todo lo que ƒl hace, lo
comienza con poco. Luego lo multiplica. Piense en cada recurso como una prenda
de parte de Dios en la visi—n.
Siempre habr‡ opositores,
no importa lo que haga. Siempre habr‡ problemas suscit‡ndose en la iglesia. Y pueden distraerle de las metas principales. Esos
problemas "absorber‡n" su tiempo si se lo permite. Cuidado con eso.
No sea como los bomberos, apagando fuegos, uno tras otro.
Ejercicio en grupo para la lecci—n siete
Divida a los estudiantes en
grupos de tres. (Los grupos con nœmeros de estudiantes impares ayudan al
maestro a identificar a las personas que prefieren trabajar solas o que no les
gusta la interacci—n con los dem‡s.) Los participantes deber‡n escribir un
p‡rrafo breve acerca de una meta a cumplir en la iglesia, e indicar por lo
menos dos "medios" para alcanzarla. Explique que se trata simplemente
de un ejercicio y que no va a requerir que hagan algo en la iglesia. Eso los
ayudar‡ a pensar creativamente e interactuar con otros. Observe esas
interacciones. Cada integrante de grupo firmar‡ su nombre sobre el papel donde
est‡ escrito el p‡rrafo, y se lo entregar‡ a usted para que le dŽ la puntuaci—n
correspondiente.
Tarea: Lea Sanders,
caps. 8-10 y responda las preguntas del tercer estudio (p. 174).
Apuntes de la lecci—n siete
Establecer la meta
1. Apunte a la voluntad de
Dios
2. Discernimiento espiritual
vs. Razonamientos humanos
3. Un gran peligro
4. Declaraci—n de la meta
5. Medios para lograrla
6. El chequeo frecuente
7. Revisar la meta
8. Problemas al establecer
metas
Elementos de un buen plan
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Examen Pre-clase
(Al
principio de la lecci—n ocho.)
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
1.
_____ Casi siempre es dif’cil mantener a las
personas enfocadas en las metas.
2.
Es una
buena idea tener tantos hombres de negocios como sea posible en el consistorio,
para asegurar que todo se haga en forma ordenada.
3.
_____ El
enunciado de la meta debe ser sencillo para que se entienda.
4.
_____
Nuestro tiempo a solas con Dios es el mejor recurso de informaci—n y gu’a
acerca de c—mo proceder con nuestras metas.
5.
_____
Siempre habr‡ personas opuestas a nuestras metas.
Respuestas:
Prop—sito: Ayudar a los estudiantes a aprender acerca del
pensamiento creativo.
á
Inicie la
clase con un ejemplo que ilustre el pensamiento creativo, como el que viene en
el texto.
á
Muestre las
barreras a este tipo de pensamiento.
á Explique y practique el concepto de lluvia de ideas. Haga
que practiquen.
á Defina lo que es el
pensamiento creativo: La habilidad para crear maneras originales que le ayuden
a cumplir sus metas.
á
Explique en
quŽ manera el pensamiento creativo es una caracter’stica de los l’deres
exitosos y con visi—n. Por definici—n, la visi—n es creativa porque es algo que
otros no han pensado antes, o no est‡n decididos a intentar. La imaginaci—n es
una parte normal de nuestra hechura a la imagen de Dios y somos responsables de
cultivarla, tal como cualquier otro don.
á Use la ilustraci—n del Òpunto
sobre la pizarraÓ para demostrar c—mo se pierde la facultad creativa a medida
que salimos de la ni–ez.
á Pereza
á Teolog’a err—nea acerca de la
gu’a divina
á Represi—n de las facultades
creativas
á La normalidad [condiciones
normales o lo que algunos traducen como: zona de comodidad]: Limitamos nuestras
mentes con respecto a las clases de cosas que nos resultan f‡ciles de hacer y a
lo que estamos realmente queriendo hacer. A veces es bueno salir de nuestra
"normalidad" y hacer algo nuevo que no nos creemos capaces de hacer.
(Alegamos: "Ese no es mi talento.")
á Pensamiento negativo: Lo
primero que hacemos es pensar en las razones por las que una cosa no puede ser
hecha. Hay cierta tendencia natural —en la mente— a mirar una idea
nueva como aparentemente imposible de realizar, y hasta manifestamos por quŽ no puede concretarse. Sin
embargo, los grandes empresarios piensan lo opuesto. Esa es la diferencia.
Ellos no dicen: "ÀFuncionar‡ esto?", sino "ÀC—mo podemos hacer
que esto funcione?"
Use ejemplos, incluso del
libro, de la Òlluvia de ideasÓ. Pida a los participantes que se sienten en
grupos y se imaginen toda clase de ideas hasta que concluyan en una que sea
verdaderamente valiosa.
Ejercicios en grupo
Idea loca
Divida la clase en grupos de 3
o 4 personas. La tarea es crear una idea para usarla al evangelizar, con la
condici—n de que sea la m‡s extra–a posible. La idea es ayudarles a romper los
l’mites de su imaginaci—n y ser creativos. Tendr‡n 15 minutos para hacer este
ejercicio, y debe ser hecho por escrito. La œnica limitaci—n es que la idea no
sea peligrosa para nadie, ni pecaminosa. DespuŽs de que hayan terminado, recoja
las ideas anotadas y lŽalas. Entonces redistribuya los mismos ejercicios pero
entre grupos diferentes. Es decir, dŽle la idea del grupo al grupo tres y as’
sucesivamente. Luego cada grupo debe considerar la idea del otro y volver a
trabajar en ella para hacerla mejor
y m‡s factible.
Este ejercicio debe ayudarles
a ver que es bueno proponer ideas extra–as aunque sea improbable que se
materialicen.
Si sobra tiempo, haga la misma
din‡mica, pero esta vez buscando una forma original de presentar un serm—n. No
tiene que ser loco sino original. Use como ejemplo una idea que vimos aplicada
en una de nuestras iglesias. El expositor predic— alrededor de 10 minutos
acerca de la preocupaci—n que los cristianos deben sentir por los dem‡s.
Entonces dividi— la congregaci—n en peque–os grupos de 4 personas para que
oraran unos por otros durante 10
minutos. DespuŽs continu— su serm—n. Esto pas— tres veces. Fue una forma
original de aplicar el serm—n.
Apuntes de la
lecci—n ocho
ÀQue es el ÒPensamiento creativoÓ?
Ilustraciones del pensamiento creativo.
Barreras al pensamiento creativo.
Examen Pre-clase
(Al principio de la lecci—n
nueve.)
Nombre _______________________
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
1.
El pensamiento creativo es una experiencia m’stica reservada solo para los
cristianos m‡s espirituales.
2.
_____ El pensamiento creativo parece caracterizar a los buenos l’deres con
visi—n.
3.
_____ Un factor que afecta al pensamiento creativo es simplemente la
pereza, ya que pensar es un trabajo arduo.
4.
_____
La actitud negativa es una de las m‡s poderosas barreras al pensamiento
creativo.
Respuestas:
Establecer en la mente del
estudiante los derechos y privilegios de los cargos ordenados. Esto es para
mantener el equilibrio de la ense–anza respecto del liderazgo de servicio. El
hecho de que seamos siervos no significa que permitamos los abusos por parte de
otros cristianos.
Describa seis privilegios y
derechos de los ministros ordenados. Explique el concepto de paridad y c—mo se
puede practicar entre los ministros.
Los ministros ordenados del
Evangelio poseen ciertos derechos y privilegios que Dios mismo les otorga. Es
pecado desconocer esos derechos sin causa l’cita. Si entendemos cu‡les son,
sabremos c—mo evitar maltratar a otros ministros. Esos derechos son:
1.
El derecho
al respeto
2.
El derecho
a su jurisdicci—n ministerial
3.
El derecho
a ejercer autoridad sobre sus ovejas
4.
El derecho
de ser libre de acusaciones sin proceso jur’dico l’cito
5.
El derecho
de voz y voto en todo asunto relativo a su ministerio.
Punto importante: Las organizaciones cristianas jerarquizadas a menudo
descartan y desconocen esos derechos en su trato con otros ministerios dentro
de sus rangos. Si usted es un l’der en tal jerarqu’a cristiana, estŽ consciente
de esa tendencia y trate de tomar medidas para evitar tales abusos.
El ÒPactoÓ entre l’deres para defensa mutua (p. 80)
Los l’deres deben establecer
un acuerdo entre ellos de que siempre se defender‡n entre s’ frente a todos.
Igualmente deben acordar que no se criticar‡n los unos a los otros frente a
otros. Se deben defender entre ellos y mantener la solidaridad frente a todos.
Cuando un l’der comete un
error pœblicamente, y se convierte en v’ctima de ataques, quienes lo adversan
deben ser avisados de que los l’deres se ocupan de los problemas de ellos... no
la congregaci—n. Defender el honor del oficio puede requerir defender la
persona del l’der.
Es imprescindible reconocer
que Dios frecuentemente defiende al l’der, aunque este se equivoque en algunas
decisiones. Cuidado, entonces, con la actitud que usted asuma. El hecho de que
Dios le apoye no indica que tenga raz—n forzosamente. Es probable que Dios estŽ
apoyando la dignidad del oficio que usted ocupa. Tenga cuidado en cuanto a su
nivel de orgullo.
Explique el concepto del
comitŽ de rendici—n de cuentas y su importancia para la protecci—n del l’der. Pocos ministros est‡n deseosos de formar tal grupo
debido al orgullo y la actitud autosuficiente que pudiera alentar. La
experiencia muestra que los beneficios pesan mucho m‡s que cualquier
incomodidad.
Apuntes de la lecci—n nueve
Derechos y
privilegios
1. El derecho al respeto
2. El derecho a su jurisdicci—n ministerial
3. El derecho a ejercer autoridad sobre sus ovejas
4. El derecho de ser libre de acusaciones sin proceso
jur’dico l’cito
5. El derecho de voz y voto en todo asunto relativo a su
ministerio.
Examen Pre-clase
(Al principio de la lecci—n diez.)
Nombre _______________________
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
Respuestas:
Segunda parte: LA PRçCTICA
á Explique la relaci—n que hay entre
integridad y buena comunicaci—n.
á Explique los errores de comunicaci—n
relevantes y c—mo evitarlos.
á La buena comunicaci—n es responsabilidad
del l’der, no del subordinado. Los l’deres son responsables cuando se rompe la
comunicaci—n, aunque ello normalmente se deba a una omisi—n de alguno de los
principios que se enlistan a continuaci—n.
á
La
comunicaci—n debe ser sincera y clara.
RecuŽrdeles a los estudiantes el vers’culo memorizado para el curso (2 Cor
1:12). Nada de duplicidad ni de halagos. Los estudiantes deben leer 1
Tesalonicenses 2:5 y llegar a un acuerdo acerca de lo que es halagar a una
persona.
á
Nunca
presuma que sus subalternos entendieron correctamente. Este es un principio de
la did‡ctica. No se debe suponer que sus subalternos entienden lo que les
plante—.
á Suponer que se comprendieron las
instrucciones.
á El s’ndrome del ÇSe–or Inc—gnitoÈ.
á El s’ndrome del revoloteo del halc—n.
á Decisiones unilaterales sin consultar.
á Solamente comunicaci—n negativa.
Apuntes de la Lecci—n Diez
Prop—sito
1.
2.
Principios generales de la comunicaci—n
1.
2.
3.
Errores comunes de la comunicaci—n
1.
2.
3.
4.
Examen Pre-clase
(Al principio de
la Lecci—n Diez.)
Nombre _______________________
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
Respuestas:
Presente el
concepto de afirmaci—n positiva como la herramienta principal para crear un
ambiente laboral positivo.
Explique y practique la tŽcnica BESA para la afirmaci—n positiva.
Ejercicio en grupo
para la lecci—n once
Formen parejas. Cada persona
debe practicar cada uno de estos ejercicios, cambiando de papeles por turnos.
Utilicen los elementos aqu’ indicados. Corr’janse entre ustedes mismos.
1. Explique lo que la persona
hizo bien, de manera espec’fica.
2. Explique c—mo le hace sentir
eso a usted y en quŽ modo ayuda a la iglesia.
3. DŽ ‡nimo para continuar
haciendo ese trabajo de esa manera.
4. DŽ la mano y toque a la
persona para comunicarle que est‡ con ella (si es apropiado).
Pr‡ctica uno: Federico y las sillas
Un nuevo hermano en la
iglesia, Federico, le pidi— a usted que le permita ayudar en algo para servir
al Se–or. Acordaron que el domingo siguiente, Federico arreglar’a las sillas en
sus posiciones correctas. Al llegar a la iglesia ese domingo, usted nota que Žl
hizo un trabajo excelente. Felicite a Federico aplicando los pasos ense–ados en
la lecci—n.
Pr‡ctica dos: El candidato y su primera
prŽdica
Uno de sus candidatos al
oficio de anciano ha tomado el curso de HomilŽtica (Predicaci—n). Parece que
tiene talento para ello, aunque no lo hace todav’a de una manera destacada por
falta de experiencia. El domingo pasado predic— en la iglesia; en l’neas
generales, estuvo m‡s o menos bien. An’mele, aplicando los pasos ense–ados en
la lecci—n.
Tarea: Cada estudiante debe practicar el ÒreconocimientoÓ a
las personas cinco veces durante la semana. Reglas: Tienen que ser tres
personas diferentes, por lo menos, pero no m‡s de dos miembros de la familia.
No hay lectura de Sanders esta
semana. Los estudiantes deben practicar bien estos principios.
Apuntes de la lecci—n once
La afirmaci—n positiva
1.
2.
La tŽcnica BESA
1.
2.
3.
4.
Algunos consejos
1.
2.
3.
4.
5.
Examen Pre-clase
(Al principio de
la lecci—n once.)
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
Respuestas:
Explicar algunas
tŽcnicas sencillas para corregir a las personas debido a situaciones menores
sin ser ofensivo.
Esta
tŽcnica es œtil para tratar con asuntos de procedimiento que no involucren una
conducta seriamente mala. Se trata de ofensas menores.
El proceso de reprender en
asuntos menores es esencialmente lo mismo que en la afirmaci—n positiva... el
sistema ÔbesaÕ, con algunas modificaciones.
1.
El
reproche debe ser inmediatamente despuŽs de la ofensa
No permita que se acumulen varios incidentes para
explotar. Tampoco reprenda a la persona por lo que hizo hace semanas o meses.
2.
Sea
breve
3.
Sea
espec’fico
4.
Explique
c—mo le hace sentir eso
D’gale c—mo se siente por lo
que hicieron mal. Es importante que la gente sepa que la manera en que actœan
le afecta personalmente.
5.
La
pausa que incomoda
6.
Afirmaci—n
del compromiso
Expl’queles a los
estudiantes por quŽ la tŽcnica del contrato verbal ayuda a romper los h‡bitos
pecaminosos, al hacer que la gente responda ante alguien por sus actos. La
rendici—n de cuentas es una tŽcnica psicol—gica poderosa para
lograr cambios.
La gente usa una amplia
variedad de tŽcnicas para evitar tener que arrepentirse Al final de esta
lecci—n hay una hoja acerca de esas tŽcnicas. En su condici—n de maestro, usted puede
usarla como lecci—n aparte, o como hoja para repartir, o simplemente mencionar
algunos aspectos de acuerdo a la cultura local.
Formen varias parejas. Cada
persona debe practicar cada una de estas din‡micas, cambiando de papeles por
turno. Utilicen los elementos aqu’ indicados.
1.
Explique lo
que hizo mal, de manera espec’fica.
2.
Explique
c—mo le hace sentir eso a usted y en quŽ forma da–a a la persona misma y a la
iglesia.
3.
Explique
que usted quiere ayudarle a progresar en esa ‡rea de su vida.
4.
Haga un
ÒcontratoÓ verbal. Ustedes dos van a trabajar juntos en el problema.
5.
Mencione
que le aprecia como persona, y que esta acci—n no es digna de su persona.
6.
DŽle la mano
o t—quelo para comunicarle su solidaridad, si ello es apropiado.
7.
No olvide:
Cuando termine la reprensi—n, no mencione nada m‡s al respecto.
Pr‡ctica
uno: Enrique y la mentira inocente
Usted nota que un hermano,
Enrique, miembro de la iglesia tiene el h‡bito de usar la Òmentira inocenteÓ.
As’ que espera una oportunidad para corregirlo. Cierto domingo no asiste al
culto y, el domingo siguiente, usted le pregunta si le pas— algo. Enrique le
cuenta que hab’a viajado a otro lugar para visitar a su abuela enferma. Pero
por otras fuentes usted supo que ese d’a Žl se hab’a ido a jugar un partido de
fœtbol en el parque.
Corrija a
Enrique, utilizando los pasos ense–ados en la lecci—n.
Pr‡ctica
dos: La se–ora Lucifera y el chisme
Cierta dama en la
iglesia, la se–ora Lucifera, es reciŽn convertida. Tiene 40 a–os y su
pasatiempo favorito es el chisme. Es una chismosa empedernida y est‡ causando
problemas en la congregaci—n con sus cr’ticas. Corrija a la se–ora Lucifera
utilizando los pasos ense–ados en la lecci—n.
Apuntes de la lecci—n doce: Correcciones y reproches
La tŽcnica BESA modificada
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Consejos generales
1.
2.
Ofensas repetidas (pp. 102-103)
Tarea: Lectura de Sanders, caps. 11-14 y contestar las
preguntas del cuarto estudio en la p‡gina 176.
TŽcnicas
para evitar el arrepentimiento
Inculpar a otra cosa
á
"ReaccionŽ
a lo que otra persona me hizoÓ. O: ÒLo hice porque fulano me provoc—".
á
"Las
circunstancias fueron la causa". La realidad es que la œnica ÒcausaÓ que
Dios reconoce es Ònuestros propios corazones pecaminososÓ.
á
"Soy
nada m‡s que un simple humano". Dios me hizo as’, y por lo tanto es el
responsable.
Aplicar otro
nombre al pecado
á
Una
decisi—n errada: Esto equivale a decir que la culpa es realmente una falta de
entendimiento de mi parte, y no de mi coraz—n pecaminoso.
á
Inmadurez:
Esta excusa culpa al tiempo m‡s que a nosotros mismos. El tiempo es algo que no
puedo controlar. Por lo tanto, culpo a otra cosa que no es parte de m’.
á
Mala
fortuna: "Ca’ en pecado". Es decir, el pecado es como un foso que no
vi y, por lo tanto, no soy realmente responsable. La realidad es que el foso
era tan atractivo para mi coraz—n pecaminoso que me lancŽ dentro a prop—sito.
á
Una prueba:
La Biblia habla de ÒpruebasÓ pero nunca se refiere al pecado con esa
palabra.
Formas de
excusas
á
Autocompasi—n:
Es cuando se habla como v’ctima del pecado en vez de confesar que se es
pecador.
á
Trivializar
(No es tan serio.)
o
"El
pecado que comet’ es un acto aislado at’pico de lo que est‡ en mi coraz—nÓ.
o
"Las
consecuencias son m’nimas y, por lo tanto, ese pecado no es importante".
(Todo pecado es importante, aunque no todo acto es igualmente pecaminoso.) ÒMi
pecado de chismear no es como el asesinato... por lo tanto, chismear es
trivialÓ.
á
Confesi—n
generalizada: Pedir perd—n en tŽrminos ambiguos. Ejemplo: "Lo siento, te
ofend’", en lugar de: ÒSiento que comet’ tal pecado en contra tuyaÓ.)
à Recomendamos:
ÀQuŽ hacer cuando un cristiano se ÒdisculpaÓ por haberle ofendido, pero lo hace
en tŽrminos ambiguos? Dos preguntas para ayudar a ambas partes a ver la
necesidad del arrepentimiento:
ÒExactamente,
ÀquŽ pecado cometi— que le hizo pedirme perd—n?Ó
ÒExactamente, ÀquŽ pecado
comet’ que le hizo hacer eso?Ó
Examen Pre-clase
(Al
principio de la lecci—n trece.)
Nombre _______________________
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
En cuanto a
las reprensiones por asuntos menores
1.
_____ Se
debe repetir la reprensi—n al menos dos veces para que la persona la recuerde
bien.
2.
_____ Nunca
toque a la persona reprendida, ni antes ni despuŽs de la reprensi—n, a fin de
mantener cierta distancia psicol—gica.
3.
_____ Hay
que postergar las amonestaciones tanto como sea posible para acumular m‡s
ejemplos y evidencias del error de la persona, a fin de tener m‡s argumentos de
que su reprensi—n es adecuada.
Segœn Sanders:
4.
_____ Una
vida de oraci—n es importante para
el l’der, pero no absolutamente esencial.
5. _____ El l’der solo debe leer
la Biblia.
6. _____ Es importante que el
l’der lea un libro solo una vez, para no malgastar su tiempo.
Respuestas:
1. F
2. F
3. F
4. F
5. F
6. F
Cuando se corrige
a alguien por un pecado menor, puede que no sea la œltima vez. El pecado forma
h‡bitos, enceguece y lleva a inventar pretextos. La correcci—n puede requerir
reprensiones progresivamente m‡s fuertes a lo largo de un lapso de tiempo.
Antes de proceder
con las tŽcnicas abajo indicadas, revise cuidadosamente con los estudiantes el
consejo dado en las p‡ginas 105 a 106.
Este se refiere
al efecto endurecedor del pecado en la mente, el cual dificulta la habilidad de
razonar acerca de la naturaleza y seriedad del pecado.
La ilustraci—n ha probado ser una de las mejores para
comunicar a los estudiantes la naturaleza progresiva de las correcciones. Ella
permite a los subordinados ver la congruencia en la conducta del l’der,
generando respeto.
Aclare que los l’deres deben ser
flexibles al tratar con las personas, dentro de los lineamientos. Estos
procedimientos disciplinarios son principios, no leyes.
A veces, los estudiantes se ofenden con el ejemplo de los
martillos, aun cuando es imaginario. Puede ayudarlos diciŽndoles que se
martilla al pecado, no a la gente. El maestro puede usar otra ilustraci—n, si
as’ lo desea.
Las personas
muestran un arrepentimiento que no es genuino cuando:
Puede ilustrar
con ejemplos de la Palabra de Dios o con su propia experiencia.
à Recomendamos: La mejor forma de ilustrar la tendencia
humana de culpar a otros se encuentra en GŽnesis 3, donde Ad‡n culpa a su
esposa y esta a su vez culpa a la serpiente.
10.
Soy
v’ctima
11. Actuar trivialmente
12. Confesarse en tŽrminos generales
Este es un buen
punto para recordarles a los estudiantes la virtud clave del liderazgo: la
integridad. En las situaciones disciplinarias es cuando el l’der es puesto a
prueba con mayor severidad. El pastor, por ejemplo, podr’a dejar de someter a
disciplina a algœn miembro de la congregaci—n por temor a la divisi—n e incluso
a perder su trabajo. Se requiere hacerles recordar el ÒPrincipio de Caif‡sÓ.
Apuntes de la lecci—n trece
Los tres martillos
1.
2.
3.
El efecto ÒnoŽticoÓ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Se–ales de arrepentimiento superficial
1.
2.
3.
Pretextos que usa la gente para no aceptar su pecado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Examen Pre-clase
(Al principio de
la lecci—n catorce.)
Nombre _____________________________
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
Respuestas:
Muestre c—mo se
reconoce y lidia con dos tipos de lobos que manda Satan‡s para molestar a las ovejas.
Los lobos dentro de la iglesia son las personas problem‡ticas que molestan y
causan divisi—n. Los lobos externos son todos esos cultos falsos o herejes que
tratan de infiltrarse en las congregaciones.
Dos tipos de personas
problem‡ticas son particularmente peligrosas y susceptibles a convertirse en
lobos. Estos son los chismosos habituales y los que tienen orgullo espiritual.
Por lo general, no responden sino a reproches fuertes. Pero esto no tiene que
ser forzadamente con voz fuerte, o con una actitud autoritaria. La primera vez
puede ser mediante consejer’a formal. La segunda vez un poco m‡s fuerte y as’
sucesivamente.
Los chismosos son
especialmente peligrosos para la unidad de la iglesia. Los l’deres deben ser
especialmente cautelosos con esas personas, sin vacilar para corregirles
inmediatamente.
El orgullo espiritual casi
siempre produce rebeld’a y esp’ritu de divisi—n si no se trata de inmediato.
Este pecado conduce a las decepciones espirituales y, por tanto, a las
herej’as.
A veces estos dos tipos de
problem‡ticos responden a una reprensi—n seria. El mejor mŽtodo es decirles simple
y firmemente que est‡n manifestando un tipo particular de pecado muy peligroso
para ellos y para los dem‡s.
á
Siempre
operan a espaldas de los l’deres (Jn 10:1-2)
á
Critican
a los l’deres, usualmente a sus espaldas (2 Jn 9-10)
á
Se
jactan de su propia espiritualidad (2 Co 10:12)
á
Tienden
a provocar divisiones (Ro 16:18)
Apuntes de la lecci—n catorce
a.
b.
a.
b.
c.
d.
a.
b.
Tarea: Lectura de Sanders, caps. 11-14 y
contestar las preguntas de la p‡gina 176.
(Al principio de
la lecci—n quince.)
NOMBRE_________________________________
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
Respuestas:
Prop—sito
Mostrar c—mo
tratar con un tipo particularmente peligroso de lobo: los herejes y los
rebeldes.
Algunos
estudiantes se imaginan que deben ser agradables con todo el mundo. Para su
ense–anza deben hacer exŽgesis de Tito 3:10 y explicar el error en que se cae
cuando se es paciente y bondadoso con esa gente. Dos admoniciones son el
l’mite. Los cristianos sentimentales piensan que el amor resolver‡ todo
problema. La gente divisiva casi no responde al amor porque lo percibe como una
debilidad. Explique c—mo se han destruido iglesias porque los l’deres trataron
de razonar con ese tipo de personas, en vez de disciplinarlas o expulsarlas.
Existe un tipo de
personalidad que la llamamos Òmandam‡sÓ, aquella persona que siente que debe
controlar a todo el mundo. De no ponerlos bajo el control del Se–or, se vuelven
rebeldes o herejes que tratan de ejercer dominio. Estudios psicol—gicos
muestran que ese tipo de personas casi nunca cambia. As’ que tratar de razonar con
ellas es inœtil.
RefiŽrase a las
caracter’sticas de la gente seriamente problem‡tica en el libro. Use ejemplos
personales si lo desea.
Use su propio
juicio en cuanto al orden para presentar los puntos y el Žnfasis que quiera dar
a cada uno.
á
Amoneste
solo dos veces, no m‡s (Tito 3:10)
á
Evite
razonar con ellos
á
No
ceda a sus demandas
á
No
les dŽ autoridad ni reconocimiento
á
Evite
sesiones largas escuchando sus quejas
á
El texto es breve
en este punto debido a la amplia divergencia de normas culturales y diferentes
personalidades. Los principios generales son iguales: el liderazgo debe evitar
largas discusiones con los opositores. Esto solo alimenta la naturaleza carnal.
Los l’deres
deben actuar con firmeza.
Puede discutir con los estudiantes acerca de casos hipotŽticos.
à Recomendamos: Los problem‡ticos gastar‡n horas de su tiempo si usted lo
permite. En la mente del problem‡tico, usted es un idiota, incapaz de
comprender por quŽ Žl tiene toda la raz—n. Por lo tanto, persistir‡ en tratar
de "persuadirle" de lo totalmente equivocado que usted est‡.
Ya que no se
puede evitar la existencia de los lobos, el l’der debe preparar a la
congregaci—n para saber c—mo tratar este asunto y estar listos.
Tarea: Lectura de Sanders, caps.15-18 y
contestar las preguntas correspondientes en el estudio cuatro.
Las motivaciones de los
problem‡ticos
Caracter’sticas comunes entre
los antagonistas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
El trato con los problem‡ticos
1.
2.
3.
4.
5.
Primera reuni—n con el
problem‡tico
1.
2.
3.
4.
5.
Segunda reuni—n
Prepare a la congregaci—n
Examen Pre-clase
(Al principio de la lecci—n diecisŽis.)
Nombre ___________________________
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
1.
_____
Los obreros cristianos siempre deben mostrar amor y paciencia hacia todos,
incluso con las personas divisivas.
2.
_____
Los ministros no deben molestarse en preparar a la congregaci—n para lidiar con
gente divisiva porque eso es obligaci—n œnica del liderazgo de la iglesia.
3.
_____
Las personas problem‡ticas son generalmente muy inteligentes.
4.
_____
Es buena idea pasar el mayor tiempo posible con las personas opositoras para
comprenderlas.
5.
_____
Los tipos Òmandam‡sÓ muchas veces se desarrollan hasta que se convierten en
opositores.
6.
_____
A veces, darles un poco de autoridad a las personas antagonistas, las
satisfar‡; por lo que dejar‡n de ser un problema.
Respuestas:
Prop—sito
Destacar el papel del l’der en
lo que respecta a la resoluci—n de conflictos entre dos personas. Considerar la
soluci—n de un conflicto cuando el l’der est‡ involucrado es otro tema que no
ser‡ tratado en esta lecci—n.
Se supone que:
á Se trata de asuntos
relativamente menores, tales como diferencias de procedimiento en la obra, etc.
á El l’der no es una de las
partes en conflicto.
á El l’der est‡ jugando el papel
de mediador.
Advierta a los
estudiantes que los conflictos entre el personal son inevitables. Es la
naturaleza humana. Use ejemplos personales para ilustrar los puntos a
continuaci—n:
TŽcnicas diplom‡ticas (pp. 132-133)
Tarea: Leer Sanders, caps.15-18, contestar las preguntas de la
p‡gina 176.
1. êndices que determinan la
existencia de un conflicto dentro de la membres’a.
2. C—mo determinar si usted es la
persona indicada para resolver el conflicto.
3. Primeros pasos.
4. Procedimientos durante la
reuni—n.
5. TŽcnicas diplom‡ticas
Examen Pre-clase
(Al principio de
la lecci—n diecisiete.)
Nombre _______________________
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
Respuestas
Prop—sito
El l’der confronta una mir’ada
de decisiones cada d’a. Aquellos que temen tomar decisiones se encontrar‡n bajo
mucho estrŽs. Esta lecci—n ha sido dise–ada para mostrarle al estudiante c—mo
usar sus facultades de razonamiento dadas por Dios, para evaluar la evidencia y
las opciones cuando tenga que tomar una decisi—n.
Algunos temen
tomar decisiones en el liderazgo por no causar da–os a los dem‡s por error.
Otros son m’sticos que sienten que deben Òescuchar la voz de DiosÓ antes de tomar decisiones.
Ambos malinterpretan el don de razonamiento que nos ha dado Dios.
Acl‡reles a los
estudiantes que caminar por fe en el liderazgo implica confianza en Dios para
usar los poderes de razonamiento que nos ha dado. Necesitamos entender mejor
c—mo implementar nuestro raciocinio al evaluar opciones y tomar decisiones
sabias.
Explique la
diferencia entre razonamiento inductivo y deductivo. Debemos ser como los
detectives, evaluando la evidencia objetivamente, yendo a donde nos lleve la
evidencia.
Debemos
aprovechar la oportunidad para alertarnos contra el misticismo. Algunos
imaginan que los sentimientos m’sticos confirman la direcci—n divina. Tales
personas son peligrosas en posiciones de liderazgo. Pueden desear entregar el
art’culo de Smalling sobre la gu’a divina.
Los estudiantes
necesitan tener equilibrio entre los sentimientos internos y la raz—n objetiva
al tomar decisiones. Si ignoramos la importancia de la raz—n, somos unos
m’sticos. Si dependemos enteramente de la raz—n, somos racionalistas. Ninguna
de esas posiciones corresponde al pensamiento cristiano.
Cuando decimos
ÒevidenciasÓ para la toma de decisiones, no queremos decir circunstancias
materiales œnicamente. La evidencia bien puede ser lo que sentimos que Dios nos
est‡ indicando en nuestro tiempo a solas con ƒl. Por lo tanto, categorizamos a
la evidencia como:
Explique la
importancia de dejar trabajar a nuestra mente en un problema de manera
subconsciente. Aclare que eso no es misticismo ni ciencia mentalista, sino
solamente el proceso natural para evaluar la informaci—n en cierto marco
temporal.
1. Formas de razonamiento en la
toma de decisiones
a. Deductivo
b. Inductivo
2. Fuentes de evidencia
3. ÒIncubaci—nÓ de ideas
Examen Pre-clase
(Al principio de la lecci—n
dieciocho.)
Nombre _______________________
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
1. _____ La mejor manera que
tiene el l’der para tomar decisiones es determinar quŽ se necesita hacer y
luego buscar en la Biblia la evidencia que apoya su decisi—n.
2. _____ La l—gica inductiva
ocurre cuando primero se reœne la evidencia acerca de un asunto y luego se ve a
d—nde lleva la misma.
3. La l—gica deductiva se da
cuando se decide de antemano acerca de un asunto y luego se ve la evidencia
existente que apoya.
4. _____ El sabio hombre de Dios
no necesita un grupo de asesores porque solo Dios es su consejero.
5. _____ Nuestra facultad natural
para razonar tiene un papel importante que jugar en la toma de decisiones de
tipo cristiano.
6. _____ Si estamos suficientemente
cerca del Esp’ritu Santo y atentos a su voz, podemos dejar de lado tanto la
raz—n como la evidencia.
Respuestas:
1. F
2. C
3. C
4. F
5. C
6. F
Mostrar al estudiante cu‡ndo
es leg’timo que un l’der se defienda verbalmente y c—mo debe hacerlo.
Recordar a los estudiantes el
concepto de integridad haciŽndose responsable por sus errores cometidos y
evitar culpar a otros.
Hay circunstancias en las que
es l’cito que el l’der se defienda a s’ mismo. Sanders explica un par de
tŽcnicas b‡sicas para tratar con las cr’ticas, que debemos mantener en mente.
Se trata principalmente de que no prestamos atenci—n a las cr’ticas a menos que
vengan como una voz unida de nuestros compa–eros l’deres. Las ovejas no
corrigen a los pastores.
á Cuando las verdades que usted
predica son atacadas.
o Asegœrese de que los
estudiantes comprendan la diferencia entre ataques a la verdad en s’ y las
cr’ticas acerca de c—mo se presenta la misma. Una persona que se queja de la
manera como predicamos o ense–amos, no est‡ necesariamente atacando el
contenido de lo que predicamos o ense–amos. A veces, los l’deres asumen que
est‡n bajo ataque a causa del evangelio, cuando realmente est‡n siendo
objetados por una pobre presentaci—n del mismo.
o A veces una queja acerca de un
ministerio es realmente motivada por el resentimiento con una ense–anza. Se
necesita sabidur’a para discernir la diferencia. Si estamos inseguros de la
diferencia, debido a nuestros sentimientos, podemos preguntarle a otro creyente
maduro.
á Cuando la legitimidad de su
llamado al ministerio es puesta en duda.
o Los cr’ticos asumen su
desagrado con algo que hace un ministro
como evidencia de incompetencia. Puede ser solo una evidencia de un
problema en la cr’tica. La œnica autoridad con derecho a declarar la
incompetencia de un ministro en la congregaci—n es un cuerpo colegiado de
ministros. (Nota: esto es un elemento de eclesiolog’a reformada.)
à Recomendamos: Si la cr’tica es justa, entonces use
la tŽcnica que Sanders mencion—. ÒOre por m’Ó.
El judo verbal: TŽcnicas de autodefensa verbal (pp.
142-145).
Estas tŽcnicas son œtiles con
cierta clase de gente habitualmente problem‡tica y se basan en la premisa de
que la acusaci—n es falsa. Estas tŽcnicas podr’an no ser recomendables con
gente ordinaria con la cual usted trata. Pero como siempre habr‡ al menos un
Òcritic—nÓ, pueden ayudarle a tratar con ellos.
No replique a lo que la
persona dice sobre usted. La intenci—n de esto es obligarle a usted a
defenderse. Usted no tiene la obligaci—n de defenderse a s’ mismo frente a un
miembro de la iglesia ni frente a
la congregaci—n como un todo. Recuerde que la Palabra de Dios no obliga al
l’der a comprobar su inocencia. La comprobaci—n es responsabilidad de los
acusadores (1 Ti 5:19-20).
Devuelva el ataque a la otra
persona haciendo preguntas que desv’en el tema de su persona hacia un asunto
abstracto.
Algunas tŽcnicas de autodefensa verbal
Dos de estas tŽcnicas se
ilustran en el texto (p‡ginas 143-145). Otras se encuentran en el excelente
libro de Susan Elgin, El gentil arte de
la autodefensa verbal. Las dos presentadas a continuaci—n son solo un par
de ejemplos:
1. La tŽcnica del viaje por el
tiempo.
2. La tŽcnica de la computadora.
Tarea: Requiera
que los estudiantes lean los tres cap’tulos sobre mentor’a en la secci—n tres
del texto, antes de la clase.
Apuntes de la lecci—n dieciocho
1. ÀCu‡ndo es l’cito defenderse?
2. Principios b‡sicos de la
autodefensa verbal
3. TŽcnicas b‡sicas
a. Aplicaci—n incorrecta
b. Aplicaci—n correcta
4. TŽcnica de la computadora
a. Aplicaci—n incorrecta
b. Aplicaci—n correcta
Tercera parte: EL MENTOR
Prop—sito
Recordar a los estudiantes que el producto principal del liderazgo cristiano es el nacimiento de otros l’deres. Las siguientes lecciones son para mostrar c—mo lograrlo.
Los estudiantes deben haber le’do los tres cap’tulos del libro, como tarea, antes de la
lecci—n. Puede revisar esto dependiendo de cu‡n bien hayan captado los
estudiantes los principios.
à Recomendamos: No permitir preguntas de personas que no
hayan le’do el cap’tulo antes de la clase. Esto es parte de la disciplina de la
clase.
Es
fundamentalmente simple. Esto no significa f‡cil. Las personas son complejas y
tienen problemas.
Es algo
primariamente relacional, no acadŽmico. Use ejemplos b’blicos como MoisŽs con
JosuŽ, El’as y Eliseo, Jesœs y sus disc’pulos, Pablo y Timoteo, etc.
Es integral,
involucra al hombre totalmente. Aqu’ tal vez tenga que explicar el problema del
pensamiento dualista en los cristianos occidentales, la falsa idea de que la
vida religiosa es algo aparte de la vida diaria.
Defina claramente
el concepto de mentor’a: Es la capacitaci—n de l’deres basado en la relaci—n
entre un mentor y su disc’pulo.
La mentor’a implica dos aspectos: modelar con el ejemplo y la ense–anza per se.
(Refierese a los
diagramas en el libro para ilustrar.)
Use ejemplos
b’blicos de c—mo Jesœs y otros implementaron este proceso. Use tambiŽn ejemplos
corrientes.
à Recomendamos: Algunos ejemplos personales a–adidos a los
b’blicos ayudan a acercar el concepto a la realidad del estudiante.
Tarea: Preguntas de estudio para el cap. 19, Liderazgo cristiano.
Apuntes de la lecci—n diecinueve
Los principios clave en el entrenamiento cristiano son :
a.
b.
c.
El tŽrmino
Òmentor’aÓ significa:
La mentor’a
implica dos aspectos:
a.
b.
Anote algunos ejemplos b’blicos de las relaciones de mentor’a:
Examen Pre-clase
(Al principio de la lecci—n veinte.)
Nombre
_______________________________________
Preguntas de selecci—n: Cierto
o falso
Instrucciones: En la l’nea que
antecede a la frase, ponga C si es ÒCiertaÓ o F si es ÒFalsaÓ.
1. ______
Entrenar l’deres es f‡cil.
2. ______
Entrenar l’deres es primariamente relacional.
3. El aspecto
acadŽmico del entrenamiento de l’deres es importante, pero ciertamente no es
esencial.
4. ______
Entrenar a un l’der solo tiene que ver son el desempe–o en el trabajo.
5. ______ El
modelaje se refiere al mentor que muestra con ejemplos c—mo realizar el
trabajo.
6. ______ Si el
l’der no entrena a otros, es probable que sea gerente, pero no un l’der
cristiano.
7. ______ La
noci—n de que el liderazgo es primariamente un asunto acadŽmico se desarroll—
en el Medio Oriente.
8. ______ Segœn
la filosof’a occidental, la sabidur’a es principalmente una funci—n del
intelecto.
9. ______ Segœn
la filosof’a b’blica, la sabidur’a es principalmente relacional.
10. ______ El
dualismo griego tuvo un efecto poco duradero en el cristianismo a lo largo de
los siglos.
Respuestas:
10. F
Prop—sito
Crear confianza
en los estudiantes de que ser‡n capaces de dar entrenamiento cristiano cuando
les llegue el momento.
Repaso:
Asegurarse de que los estudiantes entiendan claramente las diferencias entre la
preparaci—n de l’deres segœn la Biblia y la tradici—n occidental. Aclarar el
proceso relacional que entra en juego.
Los estudiantes
pueden no sentirse capaces de servir de mentores a otros, porque reconocen sus
propias falencias. Algunos sienten que necesitan ser perfectos, o al menos
excepcionales, antes de empezar una mentor’a.
Aclarar estos
puntos:
á Las personas que se sienten capaces de ser
mentores, no deber’an serlo. Esto es signo de orgullo y autosuficiencia. Use
los vers’culos de Pablo (en 2 Corintios 3:5-6) para mostrar que ni siquiera Žl
se sent’a absolutamente competente porque nuestra competencia viene de Dios.
Revisar aqu’ el
concepto de autoridad espiritual como se encuentra en el cap’tulo cinco del
libro. DŽ un ejemplo de alguien que usted sepa que tiene autoridad espiritual y
por quŽ. El Esp’ritu Santo convence al disc’pulo de que debe estimar a su
mentor. Esta idea es realmente la base de la relaci—n existente en la mentor’a.
No es algo que el mentor deba hacer cumplir. El Esp’ritu Santo lo transmitir‡
al disc’pulo si este tiene una actitud receptiva a la ense–anza. Si la estima
no ocurre, el problema est‡ en el disc’pulo.
Ejercicio en grupo: Cada estudiante, en un grupo
peque–o, debe discutir uno de sus temores en cuanto al entrenamiento de l’deres.
Tarea: Contestar
las preguntas de estudio al final del cap’tulo veinte y leer el cap’tulo
veintiuno.
Puntos clave
1.
2.
3.
4.
5.
Autoridad espiritual
Examen Pre-clase
(Al
principio de la lecci—n veintiuno.)
Respuestas:
Ayudar al
estudiante a que comprenda la naturaleza del acuerdo entre el mentor y su
estudiante y c—mo establecerla antes de iniciar el proceso de entrenamiento.
Esta es una buena
oportunidad para hablar de su propia experiencia como mentor. Es perfectamente
v‡lido usar ejemplos de empleos seculares. Los principios funcionan en casi
toda ‡rea.
á El mentor y el estudiante se
reunir‡n por lo menos una vez al mes.
á Cada estudiante tendr‡ el
desarrollo de un ministerio a su cargo.
á El mentor evaluar‡ a su
disc’pulo cada tres meses, en cada ‡rea de la vida, usando el formulario de
evaluaci—n que se provee. Esto requiere vulnerabilidad y receptividad.
á
Algunos l’deres
tienden a aceptar a cualquier persona interesada en el programa. Esa no es la
manera en que Cristo seleccion— a sus candidatos a l’deres.
SiŽntase en
libertad de a–adir lo que considere necesario a los siguientes puntos, segœn
las normas o puntos culturales y sociales de cada regi—n.
á Cu’dese de los clones.
á Evite el legalismo.
á No a los sobrantes.
á Enf—quese en las fortalezas.
ÀCu‡l es el pacto
de los mentores y c—mo se establece?
Procedimientos que apoyan el programa de mentor’a
1.
2.
3.
ÀA quiŽnes se
selecciona para ser candidatos y por quŽ?
1.
2.
3.
4.
Trabas a la labor de los mentores
1.
2.
3.
4.