LIDERAZGO CRISTIANO

GUêA PARA MAESTROS

por

ROGER SMALLING, D.Min

www.smallings.com

                                                                                       

 

El libro de texto para este curso es

Liderazgo cristiano

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Esta gu’a sirve para el programa Visi—n R.E.A.L y tambiŽn para el Seminario Internacional de Miami (MINTS).

 


 

Contenido

Acerca del autor

Su filosof’a de liderazgo

Instrucciones para los maestros

Primera parte: LOS PRINCIPIOS

Lecci—n uno: Sencillez del liderazgo cristiano

Lecci—n dos: La virtud fundamental

Lecci—n tres: La filosof’a cristiana del liderazgo

Lecci—n cuatro: Los peligros de la jerarqu’a

Lecci—n cinco: El gran mito del liderazgo cristiano

Lecci—n seis: La visi—n

Lecci—n siete: Planificaci—n y metas

Lecci—n ocho: Pensamiento creativo

Lecci—n nueve: Relaciones entre los l’deres y la Žtica ministerial

Segunda parte: LA PRçCTICA

Lecci—n diez: La comunicaci—n con los subordinados

Lecci—n once: Afirmaci—n positiva

Lecci—n doce: Correcciones y reproches

Lecci—n trece: Los tres martillos

Lecci—n catorce: C—mo tratar con lobos

Lecci—n quince: La gente que causa divisi—n

Lecci—n diecisŽis: Resoluci—n de conflictos menores

Lecci—n diecisiete: La toma de decisiones

Lecci—n dieciocho: La defensa propia verbal

Tercera parte: EL MENTOR

Lecci—n diecinueve: El coraz—n del mentor

Lecci—n veinte: ÀQuiŽn es competente para ser mentor?

Lecci—n veintiuno: La labor del mentor


Acerca del autor

      El doctor Roger Smalling ha estado en el ministerio desde 1964, cuando sali— como misionero a Europa con una organizaci—n misionera independiente. Su experiencia como l’der durante su carrera incluye el servicio como l’der de campo en Francia, luego en AmŽrica del Sur como l’der de campo y equipo en Ecuador y como director regional asistente para SudamŽrica con la misma misi—n.

M‡s tarde, mientras serv’a con la Iglesia Presbiteriana de las AmŽricas en Ecuador, contribuy— en la creaci—n de un exitoso sistema de formaci—n de l’deres para el presbiterio nacional. Esta gu’a es parte de ese sistema.

El doctor Smalling es fundador de Visi—n R.E.A.L (Reforma En AmŽrica Latina), dedicada a la formaci—n de l’deres para una reforma en la regi—n.

Ense–a con el Seminario Internacional de Miami que tiene sucursales por todo el mundo hispano y dicta cursos y conferencias sobre los temas de Doctrinas de la gracia, Justificaci—n por fe, Introducci—n a la eclesiolog’a reformada y Principios de liderazgo cristiano.

Filosof’a de liderazgo del autor

 La Biblia ense–a UNA SOLA filosof’a de liderazgo cristiano. Cristo mismo la model— y la resumi— en Mateo 20. Los principios de servicio y sufrimiento forman la base de la relaci—n del l’der con sus subordinados. El l’der encarna tambiŽn la igualdad y el mutuo respeto hacia sus colegas de ministerio.

Este autor es presbiteriano en su teolog’a gubernamental de la iglesia. Es anti-jer‡rquico en cuanto a las relaciones entre los ministros. La Escritura y la experiencia revelan que las jerarqu’as entre los ministros a menudo generan abusos que traen como consecuencia la anulaci—n de la autoridad espiritual de aquellos ordenados al santo oficio.

La filosof’a del liderazgo cristiano en el mundo moderno est‡ profundamente afectada por las costumbres jer‡rquicas de las corporaciones empresariales. Muchos libros de liderazgo cristiano son solo un remedo de la cultura empresarial estadounidense expresada en lenguaje religioso.

Cristianos que han triunfado liderando negocios en el medio secular se imaginan que pueden tener el mismo Žxito en la iglesia y de esa manera hacer el reino de Dios eficiente ...  como que si la eficiencia tuviera mucho valor en el reino de Dios. Si as’ fuera, se podr’a aumentar la de la iglesia, pero a costo de los mismos abusos que existen en los negocios del mundo secular. Con una manera de pensar jer‡rquica, estos escritores pierden los conceptos cristianos en un laberinto de tŽcnicas administrativas mundanas.

Algunos hombres de negocios me han dicho: —Si yo dirigiera mis negocios de la manera en que usted dirige su iglesia, quebrar’a en un a–o—. A lo cual contesto: —Si yo dirijo mi iglesia de la manera en que usted dirige su empresa, terminar’a con tanta gente santa como los que usted tiene en su empresa.

Sin embargo, algunas tŽcnicas administrativas son œtiles. El autor incluye algunas en cuanto ayudan a establecer buenas relaciones sin ningœn tipo de manipulaci—n.

En el reino de Dios el centro de interŽs son las personas, no los productos.
Instrucciones para los maestros

El objetivo de este curso es formar l’deres, no llenar las mentes de los estudiantes de nociones sobre el tema. Por tanto, no es autodid‡ctico. Tampoco es principalmente acadŽmico. El maestro maduro debe estar dispuesto a ejercer el papel de mentor de sus estudiantes, no solo de comunicador de informaci—n.

El nœmero de estudiantes en la clase debe ser peque–o, para permitir el establecimiento de relaciones entre los estudiantes y el maestro. El nœmero ideal ser’a de ocho a doce estudiantes.

Prop—sitos del curso

á      Crear en el estudiante un fuerte sentido de integridad, ayudarle a identificar los motivos y emplear los correctos.

á      Identificar y practicar tŽcnicas no manipuladoras para ayudar a sus subordinados a crecer en Cristo.

á      Exponer al estudiante a las tŽcnicas administrativas para liderar.

Un problema cultural

El maestro debe estar consciente de las necesidades especiales de los estudiantes provenientes de culturas hispanas con una historia de dictaduras pol’ticas y religiosas. Tales alumnos nunca han visto modelados los conceptos b’blicos de liderazgo. As’, para ellos, el maestro puede parecerles idealista y poco pr‡ctico al presentar esos conceptos. Se requiere mucha paciencia y repetici—n para inculcar en estos alumnos una nueva forma de proceder.

Texto

El texto para el curso es Liderazgo cristiano del doctor Smalling. El estudiante deber‡ leer antes de la pr—xima clase el cap’tulo correspondiente a la lecci—n.

Esta gu’a del maestro contiene breves bosquejos acerca del contenido del libro, pero no lo repite. El maestro tambiŽn debe leer el libro para poder ver a quŽ puntos se refiere. Hay nœmeros de p‡ginas que se refieren al libro entre parŽntesis, junto a los t’tulos de cada secci—n.

Lecturas suplementarias de Sanders

Aunque esta gu’a recomienda el uso de Liderazgo espiritual por Oswald Sanders, el curso no depende del uso de ese texto. El libro de Sanders es excelente para desarrollar el aspecto del car‡cter del entrenamiento, lo que es central en la formaci—n de l’deres. Trata adecuadamente con las motivaciones correctas as’ como tambiŽn con los requisitos b’blicos para la vida espiritual del l’der. El œnico problema con el libro de Sanders es que es dif’cil obtener.

A la obra de Sanders le falta informaci—n gerencial pr‡ctica y espec’fica que el estudiante necesita para comenzar a practicar el liderazgo en el contexto en el que se desenvuelve.

Por tanto, el maestro no deber’a enfocarse en el contenido del libro durante las clases. La ense–anza no debe ser una mera revisi—n del contenido del libro. El maestro debe hacer una breve revisi—n del contenido general de la lectura enviada como tarea, pero en la clase deber’a ocuparse mayormente de discutir aplicaciones m‡s concretas. Podr’a ser una tentaci—n para el maestro depender demasiado de Sanders, pero debe evitarlo. El libro de Sanders se puede obtener en Editorial Portavoz.

El maestro tambiŽn debe estar consciente de que este curso se superpone a otros dos: Eclesiolog’a y Avivamiento personal. La naturaleza del curso toca inevitablemente aspectos del gobierno de la iglesia, especialmente cuando trata asuntos tales como la disciplina o la paridad de los ancianos en la iglesia.

De la misma manera, cuando se trata la toma de decisiones, cierto material de Avivamiento personal cobra relevancia como la parte de la gu’a divina. No obstante el maestro debe evitar hacer de la clase una conferencia de eclesiolog’a o vida devocional, aunque debe mencionar estos aspectos brevemente.

Estilo de ense–anza requerido

El curso, por tanto, debe ser lo m‡s pr‡ctico posible, tratando con las situaciones y problemas de la vida diaria que el l’der encontrar‡ en el contexto de su ministerio.

Debe notarse que las necesidades var’an en algœn grado segœn las diferentes clases sociales con las que el l’der cristiano trate. El maestro necesitar‡ ser flexible y sensible a esas variables. Por tanto, los planes de las lecciones en general son gu’as y el maestro puede usar un formato a su juicio, pero sin eliminar el contenido importante.

Finalmente, el maestro debe recordar siempre que esta clase es un entrenamiento en liderazgo y no una ense–anza acerca de liderazgo. El estudiante habr‡ ganado muy poco si termina el curso con nada m‡s que un aumento de conocimiento en la teor’a del liderazgo.

Ejercicios en grupo

Los educadores han descubierto que los ejercicios en grupo son instrumentos de ense–anza muy œtiles. Se recomienda que el maestro se tome todo el tiempo necesario para los ejercicios, debido a que son divertidos y le dan un ambiente agradable a la clase.

De igual importancia, estos ejercicios le facilitan al maestro la oportunidad de observar a los estudiantes interactuando entre s’. Sin embargo, el maestro no est‡ obligado a usarlos.

No hay cuestionarios al final de cada lecci—n. Se sugiere que el maestro proponga sus propias cuestionarios.

Preguntas para discusi—n

Al final de cada cap’tulo en el texto, hay unas cuantas preguntas para estimular la sana discusi—n del tema. El maestro puede utilizarlas para tal fin o asignarlas como tarea.

A veces se encontrar‡n preguntas para discusi—n al final de las lecciones de esta gu’a, las cuales no constan en el texto. El maestro las puede utilizar a su discreci—n.

La gu’a

DespuŽs del curso, el estudiante puede tener una copia de la gu’a si lo desea. De esta manera, dispondr‡ de una copia de la gu’a para que lo utilice en la preparaci—n de otros.

El profesor puede a–adir lo que desee a la gu’a mientras no le quite nada. El examen final se basa en el contenido del libro y la gu’a. Si un maestro escribe un buen plan de lecciones sugerimos que le mande una copia al doctor Smalling para considerar su posible incorporaci—n en la gu’a.

Los ex‡menes

Las pruebas de evaluaci—n cortas al inicio de la clase han sido dise–adas para lograr que los estudiantes lleguen a tiempo. En latinoamŽrica, donde se prepar— el curso, ten’amos un problema persistente con los atrasos. Si los estudiantes son puntuales, el maestro podr’a eliminar esas pruebas.

Apuntes

Estos son opcionales. El maestro puede repartirlos a los alumnos al comienzo de cada clase con el esquema de la conferencia para facilitarle al estudiante su seguimiento. Puede ser de ayuda para estudiantes que no est‡n acostumbrados a tomar apuntes.

Tareas

Al final de cada cap’tulo del libro de Smalling y del de Sanders, hay una serie de preguntas.

El maestro puede asignar algunas o todas las preguntas para que las contesten durante la semana y las guarden en sus carpetas para que las entreguen al final del curso como un crŽdito. Esto es para motivar al estudiante a leer el libro detenidamente durante la semana.

 


Primera parte: LOS PRINCIPIOS


Lecci—n uno: Sencillez del liderazgo cristiano

Prop—sito

Asegurarle al estudiante que el liderazgo cristiano sigue un conjunto de principios simples y sencillos que cualquiera puede aprender. Clarificar que no significa que el liderazgo sea f‡cil. Es muy estresante. Pero, los principios son simples de comprender y aplicar.

Conferencia

1.    El liderazgo se basa en el car‡cter, no en los tipos de personalidad. Algunos individuos introvertidos pueden llegar a ser l’deres efectivos, sin embargo algunos extrovertidos pueden en ocasiones ser una molestia.

2.   La Biblia reconoce una sola filosof’a de liderazgo cristiano, la que Cristo mismo ense–aba y modelaba. En la lecci—n dos, usted realizar‡ una exŽgesis completa de Mateo 20:20-28. Este es el texto de base para el curso.

3.   La Biblia es suficiente para la preparaci—n de un l’der liderazgo cristiano efectivo. MuŽstreles 1Timoteo 3:16. Los libros acerca de liderazgo empresarial sirven de ayuda, pero solamente si abrazan los principios b’blicos.

4.   El liderazgo cristiano es anti-jer‡rquico. Esto significa que operamos bajo el concepto de respeto mutuo e igualdad, no por rangos como en las empresas o en los ejŽrcitos.

5.    Aun cuando las tŽcnicas de gerencia modernas sean œtiles, deben estar subordinadas a los principios b’blicos y a un enfoque cristiano de liderazgo.

à Recomendamos: Si tiene tiempo, puede combinar las lecciones uno y dos.

Tarea: Asigne la lectura de los cap’tulos uno y dos de liderazgo cristiano como tarea. Asegœrese de que los estudiantes comprendan que deben responder todas las preguntas de estudio.

 


Lecci—n dos: La virtud fundamental

Prop—sito

Establecer con firmeza en la mente del estudiante el concepto de integridad como virtud fundamental en el liderazgo.

Conferencia

1.    Use la ilustraci—n anexa del teniente honrado.

2.   ExŽgesis de 2Corintios 1:12. Explique que Pablo manifiesta aqu’ que no tiene nada que esconder. Este es el œnico vers’culo que se exige memorizar durante el curso. En nuestro sistema de Visi—n R.E.A.L., raras veces se requiere memorizaci—n, porque no deseamos tratar a los adultos como si fueran ni–os de escuela dominical. En este caso, el concepto de integridad es tan importante, que justifica la memorizaci—n del vers’culo.

a.     Demuestre que Pablo no ten’a planes ocultos ni ense–anzas secretas destinadas solamente a una Žlite.

b.    Puede utilizar 2Corintios 4:2 para complementar su ense–anza de 2Corintios 2:12.

3.   Explique el principio de Caif‡s, usando Juan 11:50 y Santiago 3:17. Esto se desarrolla en el libro. Pero lo puede explicar basado en el ensayo de Smalling, sobre la gu’a divina, el cual se encuentra en:

http://www.smallings.com/LitSpan/Ensayos/ComoSerGuiado.html

Ejercicio en grupo para la lecci—n dos

Instrucciones: En su grupo, p—nganse de acuerdo sobre una respuesta a cada una de las preguntas siguientes. Escriban una o dos frases para contestar a las preguntas siguientes:

1.    Compare las dos personas siguientes y saque conclusiones sobre las diferencias en su liderazgo.

Timoteo: (Filipenses 2:18-21) comparado con Di—trefes (3Juan 8-9)

2.   ÀPor quŽ Pablo mand— a los corintios a someterse a la familia de EstŽfanes? ÀQuŽ caracter’sticas se notaban en esa familia? (1Corintios 16:15-16)

3.   ÀMerec’a Pablo ser ap—stol? (1Timoteo 1:12-14; 1Corintios 15:9-10) ÀCu‡l debe ser su actitud en cuanto a sus propias capacidades para el liderazgo?

Ilustraciones ver’dicas acerca de la integridad en el liderazgo

El teniente honrado

El ejŽrcito estadounidense tiene una escuela de preparaci—n de oficiales que se llama West Point. Es conocida por su estricto c—digo de honor. Cuando un superior le hace una pregunta a un cadete, este puede contestar solamente de cuatro maneras:  S’ se–or, no se–or, no sŽ se–or, sin excusa se–orÓ. Lo contrario a esto œltimo, la elaboraci—n de excusas es pr‡cticamente un crimen. Por tanto, se les inculca a los oficiales que asuman la responsabilidad por los errores de sus subordinados sin ninguna excusa. La idea de este rŽgimen es ense–arles un sentido de responsabilidad y honor.

Uno de esos oficiales, un teniente, lleg— a Vietnam despuŽs de la graduaci—n y se le envi— a la selva para supervisar la construcci—n de una pista de aterrizaje. Desafortunadamente, no sab’a nada sobre pistas de aterrizaje, pero un sargento all’ le dijo que hab’a participado en ese trabajo varias veces. Por lo tanto, el teniente le dijo al sargento: —ÀEst‡s seguro de que est‡s construyendo esta pista en el sentido correcto?— El sargento le asegur— que as’ era. El teniente le respondi—: —Entonces, continœa.

Luego fue un coronel a inspeccionar el trabajo desempe–ado. Era un experto en la materia y cuando vio el trabajo exclam—: —ÀQuiŽn es el idiota que orden— que se construyera esta pista de aterrizaje de esta forma?— El teniente dijo que pensaba decir: —Pues este sargento, Žl dijo que sab’a ... — Pero las palabras que realmente salieron de su boca fueron: —Yo, se–or.

En ese momento el sargento se acerc— con la mano arriba como para pedir permiso para hablar. Pero el coronel aparentemente se dio cuenta de lo que hab’a pasado y le pregunt— al teniente: —Tœ saliste de West Point, Àverdad?— El teniente respondi—: —S’, se–or—. Entonces el coronel le dijo: —Pues en ese caso, es una equivocaci—n sincera.

Unas semanas despuŽs, ese mismo coronel invit— al teniente a unirse a su cuerpo de mando personal, lo que representaba una promoci—n importante.


 

El moderador del comitŽ de misiones

PresenciŽ una reuni—n de presbiterio de Carolina del Norte en los Estados Unidos, en 1996. cuando el moderador pidi— un reporte del ComitŽ de Misiones. El secretario del comitŽ se levant— y se disculp— porque no ten’a el reporte listo. El moderador se molest—. De repente, un tal pastor Laxton se levant— y dijo: —Yo soy el moderador de ese comitŽ. Y soy responsable de que el reporte no estŽ listo—. El moderador del presbiterio le contest—: —Pero este hermano es el secretario, Àno es as’?— El pastor Laxton contest—: —Se–or, yo estoy encargado de ese comitŽ. Si hay alguien a quien culpar, soy yo—. En ese momento pensŽ: —No es por nada que el pastor Laxton tiene quinientos miembros en su iglesia.


Apuntes de la lecci—n dos

  1. ExŽgesis de 2Corintios 1:12

 

 

  1. El principio de Caif‡s

Examen pre clase

Al principio de la lecci—n tres

Nombre _______________________

1.    Escriba el vers’culo memorizado: 2Corintios 1:12.

 

 

 

2.    Explique el principio de Caif‡s en sus propias palabras.


 

Lecci—n tres: La filosof’a cristiana del liderazgo

Prop—sito

Mostrar, a partir de Mateo 20:20-28, los tres pilares del liderazgo cristiano: paridad, servicio y sufrimiento. Este texto es la base de todo el curso. T—mese su tiempo para la exŽgesis.

Una serie especial de preguntas para discusi—n se a–ade al final de esta lecci—n, dada la extremada importancia del tema. òselas a su discreci—n. El maestro puede decidir pasar dos o tres sesiones de clase en este tema.

Conferencia

Primera actitud: SUFRIMIENTO

Jesœs dijo: No sabŽis lo que ped’s. ÀPodŽis beber del vaso que yo he de beber?

Los disc’pulos no sab’an que el llamado al liderazgo cristiano es, en realidad, un llamado al sufrimiento.

Dios en su soberan’a arregla las cosas de manera que los honores o t’tulos que acompa–an al liderazgo cristiano no se igualen a las presiones que el l’der tiene que soportar. Los que valoran los t’tulos m‡s que el honor de servirle al pueblo de Dios se decepcionar‡n.

Tengan mucho cuidado con sus motivaciones. Un puesto de liderazgo trae consigo cierto estatus y honor. Muchos son atra’dos a esos oficios por tales motivos, pero llegan a ser l’deres descuidados y mayormente dictatoriales. Se hacen da–o a s’ mismos y a la congregaci—n. Hay tiempo en que el hombre se ense–orea del hombre para mal suyo (EclesiastŽs 8:9).

Segunda actitud: PARIDAD

Significa que todos los l’deres espirituales son iguales en autoridad. No existen jerarqu’as en el gobierno b’blico reformado.

Aun cuando el personal ordenado tenga autoridad eclesi‡stica, el concepto de la hermandad entre creyentes es m‡s efectivo en el liderazgo que la jerarqu’a autoritaria.

Aqu’ el maestro puede explicar la prohibici—n absoluta de Jesœs en cuanto al autoritarismo y al gobierno jer‡rquico. Los dos disc’pulos se imaginaban que el reino de Dios era una jerarqu’a como la de los reinos terrenales, y quer’an asegurarse un buen rango. La bœsqueda de puestos de honor es reprendida por Jesœs (vers’culo 21). Lo l’cito es servir.

Politizar para obtener honores es tambiŽn rechazado por Jesœs. Los dos hijos de Cebedero se le acercaron por medio de su madre. No fueron directamente. Intentaban utilizar la influencia ajena para conseguir ventajas. Eso es politizar de forma carnal.

El liderazgo es un llamado divino, y los puestos son dados por el Padre, no por nombramientos humanos o por politizar (vers’culo 23).

Estilo del mundo: Autoritarismo y jerarqu’a

Las jerarqu’as son producto de la naturaleza humana. La confianza en s’ mismo es lo que caracteriza a los Çl’deresÈ de este mundo. La confianza en Dios es la caracter’stica de los l’deres escogidos por Dios (vers’culo 22). Estos dos disc’pulos, Jacobo y Juan, se cre’an capaces, pero poco despuŽs abandonaron a Jesœs y huyeron.

Tercera actitud: SERVICIO

El liderazgo cristiano se enfoca m‡s en ayudar a otros que en mandar. Es una vida entregada al servicio (vers’culo 28). Note que en 1Timoteo 3:1 dice: buena obra desea. No buen puesto desea.


 

Ejercicio en grupo para la lecci—n tres

Cada grupo lea la pregunta y el vers’culo adjunto. P—nganse de acuerdo sobre una sola frase para contestarla.

1.    Comparen 2Corintios 1:24 con 2Corintios 13:10, y expliquen lo que parece ser una contradicci—n de actitudes en Pablo con respecto al uso de su autoridad.

2.   En 1Corintios 2:1-4, Pablo expresa su manera de hablar. ÀC—mo difiere el estilo de Pablo del de la gente del mundo en lo que respecta a hablar o conferenciar?

3.   En 2Corintios 6:4-5, Pablo expresa algo que recomienda el ministro de Dios. ÀQuŽ es?


Preguntas para discusi—n, Lecci—n tres

Sufrimiento

1.    Lo que estos dos disc’pulos no sab’an era que el llamado al liderazgo cristiano es al sufrimiento. Este sufrimiento toma a menudo la forma de presiones psicol—gicas que otros creyentes no soportar’an ni entender’an. ÀCu‡les son algunas de esas presiones?

2.   Muchas veces la gente tiene expectativas demasiado elevadas que el l’der no puede alcanzar. En ciertos casos, buscan que el pastor satisfaga sus necesidades, en vez de buscar a Cristo. ÀCu‡l es el resultado de poner expectativas irrealistas en los hombros de los l’deres?

3.   Otras personas no tienen una actitud sujeta a la autoridad y solo se someten al ministerio del l’der cuando es absolutamente necesario. ÀCu‡l es el resultado de dichas actitudes?

4.   En ocasiones, el l’der debe sostener principios piadosos que los dem‡s no entienden ni comparten. A menudo, los l’deres deben aplicar disciplina b’blica, aun cuando sea impopular y malentendido. ÀPuede dar un ejemplo b’blico de cuando un l’der tom— decisiones impopulares y tuvo que sufrir en silencio?

5. Dios, en su sabidur’a, sabe c—mo arreglar las circunstancias para que los t’tulos honor’ficos que acompa–an al cargo resulten ser compensaci—n insuficiente para tanto sufrimiento y estrŽs. Aquellos que valoran los t’tulos y los honores, m‡s que el servicio al pueblo de Dios, se sentir‡n muy pronto decepcionados.

Paridad

1.    ÀQuŽ dice Jesœs en Mateo 20 sobre los estilos autoritarios de liderazgo?

2.   ÀQuŽ confusi—n se da entre los dos disc’pulos del texto acerca de la naturaleza del reino de Dios, al querer asegurarse un buen lugar?

3.   Buscar cargos de anciano o di‡cono, Àes una ambici—n justa? ÀPor quŽ? ÀDe quŽ depende?

4.   ÀC—mo rechaza Jesœs el proceso carnal de politizar para conseguir honor, posici—n o estatus mediante el uso de influencias?

5.    ÀQuiŽn est‡ capacitado para otorgar posiciones de autoridad y honor en la iglesia, los cargos de di‡cono o anciano; ver vers’culo 23?

6.   En el mundo, la filosof’a del liderazgo es generalmente de tipo autoritativo y jer‡rquico. ÀQuŽ se puede deducir de las palabras de Jesœs (vers’culo 26): Mas entre vosotros no ser‡ as’, en cuanto a la selecci—n de di‡conos y ancianos?

7.   En el mundo, el liderazgo se caracteriza por una confianza de tipo errado. Los l’deres de este mundo tienen un alto grado de autoconfianza. La confianza en Dios caracteriza a los l’deres del pueblo de Dios. ÀC—mo se nota que los disc’pulos Santiago y Juan ten’an esa confianza errada?

Servicio

1.    M‡s que mandar sobre la gente, Àen quŽ se enfoca el liderazgo cristiano?

2.   El liderazgo otorga cierto estatus y honor. Muchos se sienten atra’dos a los cargos cristianos por esos motivos, pero terminan siendo l’deres descuidados y generalmente dictatoriales, ya que se preocupan m‡s por su propia comodidad que por el bienestar del pueblo. Dichas personas se hacen da–o a s’ mismas tambiŽn. Hay tiempo en que el hombre se ense–orea del hombre para mal suyo (EclesiastŽs 8:9). ÀC—mo se deben cuidar los l’deres cristianos para no caer en tales abusos de autoridad?

Tarea: Lectura de los tres primeros cap’tulos del libro de Sanders, y contestar a las preguntas del estudio uno, p‡ginas 170-171, con una frase o p‡rrafo breve, por escrito, para entregarlo al maestro en la clase siguiente.

 
Apuntes de la lecci—n tres

Sufrimiento

 

 

Paridad

 

 

Servicio

 


Examen pre clase

Al principio de la lecci—n cuatro

Nombre _______________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

1.    _____ Existe una diferencia entre autoridad y autoritarismo.

2.   _____ El llamado al liderazgo es al sufrimiento.

3.   _____ Siempre es saludable para el hombre que ocupe puestos de liderazgo.

4.   _____ Cristo prohibi— el liderazgo autoritario.

5.    _____ El concepto fundamental en el liderazgo cristiano es servir.

6.   _____ Segœn Sanders, es l’cito desear un puesto de liderazgo, tanto que su motivaci—n sea para servir.

7.   _____ Segœn Sanders, es perfectamente l’cito y normal que un cristiano busque oficios eclesi‡sticos con el fin de tener honor y estatus.

8.   _____ La palabra ambici—n en su sentido mundano significa: Ôhacer campa–a para promover a alguienÕ.

9.   _____ El profeta Jerem’as dijo que es bueno buscar grandezas para uno mismo.

10.         _____ Hay escasez de buenos l’deres.

11.Los tres principios b‡sicos del liderazgo cristiano segœn Cristo en Mateo 20:20-28 son:

A.   ______________________________________

B.   ______________________________________

C.   ______________________________________

 Escriba aqu’ el vers’culo de memoria para este curso, con la referencia correcta:

____________________________________________________________________________________________________________________

Respuestas:

1. C

2.  C

3. F

4. C

5. C

6. C

7. F

8. C

9. F

10. C

11.  Paridad, servicio, sufrimiento, en cualquier orden.


Lecci—n cuatro: Los peligros de la jerarqu’a

Prop—sito

      Muestre los peligros de practicar el liderazgo jer‡rquico mundano en el ambiente cristiano. Clarifique por quŽ dichas pr‡cticas son fundamentalmente contradictorias ante la filosof’a b’blica de liderazgo cristiano y por que llevan a cometer abusos. Ello debido a que la forma jer‡rquica es la tendencia normal de la naturaleza carnal. El estudiante debe estar totalmente advertido de los peligros y c—mo evitarlos.

Conferencia

Defina y describa la forma jer‡rquica de gobernar

La forma jer‡rquica es una formaci—n gubernamental basada en rangos, como una escalera. El ejŽrcito es tal organizaci—n con sus generales, coroneles, hasta los conscriptos. La autoridad es enteramente vertical, sin que los l’deres respondan a nadie. Ningœn nœmero de conscriptos, por ejemplo, pueden obligar a un general a responder por sus acciones. La culpabilidad siempre se echa a los rangos inferiores.

La diferencia entre la forma jer‡rquica del mundo y el gobierno b’blico es como la de una escalera respecto a una mesa redonda.

Las grandes corporaciones son tambiŽn jerarqu’as, con sus presidentes bien pagados, sus vicepresidentes y gerentes, hasta el conserje. Igual que el ejŽrcito, la autoridad siempre proviene de arriba de manera absoluta, sin que los de arriba respondan a nadie. Si hay errores, los rangos inferiores siempre tienen la culpa. Los oficiales de las jerarqu’as nunca representan la voluntad de sus subordinados. Tales jerarqu’as no son sistemas de gobierno representativos.

El gobierno reformado, en tŽrminos religiosos, es m‡s como una mesa redonda. No hay rangos entre los ministros ordenados, solamente funciones diferentes. Si hay errores, la culpa la tiene el grupo entero.

La forma jer‡rquica en s’ mismo no es forzosamente algo mala. Es obvio que los ejŽrcitos y las corporaciones requieren una jerarqu’a. Pero cuando se trata de instituciones cristianas, esa forma de gobierno puede generar peligros para los cristianos.

ÀPor quŽ la forma jer‡rquica representa un peligro para el liderazgo Cristiano?

Este texto abajo contiene una lista de tendencias carnales generadas por la forma jer‡rquica.

Las jerarqu’as parecen despertar los aspectos m‡s negativos de la naturaleza humana ca’da. Haga que el alumno comparta con el profesor quŽ aspectos de nuestra naturaleza ad‡mica tienden a salir a la luz cuando se est‡ sometido a una jerarqu’a. DespuŽs dŽles las respuestas. Estas son:

Ver pp.40-41 del texto.

1.    Arrogancia

2.   Ambici—n imp’a

3.   Politiquer’a

4.   Culparse unos a otros

5.    Agradar a los hombres

6.   PŽrdida de personal competente

7.   Desprecio a la autoridad espiritual de los oficiales ordenados

8.   Las jerarqu’as tienden a la mediocridad y a la ineficiencia

Puede desarrollar este œltimo punto, en referencia al libro sobre jerarquismo de John Peters, El principio de Pedro, el cual describe c—mo cada miembro de una jerarqu’a tiende a elevarse a su nivel de ineficiencia. Si una persona se desenvuelve bien en un cargo o rango puede ser promovida a uno superior hasta que llega a un puesto en el que ya no se puede desempe–ar bien. Permanecer‡ all’ creando problemas para Žl y para los dem‡s. Con el tiempo, ese tipo de ineficiencia se multiplica hasta que toda la organizaci—n llega a ser mediocre.

Usted puede preguntarles a los estudiantes algunos ejemplos de organizaciones, seculares o religiosas, que han llegado a la ineficiencia de esta manera.

ÀC—mo puede el l’der mitigar el da–o de la forma jer‡rquica?

 Ver pp.42-43 del texto.

1.    Evaluaciones peri—dicas

2.   Crear un comitŽ an—nimo

3.   Pedir consejos a los subordinados

4.   Caja de sugerencias

5.    Votos informales

  

Los buenos l’deres cristianos tratan de mitigar esos efectos negativos mediante esfuerzos loables, pero a menudo vanos. La naturaleza humana, aun entre los cristianos, es susceptible a la tentaci—n de querer tener poder sobre los dem‡s. Por lo tanto, es muy poco probable que una jerarqu’a pueda subsistir sin que esos aspectos negativos se produzcan hasta cierto punto.

En este momento, el profesor puede permitirle a la clase discutir este punto:

ÀEs posible para una organizaci—n cristiana estar estructurada jer‡rquicamente sin producir esos aspectos negativos?

 

 


Apuntes de la lecci—n cuatro

1.    Defina y describa la forma jer‡rquica.

 

2.   ÀPor quŽ la forma jer‡rquica representa un peligro para el liderazgo cristiano?

a.     

b.     

c.     

d.     

e.     

f.      

g.     

 

3.   Las jerarqu’as tienden a la mediocridad y a la ineficiencia.

 

4.   ÀC—mo puede el l’der mitigar la forma jer‡rquica?

a.     

b.     

c.     

d.     

e.     


Examen pre clase

Al principio de la lecci—n cinco

Nombre _______________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

1.    ______ La forma jer‡rquica es una forma de gobierno en la cual la gente est‡ organizada en rangos o grados.

2.   ______ La forma jer‡rquica es una manera aceptable de gobierno en las corporaciones seculares, los gobiernos y los ejŽrcitos.

3.   ______ La forma jer‡rquica extremo es una manera aceptable de gobierno para las organizaciones cristianas.

4.   ______ Las jerarqu’as tienden a ense–ar humildad a los l’deres.

5.    ______ Es posible eliminar completamente los efectos negativos en una jerarqu’a cristiana.

Respuestas:

1.    C

2.   C

3.   F

4.   F

5.    F

 


Lecci—n cinco: El gran mito del liderazgo cristiano

Prop—sito

      Explicar lo que significa la autoridad espiritual, junto a la funci—n, estrategia y producto del liderazgo cristiano.

Conferencia

El liderazgo tiende a crear orgullo. Para aminorar esta tendencia, explique el mito difundido sobre el liderazgo espiritual: Cuando Dios quiere un l’der, mira desde lo alto a un grupo de hermanos y escoge a quien posee un don especial de sabidur’a y una profunda espiritualidad. Esa creencia es un mito absurdo. El liderazgo es por gracia. Eso quiere decir que nunca merecer‡ el t’tulo. Nunca ser‡ enteramente calificado. De otro modo, la gracia no ser’a necesaria. Pregunte a los estudiantes: ÀMerec’a Pablo ser ap—stol? Ver 1Corintios 15:9

Funci—n principal: Apacentar a la iglesia. Hechos 20:28

á      Defenderla de los lobos. Hechos 20:29,30

á      Supervisar y ense–ar. 1Timoteo 5:17

Estrategia principal: Poner a trabajar a la iglesia. 2Timoteo 2:2; Efesios 4:11,12

El ministro como supervisor

Transmita el concepto de que no es la responsabilidad de los ministros realizar el trabajo del ministerio, es trabajo de la iglesia. El ministro simplemente supervisa a los miembros y los prepara para el ministerio. Todo miembro debe ocuparse en algo. El l’der debe supervisar el trabajo de los otros. Esto es lo que significa la palabra obispo (griego episkopos). Usted puede ilustrar aqu’ cu‡n absurdo ser’a ver un equipo de obreros en un sitio de construcci—n en que el supervisor estŽ haciendo toda la obra mientras los obreros est‡n sentados aplaudiendo.

Preparando a los fuertes primero

Ense–e a los fuertes c—mo ayudar a los dŽbiles. Una trampa primordial para el l’der novato es enfocarse en los miembros m‡s dŽbiles en lugar de hacerlo en los m‡s fuertes. El l’der inteligente invierte sus mejores esfuerzos en los ganadores, no en los perdedores. El gran peligro para el novato es imaginar que su trabajo es sanar a todos los heridos, apaciguar todos los sentimientos da–ados y apoyar a todos los dŽbiles. Esto es como dar de comer a todos los pobres. Jesœs dijo que eso es imposible. No se acaban.

Trampa del bombero

Igualmente el l’der puede caer f‡cilmente en la trampa de jugar el papel de bombero. Es decir, correr de un fuego (problema) a otro, sin que la visi—n principal de la iglesia se cumpla.

Prepare sus mensajes para los pocos que escuchan y le toman en serio.

Cuidado con la trampa antigua de la educaci—n de preparar mensajes para los menos capaces. El resultado es que los est‡ndares siguen bajando.                      

Producto principal

ÁOtros l’deres! 2Timoteo 2:2. TambiŽn, segœn Efesios 4:11-12, la iglesia como un cuerpo unido es la que debe hacer la labor del ministerio, no un solo hombre, el pastor.

Estilos de liderazgo: Pioneros, gerentes y conserjes

Nota: esta secci—n no est‡ muy explicada en el libro, pero se la a–adir‡ en futuras ediciones.

Explique a los estudiantes las diferencias entre estos tres:

Los pioneros tienen visi—n para algo nuevo. Como exploradores, abren nuevas sendas en la selva, corriendo los riegos iniciales, para llegar a donde nadie ha ido antes. Tienen entusiasmo, ambici—n e iniciativa. No prestan atenci—n a las cr’ticas y se impacientan con las peque–as mentes de la gente a su alrededor. Estas personas, aunque sean buenos como pioneros, normalmente son pŽsimos en la administraci—n.

Los gerentes son aquellos que siguen las pisadas del l’der y transmiten la visi—n que el pionero ha establecido. El gerente pone orden y administra la visi—n. Aunque el gerente adopte tambiŽn la visi—n como suya, tiende a ver m‡s claramente los medios para alcanzar las metas.

Los conserjes espirituales son el tipo de gente que mantiene las cosas tales como son. Esta gente tiende a carecer de metas y visi—n. Su interŽs principal es ver que la congregaci—n sea ÇespiritualÈ por ejemplo: moralmente limpia y con doctrina sana. Invierten su tiempo en casos disciplinarios, en personas descontentas o en hermanos con problemas profundos. El desarrollo del liderazgo de otros no es una prioridad para ellos. Se perciben a s’ mismos, err—neamente, como buenos l’deres espirituales a causa de su Žxito en las mencionadas actividades. No tienen metas muy claras, dan la impresi—n de que su enfoque principal es mantener feliz a la congregaci—n para que nadie se vaya. Si un Çconserje espiritualÈ llega al liderazgo principal en la iglesia, entonces es poco probable que esta crezca mucho.


Apuntes de la lecci—n cinco

1.    Repaso: Los tres principios b‡sicos del liderazgo cristiano se observan en Mateo 20:20-28, y son:

a.     

b.     

c.     

2.   El gran mito del liderazgo espiritual.

            1Corintios 15:9-10; G‡latas 1:12-16

 

 

3.   Actividades principales del l’der cristiano:

a.    Su funci—n principal: Hechos 20:28-30; 1Timoteo 5:17

 

 

b.    Su producto principal: 2Timoteo 2:2

 

 

4.   Su estrategia principal: Efesios 4:11,12

 

5.    Clases de liderazgo cristiano

a.    El pionero

 

b.    El gerente

 

c.    El conserje

 


Examen pre clase

Al principio de la lecci—n seis

Nombre _______________________

Preguntas mœltiples: Las preguntas siguientes tienen tres respuestas posibles. Solo una es correcta. Escriba una X en la respuesta correcta, dejando las otras en blanco.

1. Dios escoge a algunos para el liderazgo y no a otros, Àpor quŽ?:

A.   _____ porque tienen m‡s sabidur’a o espiritualidad.

B.   _____ porque saben hablar con m‡s elocuencia.

C.   _____ porque el liderazgo es un don de la gracia divina.

2. La funci—n principal del l’der, segœn Hechos 20:28, es:

A.   _____ ganar almas para Cristo.

B.   _____ apacentar a la iglesia.

C.   _____ predicar bien.

3. Segœn 2Timoteo 2:2, el l’der cristiano debe producir principalmente:

A.   _____ programas adecuados para la iglesia.

B.   _____ sermones apropiados para cada ocasi—n.

C.   _____ otros l’deres.

4. Una estrategia ministerial sabia para el l’der cristiano es:

A.   _____ enfocarse mayormente en los m‡s dŽbiles para que la iglesia entera llegue a ser fuerte.

B.   _____ enfocarse mayormente en los m‡s fuertes para que estos puedan ayudar en el ministerio.

C.   _____ no enfocarse del todo para dar trato igual a todos.

Respuestas:

1. C

2. B

3. C

4. B

Lecci—n seis: La visi—n

Prop—sito

      Inculcarle al estudiante la visi—n como el factor determinante en el liderazgo. Se desea que el estudiante vea con claridad que los que no tienen visi—n son meramente obreros cristianos, no l’deres.

Conferencia

Defina la visi—n

En este punto, el maestro puede tomar un poco de tiempo para definir sus tŽrminos, sin exponerles demasiado a los estudiantes. Siempre es tentador sermonear ya que el concepto de visi—n suena ambiguo. Si no procede pronto a lo pr‡ctico, los estudiantes perder‡n interŽs. Defina el concepto de visi—n con algunos ejemplos y proceda a ponerlo en pr‡ctica en la planificaci—n.

La visi—n es un sue–o alcanzable

Est‡ ligada a dos aspectos:

A.   El sue–o. Es decir, una meta con gran valor, dif’cil de alcanzar y que requiere una inversi—n a largo plazo de tiempo y de recursos.

B.   Un plan pr‡ctico con metas intermedias.

Sin estos dos elementos, no se es l’der. Solo se es visionario.

Ejemplos

La revoluci—n latinoamericana liderada por Sim—n Bol’var fue el resultado de una visi—n. Bol’var so–aba con liberar el continente entero. Fue un gran sue–o que requer’a una inversi—n de recursos y tiempo, incluyendo la inversi—n de su vida entera. Pero el resultado val’a la pena.

La reforma protestante fue resultado de una visi—n de hombres como Lutero, Calvino y Knox. Cost— muchas vidas, fue una lucha que dur— m‡s de un siglo. Pero la libertad religiosa que gozamos hoy es fruto de esa visi—n.

La visi—n no tiene que ser tan ambiciosa como las anteriores. Toda iglesia exitosa u organizaci—n cristiana ha sido iniciada por una persona con la visi—n de alcanzar algo.

Una persona sin visi—n no es l’der

A lo m‡ximo, es un buen obrero. Sin embargo, tener una visi—n en s’, no hace de uno un l’der. Necesita dos elementos m‡s: Un plan funcional y la ambici—n y empe–o personal para implementarlo.

Un visionario sin plan solo es eso: Un visionario

Sin plan, es nada m‡s que un visionario y no cumplir‡ nada.

La elocuencia tampoco es visi—n. Existe cierto tipo de persona inteligente y elocuente que sabe hablar en tŽrminos ambiguos sobre lo que se debe hacer. Muchos pol’ticos son as’. Tales cristianos quiz‡s sean visionarios, pero nada de l’deres. Son globos de aire que no sirven. No les preste atenci—n.

Caracter’sticas de una buena visi—n

  1. Sencillez
  2. Dif’cil, aunque no imposible.
  3. Debe beneficiar al reino de Dios, no a su proponente.
  4. Debe estar fundamentada en un llamado personal de Dios.

 El plan

ÀPor quŽ una visi—n con un plan?

á      Porque le ayuda a mantener su enfoque y medir su avance.

á      Porque le ayuda organizar su personal.

á      Porque capta la atenci—n de los seguidores. Pero nadie le seguir‡ si no puede comunicar claramente hacia d—nde va. Su visi—n, con su respectivo plan y la dedicaci—n pertinente, atraer‡ seguidores tras usted como la estela que deja el barco atrae al agua.

Caracter’sticas de un buen plan

Anticipa el reino de Dios, no la propia autoestima

ÀEn quŽ manera anticipa el reino de Dios su visi—n y produce personas santificadas? No lo olvide, la meta divina siempre es crear un pueblo santo para su reino. Cualquier cosa que hagamos tiene que caber dentro de este concepto, o no proviene de Dios. Algunos han iniciado sus propios imperios, haciŽndolo en el nombre del reino de Dios. Tales imperios personales no duran.

Se basa en un llamamiento personal de Dios

El mero hecho de que su idea tenga que ver con algo bueno no indica forzosamente que proviene de Dios. El rey David tuvo una buena idea para construir un templo que honrara a Dios. Sin embargo, Nat‡n el profeta le indic— que a Dios le agradaba la idea pero que ser’a Salom—n el que lo construir’a.

Usted sabr‡ que la visi—n es de Dios si no puede deshacerse de ella. La visi—n se adhiere a su alma como la pintura a la pared. No se quita f‡cilmente.

Tiene que ser reproducible por los participantes

Esto es un principio ministerial b‡sico. Cuando los ap—stoles establec’an iglesias, preparaban hombres clave que hicieran lo mismo. No permit’an que la gente dependiera de ellos perpetuamente.

Debe ser autosustentable

Parte del plan debe ser que el ministerio deje de depender de usted y que sostenga por s’ mismo. De otra manera, habr‡ creado un sistema de dependencia perpetua. Cuando eso ocurre, es una indicaci—n clara de que uno est‡ fabricando su propio imperio. La dependencia perpetua es un impedimento para la madurez cristiana. Si la visi—n requiere que usted se perpetœe para que funcione, entonces es su propio nido lo que est‡ estableciendo, no el reino de Dios.


Apuntes de la lecci—n seis

1.    ÀQuŽ significa una visi—n?

2.   Caracter’sticas de una buena visi—n

3.   ÀPor quŽ una visi—n con un plan?

4.   Caracter’sticas de un buen plan

 

 


Examen pre clase

Al principio de la lecci—n siete

Nombre _______________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

1.    _____ Los l’deres sin visi—n son solamente conserjes.

2.   _____ La visi—n sin un plan es simplemente una visi—n.

3.   _____ El l’der deber’a reflejar siempre una actitud neutral respecto de su visi—n, de manera que la gente no piense que es un extremista.

4.   _____ Algunas personas son obreros cristianos eficaces aun cuando no sean l’deres con visi—n.

5.    _____ Una buena visi—n deber’a perpetuar la dependencia en su fundador.

 

Respuestas:

1.    C

2.   C

3.   F

4.   C

5.    F

 


Lecci—n siete: Planificaci—n y metas

Prop—sito

      Muestre c—mo se deben establecer las metas e implementar los planes que permitan lograrlas.

Conferencia

El material usado aqu’ es una ampliaci—n de los elementos encontrados en el texto. Use esto primero para asegurarse de que los estudiantes tengan un claro asidero acerca de c—mo formular un plan.

Los elementos de un buen plan: p.62

  1. ÀC—mo ser‡ reproducible, en la pr‡ctica, por los participantes?
  2. ÀC—mo podr‡ autofinanciarse?
  3. ÀC—mo obtener los recursos necesarios?
  4. ÀCu‡les son sus metas intermedias?
  5. Evaluaciones
  6. Todo por escrito

Planificaci—n de la visi—n

Material suplementario que no est‡ en el libro.

DespuŽs que los l’deres hayan fijado la meta que Dios les indica —debidamente realizados por medio de sus devocionales—, deben definirla claramente a fin de comunicarla a las personas involucradas. Deben vigilar que todos se conformen a la visi—n propuesta, es decir, cooperando todos con la meta. Esto no es siempre f‡cil.

El aspecto espiritual: El discernimiento espiritual, no los razonamientos humanos, debe ser la base para establecer las metas para la iglesia. Este proceso no se diferencia radicalmente del proceso de bœsqueda de la voluntad divina para su vida. El curso de Avivamiento personal trata de este tema. En el consistorio o junta directiva, los ancianos pueden comparar los datos de su culto personal a fin de estar alerta ante el Se–or en cuanto a lo que Dios estŽ indicando como metas.

A menudo, las reuniones de consistorio pueden parecer m‡s de negocios que encuentros entre hombres de Dios. El peligro es resolver los problemas o establecer las metas por medio de un an‡lisis l—gico basado en las circunstancias actuales en lugar de la inspiraci—n divina. Es t’pico que el hombre de negocios quiera hacerlo as’. El resultado inevitable de esto es que la iglesia llegue a ser gobernada como si fuera un negocio y no un organismo espiritual.

Nota para los pastores: Cu’dense de llenar su consistorio con muchos hombres de negocio porque habr‡ la tendencia a gobernar la iglesia como una empresa. Se ha notado en los Estados Unidos que los consistorios formados de esa manera tienen dificultades para dar pasos de fe o para aplicar otros principios espirituales, porque los empresarios casi nunca suelen actuar por fe. Tienden a percibir los principios espirituales como Çfalta de sabidur’aÈ y no asumen los riesgos necesarios.

DŽ un ejemplo de un buen plan, p.65.

C—mo crear un plan

Material suplementario al libro de texto.

Consiga todos los datos posibles

Aprenda todo lo que pueda sobre los asuntos relativos a su visi—n. Investigue quiŽnes est‡n intentando lo mismo. Descubra quŽ est‡n haciendo en contraste con lo que usted quisiera hacer.

Si su visi—n es algo que otros han tratado en otra parte, investigue todo lo que pueda al respecto.  

Analice por quŽ otros proyectos semejantes han fracasado para no duplicar sus errores.

Recursos intermedios

Haga una lista de los recursos que necesitar‡ en el futuro pr—ximo para cumplir con las metas intermedias. Aqu’ es donde la palabra imposible viene a mente. Si hubiera los recursos para cumplir con la visi—n, alguien ya lo habr’a hecho. Es en este punto cuando se requiere la valent’a moral y el empe–o personal. DespuŽs de poner enumerar los recursos que usted necesita, tendr‡ que comenzar a investigar c—mo obtenerlos. Si la visi—n y el plan son de Dios, usted ver‡ c—mo comienza ƒl a obrar y a abrir puertas que les brinden tales recursos.

Ejemplo: Supongamos que usted tiene una visi—n para establecer un colegio cristiano en una ciudad. Lo primero que har’a es investigar todo lo que pueda acerca de los colegios cristianos y c—mo se organizan, se financian y se dirigen. Luego, enumerar‡ en una lista los recursos que necesite: fondos, instalaciones y profesores.

Observe: Raras veces Dios provee todos los recursos al instante. Normalmente nos obliga a comenzar peque–os y avanzar desde ese punto con fe. Lucas 16:10 afirma: El que es fiel en lo muy poco, tambiŽn en lo m‡s es fiel.

Inicie los planes para conseguir los recursos

Casi nunca Dios pone todos los recursos en nuestras manos a la vez. Todo lo que ƒl hace, lo comienza con poco. Luego lo multiplica. Piense en cada recurso como una prenda de parte de Dios en la visi—n.

Problemas pertinentes a la fijaci—n de metas                 

Siempre habr‡ opositores, no importa lo que haga. Siempre habr‡ problemas suscitndose en la iglesia. Y pueden distraerle de las metas principales. Esos problemas absorber‡n su tiempo si se lo permite. Cuidado con eso. No sea como los bomberos, apagando fuegos, uno tras otro.


Ejercicio en grupo para la lecci—n siete

Divida a los estudiantes en grupos de tres. Los grupos con nœmeros de estudiantes impares ayudan al maestro a identificar a las personas que prefieren trabajar solas o que no les gusta la interacci—n con los dem‡s. Los participantes deber‡n escribir un p‡rrafo breve acerca de una meta a cumplir en la iglesia, e indicar por lo menos dos medios para alcanzarla. Explique que se trata simplemente de un ejercicio y que no va a requerir que hagan algo en la iglesia. Eso los ayudar‡ a pensar creativamente e interactuar con otros. Observe esas interacciones. Cada integrante de grupo firmar‡ su nombre sobre el papel donde est‡ escrito el p‡rrafo, y se lo entregar‡ a usted para que le dŽ la puntuaci—n correspondiente.

Tarea: Lea Sanders, cap’tulos 8-10 y responda las preguntas del tercer estudio (p.174).


Apuntes de la lecci—n siete

Establecer la meta

1. Apunte a la voluntad de Dios

2. Discernimiento espiritual versus razonamientos humanos

3. Un gran peligro

4. Declaraci—n de la meta

5. Medios para lograrla

6. El chequeo frecuente  

7. Revisar la meta

8. Problemas al establecer metas

Elementos de un buen plan

1.

2.

3.

4.

5.

6.


Examen pre clase

Al principio de la lecci—n ocho

Nombre _______________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

1.    _____ Casi siempre es dif’cil mantener a las personas enfocadas en las metas.

2.   Es una buena idea tener tantos hombres de negocios como sea posible en el consistorio, para asegurar que todo se haga en forma ordenada.

3.   _____ El enunciado de la meta debe ser sencillo para que se entienda.

4.   _____ Nuestro tiempo a solas con Dios es el mejor recurso de informaci—n y gu’a acerca de c—mo proceder con nuestras metas.

5.    _____ Siempre habr‡ personas opuestas a nuestras metas.

 

Respuestas:

  1. C
  2. F
  3. C
  4. C
  5. C

Lecci—n ocho: Pensamiento creativo

Prop—sito: Ayudar a los estudiantes a aprender acerca del pensamiento creativo.

Conferencia

á      Inicie la clase con un ejemplo que ilustre el pensamiento creativo, como el que viene en el texto.

á      Muestre las barreras a este tipo de pensamiento.

á      Explique y practique el concepto de lluvia de ideas. Haga que practiquen.

á      Defina lo que es el pensamiento creativo: La habilidad para crear maneras originales que le ayuden a cumplir sus metas.

á      Explique en quŽ manera el pensamiento creativo es una caracter’stica de los l’deres exitosos y con visi—n. Por definici—n, la visi—n es creativa porque es algo que otros no han pensado antes, o no est‡n decididos a intentar. La imaginaci—n es una parte normal de nuestra hechura a la imagen de Dios y somos responsables de cultivarla, tal como cualquier otro don.

á      Use la ilustraci—n del punto sobre la pizarra para demostrar c—mo se pierde la facultad creativa a medida que salimos de la ni–ez.

Barreras al pensamiento creativo: pp.70-71

á      Pereza

á      Teolog’a err—nea acerca de la gu’a divina

á      Represi—n de las facultades creativas

á      La normalidad [condiciones normales o lo que algunos traducen como: zona de comodidad]: Limitamos nuestras mentes con respecto a las clases de cosas que nos resultan f‡ciles de hacer y a lo que estamos realmente queriendo hacer. A veces es bueno salir de nuestra ÇnormalidadÈ y hacer algo nuevo que no nos creemos capaces de hacer. Alegamos: "Ese no es mi talentoÓ.

á      Pensamiento negativo: Lo primero que hacemos es pensar en las razones por las que una cosa no puede ser hecha. Hay cierta tendencia natural —en la mente— a mirar una idea nueva como aparentemente imposible de realizar, y hasta manifestamos por quŽ no puede concretarse. Sin embargo, los grandes empresarios piensan lo opuesto. Esa es la diferencia. Ellos no dicen: "ÀFuncionar‡ esto?", sino "ÀC—mo podemos hacer que esto funcione?"

       

Lluvia de ideas: p.72

Use ejemplos, incluso del libro, de la lluvia de ideas. Pida a los participantes que se sienten en grupos y se imaginen toda clase de ideas hasta que concluyan en una que sea verdaderamente valiosa.  


Ejercicios en grupo

Idea loca

Divida la clase en grupos de tres o cuatro personas. La tarea es crear una idea para usarla al evangelizar, con la condici—n de que sea la m‡s extra–a posible. La idea es ayudarles a romper los l’mites de su imaginaci—n y ser creativos.

¥ Tendr‡n 15 minutos para hacer este ejercicio, y debe ser hecho por escrito. La œnica limitaci—n es que la idea no sea peligrosa para nadie, ni pecaminosa.

¥ DespuŽs de que hayan terminado, recoja las ideas anotadas y lŽalas. Entonces redistribuya los mismos ejercicios pero entre grupos diferentes. Es decir, dele la idea del grupo al grupo tres y as’ sucesivamente. Luego cada grupo debe considerar la idea del otro y volver a trabajar en ella para hacerla mejor y m‡s factible.

Este ejercicio debe ayudarles a ver que es bueno proponer ideas extra–as aunque sea improbable que se materialicen.

Si sobra tiempo, haga la misma din‡mica, pero esta vez buscando una forma original de presentar un serm—n. No tiene que ser loco sino original. Use como ejemplo una idea que vimos aplicada en una de nuestras iglesias. El expositor predic— alrededor de diez minutos acerca de la preocupaci—n que los cristianos deben sentir por los dem‡s. Entonces dividi— la congregaci—n en peque–os grupos de cuarto personas para que oraran unos por otros durante diez minutos. DespuŽs continu— su serm—n. Esto pas— tres veces. Fue una forma original de aplicar el serm—n.


Apuntes de la lecci—n ocho

 ÀQuŽ es el pensamiento creativo?

 

 

 Ilustraciones del pensamiento creativo

 

 

 Barreras al pensamiento creativo

       

     

       

 

     


Examen pre clase

Al principio de la lecci—n nueve

Nombre _______________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

1.    El pensamiento creativo es una experiencia m’stica reservada solo para los cristianos m‡s espirituales.

2.   _____ El pensamiento creativo parece caracterizar a los buenos l’deres con visi—n.

3.   _____ Un factor que afecta al pensamiento creativo es simplemente la pereza, ya que pensar es un trabajo arduo.

4.   _____ La actitud negativa es una de las m‡s poderosas barreras al pensamiento creativo.

Respuestas:

  1. F
  2. C
  3. C
  4. C

Lecci—n nueve: Relaciones entre los l’deres y la Žtica ministerial

tProp—sito

      Establecer en la mente del estudiante los derechos y privilegios de los cargos ordenados. Esto es para mantener el equilibrio de la ense–anza respecto del liderazgo de servicio. El hecho de que seamos siervos no significa que permitamos los abusos por parte de otros cristianos.

Conferencia

Describa seis privilegios y derechos de los ministros ordenados. Explique el concepto de paridad y c—mo se puede practicar entre los ministros.

Derechos y privilegios

Los ministros ordenados del evangelio poseen ciertos derechos y privilegios que Dios mismo les otorga. Es pecado desconocer esos derechos sin causa l’cita. Si entendemos cu‡les son, sabremos c—mo evitar maltratar a otros ministros. Estos derechos son:

á      El derecho al respeto

á      El derecho a su jurisdicci—n ministerial

á      El derecho a ejercer autoridad sobre sus ovejas

á      El derecho de ser libre de acusaciones sin proceso jur’dico l’cito

á      El derecho de voz y voto en todo asunto relativo a su ministerio.

Punto importante: Las organizaciones cristianas jerarquizadas a menudo descartan y desconocen esos derechos en su trato con otros ministerios dentro de sus rangos. Si usted es un l’der en tal jerarqu’a cristiana, estŽ consciente de esa tendencia y trate de tomar medidas para evitar tales abusos.

 

El pacto entre l’deres para defensa mutua: p.80

Los l’deres deben establecer un acuerdo entre ellos de que siempre se defender‡n entre s’ frente a todos. Igualmente deben acordar que no se criticar‡n los unos a los otros frente a otros. Se deben defender entre ellos y mantener la solidaridad frente a todos.

Cuando un l’der comete un error pœblicamente, y se convierte en v’ctima de ataques, quienes lo adversan deben ser avisados de que los l’deres se ocupan de los problemas de ellos ...  no la congregaci—n. Defender el honor del oficio puede requerir defender la persona del l’der.

Es imprescindible reconocer que Dios frecuentemente defiende al l’der, aunque este se equivoque en algunas decisiones. Cuidado, entonces, con la actitud que usted asuma. El hecho de que Dios le apoye no indica que tenga raz—n forzosamente. Es probable que Dios estŽ apoyando la dignidad del oficio que usted ocupa. Tenga cuidado en cuanto a su nivel de orgullo.

El comitŽ de rendici—n de cuentas: p.82

Explique el concepto del comitŽ de rendici—n de cuentas y su importancia para la protecci—n del l’der. Pocos ministros est‡n deseosos de formar tal grupo debido al orgullo y la actitud autosuficiente que pudiera alentar. La experiencia muestra que los beneficios pesan mucho m‡s que cualquier incomodidad.


Apuntes de la lecci—n nueve

Derechos y privilegios

1. El derecho al respeto

2. El derecho a su jurisdicci—n ministerial

3. El derecho a ejercer autoridad sobre sus ovejas

4. El derecho de ser libre de acusaciones sin proceso jur’dico l’cito

5. El derecho de voz y voto en todo asunto relativo a su ministerio.


Examen pre clase

Al principio de la lecci—n diez

Nombre _______________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

  1. _____ Los l’deres eficaces renuncian a todos sus derechos pues hacerlo es algo muy espiritual.
  2. _____ Un comitŽ de rendici—n de cuentas es algo muy saludable para los l’deres.
  3. _____ Los l’deres necesitan defenderse unos a otros cuando alguno es atacado verbalmente.
  4. _____ Los l’deres tienen derechos y pueden defenderlos.
  5. _____ Algunas ocasiones, las organizaciones establecidas con jerarqu’as, pasan por alto la autoridad espiritual de los ministros ordenados y sus rangos.

Respuestas:

  1. F
  2. C
  3. C
  4. C
  5. C

Segunda parte: LA PRçCTICA


Lecci—n diez: La comunicaci—n con los subordinados

Prop—sito

á      Explique la relaci—n que hay entre integridad y buena comunicaci—n.

á      Explique los errores de comunicaci—n relevantes y c—mo evitarlos.

Conferencia

Principios generales acerca de la comunicaci—n

á      La buena comunicaci—n es responsabilidad del l’der, no del subordinado. Los l’deres son responsables cuando se rompe la comunicaci—n, aunque ello normalmente se deba a una omisi—n de alguno de los principios que se enlistan a continuaci—n.

á      La comunicaci—n debe ser sincera y clara. RecuŽrdeles a los estudiantes el vers’culo memorizado para el curso (2Cor.1:12). Nada de duplicidad ni de halagos. Los estudiantes deben leer 1Tesalonicenses 2:5 y llegar a un acuerdo acerca de lo que es halagar a una persona.

á      Nunca presuma que sus subalternos entendieron correctamente. Este es un principio de la did‡ctica. No se debe suponer que sus subalternos entienden lo que les plante—.

Errores comunes de la comunicaci—n: pp.87-91

á      Suponer que se comprendieron las instrucciones

á      El s’ndrome del Çse–or inc—gnitoÈ

á      El s’ndrome del revoloteo del halc—n

á      Decisiones unilaterales sin consultar

á      Solamente comunicaci—n negativa


Apuntes de la lecci—n diez

Prop—sito

1.

2.

Principios generales de la comunicaci—n

1.

 

2.

 

3.

Errores comunes de la comunicaci—n

1.

2.

3.

4.

 


Examen pre clase

Al principio de la lecci—n once

Nombre _______________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

  1. _____ Usted debe asumir que sus subordinados comprendieron lo que desea que entiendan, de otra manera pueden pensar que usted es demasiado exigente.
  2. _____ El l’der sabio consulta con otros antes de tomar decisiones.
  3. _____ La comunicaci—n es principalmente responsabilidad del subordinado.
  4. _____ La gente con integridad casi siempre es buena para comunicarse.
  5. _____ El buen l’der sabe c—mo arreglar su vida para no ser molestado por gente que intenta establecer contacto con Žl.
  6. _____ Un buen liderazgo y una buena comunicaci—n van de la mano.
  7. _____ Es bueno amonestar y elogiar a sus subordinados ya que ello indica un buen equilibrio.

Respuestas:

  1. F
  2. C
  3. F
  4. C
  5. F
  6. C
  7. F

 

 


Lecci—n once: Afirmaci—n positiva

Prop—sito

Presente el concepto de afirmaci—n positiva como la herramienta principal para crear un ambiente laboral positivo.

Explique y practique la tŽcnica BESA para la afirmaci—n positiva.

Conferencia

La afirmaci—n positiva

La tŽcnica B.E.S.A.

Algunos consejos


Ejercicio en grupo para la lecci—n once

Formen parejas. Cada persona debe practicar cada uno de estos ejercicios, cambiando de papeles por turnos. Utilicen los elementos aqu’ indicados. Corr’janse entre ustedes mismos.

1.    Explique lo que la persona hizo bien, de manera espec’fica.

2.   Explique c—mo le hace sentir eso a usted y en quŽ modo ayuda a la iglesia.

3.   DŽ ‡nimo para continuar haciendo ese trabajo de esa manera.

4.   DŽ la mano y toque a la persona para comunicarle que est‡ con ella si es apropiado.

                 

Pr‡ctica uno: Federico y las sillas

Un nuevo hermano en la iglesia, Federico, le pidi— a usted que le permita ayudar en algo para servir al Se–or. Acordaron que el domingo siguiente, Federico arreglar’a las sillas en sus posiciones correctas. Al llegar a la iglesia ese domingo, usted nota que Žl hizo un trabajo excelente. Felicite a Federico aplicando los pasos ense–ados en la lecci—n.

Pr‡ctica dos: El candidato y su primera prŽdica

Uno de sus candidatos al oficio de anciano ha tomado el curso de la homilŽtica, predicaci—n. Parece que tiene talento para ello, aunque no lo hace todav’a de una manera destacada por falta de experiencia. El domingo pasado predic— en la iglesia; en l’neas generales, estuvo m‡s o menos bien. An’mele, aplicando los pasos ense–ados en la lecci—n.

Tarea: Cada estudiante debe practicar el ÇreconocimientoÈ a las personas cinco veces durante la semana. Tienen que ser tres personas diferentes, por lo menos, pero no m‡s de dos miembros de la familia.

No hay lectura de Sanders esta semana. Los estudiantes deben practicar bien estos principios.

 


Apuntes de la lecci—n once

La afirmaci—n positiva

1.

2.

La tŽcnica BESA

1.

2.

3.

4.

Algunos consejos

1.

2.

3.

4.

5.


 

Examen pre clase

Al principio de la lecci—n doce

Nombre _______________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

  1. _____ Asuma que su subordinado comprendi— sus instrucciones si no tiene ninguna raz—n de dudarlo.
  2. _____ La buena comunicaci—n es primeramente responsabilidad del subordinado.
  3. _____ El l’der es principalmente responsable de la buena comunicaci—n.
  4. _____ La gente juzga la calidad del l’der m‡s por la manera en que trata a las personas, que por cualquier otra cualidad.
  5. _____ Deber’amos evitar comentarios positivos en ausencia de la gente, porque eso constituye chisme.
  6. _____ Deber’a existir un equilibrio entre la comunicaci—n positiva y la negativa con sus subordinados.

Respuestas:

  1. F
  2. F
  3. C
  4. C
  5. F
  6. F

 

Lecci—n doce: Correcciones y reproches

Prop—sito

Explicar algunas tŽcnicas sencillas para corregir a las personas debido a situaciones menores sin ser ofensivo.

Esta tŽcnica es œtil para tratar con asuntos de procedimiento que no involucren una conducta seriamente mala. Se trata de ofensas menores.

El proceso de reprender en asuntos menores es esencialmente lo mismo que en la afirmaci—n positiva ...  el sistema besa, con algunas modificaciones.

TŽcnica BESA modificada

1.    El reproche debe ser inmediatamente despuŽs de la ofensa.

No permita que se acumulen varios incidentes para explotar. Tampoco reprenda a la persona por lo que hizo hace semanas o meses.

2.   Sea breve

3.   Sea espec’fico

4.   Explique c—mo le hace sentir eso.

D’gale c—mo se siente por lo que hicieron mal. Es importante que la gente sepa que la manera en que actœan le afecta personalmente.   

5.    La pausa que incomoda

6.   Afirmaci—n del compromiso

Consejos generales: pp.101-102

Ofensas repetidas: El contrato verbal: pp.102-103

Expl’queles a los estudiantes por quŽ la tŽcnica del contrato verbal ayuda a romper los h‡bitos pecaminosos, al hacer que la gente responda ante alguien por sus actos. La rendici—n de cuentas es una tŽcnica psicol—gica poderosa para lograr cambios.

Evitando el arrepentimiento

La gente usa una amplia variedad de tŽcnicas para evitar tener que arrepentirse Al final de esta lecci—n hay una hoja acerca de esas tŽcnicas. En su condici—n de maestro, usted puede usarla como lecci—n aparte, o como hoja para repartir, o simplemente mencionar algunos aspectos de acuerdo a la cultura local.

Ejercicio en grupo: Practique la reprensi—n

Formen varias parejas. Cada persona debe practicar cada una de estas din‡micas, cambiando de papeles por turno. Utilicen los elementos aqu’ indicados.

1.    Explique lo que hizo mal, de manera espec’fica.

2.   Explique c—mo le hace sentir eso a usted y en quŽ forma da–a a la persona misma y a la iglesia.

3.   Explique que usted quiere ayudarle a progresar en esa ‡rea de su vida.

4.   Haga un contrato verbal. Ustedes dos van a trabajar juntos en el problema.

5.    Mencione que le aprecia como persona, y que esta acci—n no es digna de su persona.

6.   Dele la mano o t—quelo para comunicarle su solidaridad, si ello es apropiado.

7.   Cuando termine la reprensi—n, no mencione nada m‡s al respecto.

 

Pr‡ctica uno: Enrique y la mentira inocente

Usted nota que un hermano, Enrique, miembro de la iglesia tiene el h‡bito de usar la Çmentira inocenteÈ. As’ que espera una oportunidad para corregirlo. Cierto domingo no asiste al culto y, el domingo siguiente, usted le pregunta si le pas— algo. Enrique le cuenta que hab’a viajado a otro lugar para visitar a su abuela enferma. Pero por otras fuentes usted supo que ese d’a Žl se hab’a ido a jugar un partido de fœtbol en el parque. Corrija a Enrique, utilizando los pasos ense–ados en la lecci—n.

 

Pr‡ctica dos: La se–ora Luc’fera y el chisme

Cierta dama en la iglesia, la se–ora Luc’fera, es reciŽn convertida. Tiene 40 a–os y su pasatiempo favorito es el chisme. Es una chismosa empedernida y est‡ causando problemas en la congregaci—n con sus cr’ticas. Corrija a la se–ora Luc’fera utilizando los pasos ense–ados en la lecci—n.


Apuntes de la lecci—n doce

La tŽcnica BESA modificada

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Consejos generales

1.

2.

Ofensas repetidas (pp.102-103)

 

Tarea: Lectura de Sanders, cap’tulos 11-14 y contestar las preguntas del cuarto estudio en la p‡gina 176.


ApŽndice de la lecci—n doce

TŽcnicas para evitar el arrepentimiento

Inculpar a otra cosa

ReaccionŽ a lo que otra persona me hizoÓ. O: ÒLo hice porque fulano me provoc—.   

"Las circunstancias fueron la causa". La realidad es que la œnica ÇcausaÈ que Dios reconoce es nuestros propios corazones pecaminosos.

Soy nada m‡s que un simple humano. Dios me hizo as’, y por lo tanto es el responsable.

 Aplicar otro nombre al pecado

Una decisi—n errada: Esto equivale a decir que la culpa es realmente una falta de entendimiento de mi parte, y no de mi coraz—n pecaminoso.

Inmadurez: Esta excusa culpa al tiempo m‡s que a nosotros mismos. El tiempo es algo que no puedo controlar. Por lo tanto, culpo a otra cosa que no es parte de m’.

Mala fortuna: "Ca’ en pecado". Es decir, el pecado es como un foso que no vi y, por lo tanto, no soy realmente responsable. La realidad es que el foso era tan atractivo para mi coraz—n pecaminoso que me lancŽ dentro a prop—sito.

Una prueba: La Biblia habla de pruebas pero nunca se refiere al pecado con esa palabra.   

 Formas de excusas

Autocompasi—n: Es cuando se habla como v’ctima del pecado en vez de confesar que se es pecador.

      Trivializa: No es tan serio.

El pecado que comet’ es un acto aislado at’pico de lo que est‡ en mi coraz—n.

Las consecuencias son m’nimas y, por lo tanto, ese pecado no es importante. (Todo pecado es importante, aunque no todo acto es igualmente pecaminoso.) Mi pecado de chismear no es como el asesinato ...  por lo tanto, chismear es trivial.

Confesi—n generalizada: Pedir perd—n en tŽrminos ambiguos. Ejemplo: Lo siento, te ofend’, en lugar de: Siento que comet’ tal pecado en contra tuya.

à Recomendamos: ÀQuŽ hacer cuando un cristiano se disculpa por haberle ofendido, pero lo hace en tŽrminos ambiguos? Dos preguntas para ayudar a ambas partes a ver la necesidad del arrepentimiento:

      ÒExactamente, ÀquŽ pecado cometi— que le hizo pedirme perd—n?Ó

      ÒExactamente, ÀquŽ pecado comet’ que le hizo hacer eso?Ó


Examen pre clase

Al principio de la lecci—n trece

 

Nombre _______________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

En cuanto a las reprensiones por asuntos menores

1.    _____ Se debe repetir la reprensi—n al menos dos veces para que la persona la recuerde bien.

2.   _____ Nunca toque a la persona reprendida, ni antes ni despuŽs de la reprensi—n, a fin de mantener cierta distancia psicol—gica.

3.   _____ Hay que postergar las amonestaciones tanto como sea posible para acumular m‡s ejemplos y evidencias del error de la persona, a fin de tener m‡s argumentos de que su reprensi—n es adecuada.

Segœn Sanders:

4.   _____ Una vida de oraci—n es importante para el l’der, pero no absolutamente esencial.

5.    _____ El l’der solo debe leer la Biblia.

6.   _____ Es importante que el l’der lea un libro solo una vez, para no malgastar su tiempo.

Respuestas:

1.    F

2.   F

3.   F

4.   F

5.    F

6.   F


Lecci—n trece: Los tres martillos

Prop—sito

Conferencia

Cuando se corrige a alguien por un pecado menor, puede que no sea la œltima vez. El pecado forma h‡bitos, enceguece y lleva a inventar pretextos. La correcci—n puede requerir reprensiones progresivamente m‡s fuertes a lo largo de un lapso de tiempo.

Antes de proceder con las tŽcnicas abajo indicadas, revise cuidadosamente con los estudiantes el consejo dado en las p‡ginas 105 a 106.

El efecto noŽtico: p.106

Este se refiere al efecto endurecedor del pecado en la mente, el cual dificulta la habilidad de razonar acerca de la naturaleza y seriedad del pecado.

Los tres martillos: p.107

La ilustraci—n ha probado ser una de las mejores para comunicar a los estudiantes la naturaleza progresiva de las correcciones. Ella permite a los subordinados ver la congruencia en la conducta del l’der, generando respeto.

Aclare que los l’deres deben ser flexibles al tratar con las personas, dentro de los lineamientos. Estos procedimientos disciplinarios son principios, no leyes.

A veces, los estudiantes se ofenden con el ejemplo de los martillos, aun cuando es imaginario. Puede ayudarlos diciŽndoles que se martilla al pecado, no a la gente. El maestro puede usar otra ilustraci—n, si as’ lo desea.

Se–ales de arrepentimiento superficial: p.108

Las personas muestran un arrepentimiento que no es genuino cuando:

Pretextos que usa la gente para justificar su pecado: pp.109-110

Puede ilustrar con ejemplos de la palabra de Dios o con su propia experiencia.

à Recomendamos: La mejor forma de ilustrar la tendencia humana de culpar a otros se encuentra en GŽnesis 3, donde Ad‡n culpa a su esposa y esta a su vez culpa a la serpiente.

  1. Inculpa a otra persona.
  2. Culpa a las circunstancias.
  3. Culpa a la naturaleza humana.
  4. Da al pecado otro nombre.
  5. Dice que tom— una decisi—n equivocada. No dice: ÒYo pequŽÓ.
  6. Decisi—n equivocada
  7. Inmadurez
  8. Infortunio
  9. Una prueba

10.  Soy v’ctima

11. Actuar trivialmente

12. Confesarse en tŽrminos generales.

Una prueba de integridad

Este es un buen punto para recordarles a los estudiantes la virtud clave del liderazgo: la integridad. En las situaciones disciplinarias es cuando el l’der es puesto a prueba con mayor severidad. El pastor, por ejemplo, podr’a dejar de someter a disciplina a algœn miembro de la congregaci—n por temor a la divisi—n e incluso a perder su trabajo. Se requiere hacerles recordar el principio de Caif‡s.


Apuntes de la lecci—n trece

Los tres martillos

1.

2.

3.

El efecto noŽtico

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Se–ales de arrepentimiento superficial

1.

2.

3.

Pretextos que usa la gente para no aceptar su pecado

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

Examen pre clase

Al principio de la lecci—n catorce

Nombre _____________________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

  1. _____ El tŽrmino efecto noŽtico se refiere al trabajo del Esp’ritu Santo llamando a la gente a arrepentirse.
  2. _____ Algunos pecados causan un efecto noŽtico m‡s fuerte que otros.
  3. _____ Los pecados sexuales tienden a tener un efecto noŽtico fuerte.
  4. _____ Ciertas veces es buena idea que el pastor evite aplicar disciplina si eso provoca perder miembros de la iglesia.
  5. _____ A veces, la gente se considera v’ctima de su propio pecado. Esto es algo positivo.
  6. _____ Nunca debemos invocar la ley de Dios, los Diez Mandamientos, en temas de disciplina, porque es legalismo.
  7. _____ Es t’pico de la naturaleza humana tratar de evitar el arrepentimiento culpando a alguien o algo antes que a uno mismo.
  8. _____ Con las personas bajo el efecto noŽtico, puede ser necesario que se repitan las amonestaciones.

Respuestas:

  1. F
  2. C
  3. C
  4. F
  5. F
  6. F
  7. C
  8. C

 


Lecci—n catorce: C—mo tratar con lobos

Prop—sito

Muestre c—mo se reconoce y lidia con dos tipos de lobos que manda Satan‡s para molestar a las ovejas. Los lobos dentro de la iglesia son las personas problem‡ticas que molestan y causan divisi—n. Los lobos externos son todos esos cultos falsos o herejes que tratan de infiltrarse en las congregaciones.

Conferencia

Cuando la reprensi—n grave es necesaria: Tito 1:12,13

Dos tipos de personas problem‡ticas son particularmente peligrosas y susceptibles a convertirse en lobos. Estos son los chismosos habituales y los que tienen orgullo espiritual. Por lo general, no responden sino a reproches fuertes. Pero esto no tiene que ser forzadamente con voz fuerte, o con una actitud autoritaria. La primera vez puede ser mediante consejer’a formal. La segunda vez un poco m‡s fuerte y as’ sucesivamente.

Los chismosos son especialmente peligrosos para la unidad de la iglesia. Los l’deres deben ser especialmente cautelosos con esas personas, sin vacilar para corregirles inmediatamente.

El orgullo espiritual casi siempre produce rebeld’a y esp’ritu de divisi—n si no se trata de inmediato. Este pecado conduce a las decepciones espirituales y, por tanto, a las herej’as.

A veces estos dos tipos de problem‡ticos responden a una reprensi—n seria. El mejor mŽtodo es decirles simple y firmemente que est‡n manifestando un tipo particular de pecado muy peligroso para ellos y para los dem‡s.

ÀC—mo reconocer a los lobos?

á      Siempre operan a espaldas de los l’deres (Juan 10:1,2).

á      Critican a los l’deres, usualmente a sus espaldas (2Juan 9,10).

á      Se jactan de su propia espiritualidad (2Corintios 10:12).

á      Tienden a provocar divisiones (Rom 16:17).

ÀC—mo tratar con lobos?


Apuntes de la lecci—n catorce

  1. Dos clases de lobos

a.     

b.     

  1. C—mo reconocer a los lobos

a.     

b.     

c.     

d.     

  1. C—mo tratar con lobos

a.     

b.     

Tarea: Lectura de Sanders, cap’tulos 11-14 y contestar las preguntas de la p‡gina 176.

 

 

 

 

 

 

 


Examen pre clase

Al principio de la lecci—n quince

Nombre_________________________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

  1. _____ Los cultos falsos representan el peligro mayor para la congregaci—n.
  2. _____ Los lobos siempre piensan que est‡n en su derecho.
  3. _____ Los chismes son particularmente peligrosos para la iglesia.
  4. _____ Los lobos son usualmente orgullosos en lo espiritual.
  5. _____ Los l’deres deben ser pacientes y misericordiosos con los herejes y la gente problem‡tica, en espera de que eso los cambie.
  6. _____ Es responsabilidad exclusiva del liderazgo lidiar con lobos. Los miembros de la iglesia no deben involucrarse.

Respuestas:

  1. F
  2. C
  3. C
  4. C
  5. F
  6. F

 


Lecci—n quince: La gente que causa divisi—n

Prop—sito

Mostrar c—mo tratar con un tipo particularmente peligroso de lobo: los herejes y los rebeldes.

Conferencia

No mostrar paciencia

Algunos estudiantes se imaginan que deben ser agradables con todo el mundo. Para su ense–anza deben hacer exŽgesis de Tito 3:10 y explicar el error en que se cae cuando se es paciente y bondadoso con esa gente. Dos admoniciones son el l’mite. Los cristianos sentimentales piensan que el amor resolver‡ todo problema. La gente divisiva casi no responde al amor porque lo percibe como una debilidad. Explique c—mo se han destruido iglesias porque los l’deres trataron de razonar con ese tipo de personas, en vez de disciplinarlas o expulsarlas.

El s’ndrome del control

Existe un tipo de personalidad que la llamamos mandam‡s, aquella persona que siente que debe controlar a todo el mundo. De no ponerlos bajo el control del Se–or, se vuelven rebeldes o herejes que tratan de ejercer dominio. Estudios psicol—gicos muestran que ese tipo de personas casi nunca cambia. As’ que tratar de razonar con ellas es inœtil.

Caracter’sticas comunes: pp.121-122

RefiŽrase a las caracter’sticas de la gente seriamente problem‡tica en el libro. Use ejemplos personales si lo desea.

El trato con los problem‡ticos: pp.122-123

Use su propio juicio en cuanto al orden para presentar los puntos y el Žnfasis que quiera dar a cada uno.

á      Amoneste solo dos veces, no m‡s (Tito 3:10).

á      Evite razonar con ellos

á      No ceda a sus demandas

á      No les dŽ autoridad ni reconocimiento

á      Evite sesiones largas escuchando sus quejas

La primera reuni—n con los problem‡ticos

La segunda reuni—n con el antagonista: p.125

El texto es breve en este punto debido a la amplia divergencia de normas culturales y diferentes personalidades. Los principios generales son iguales: el liderazgo debe evitar largas discusiones con los opositores. Esto solo alimenta la naturaleza carnal. Los l’deres deben actuar con firmeza.

Puede discutir con los estudiantes acerca de casos hipotŽticos.

à Recomendamos: Los problem‡ticos gastar‡n horas de su tiempo si usted lo permite. En la mente del problem‡tico, usted es un idiota, incapaz de comprender por quŽ Žl tiene toda la raz—n. Por lo tanto, persistir‡ en tratar de persuadirle de lo totalmente equivocado que usted est‡.

Prepare a la congregaci—n

Ya que no se puede evitar la existencia de los lobos, el l’der debe preparar a la congregaci—n para saber c—mo tratar este asunto y estar listos.

Tarea: Lectura de Sanders, cap’tulos 15-18 y contestar las preguntas correspondientes en el estudio cuatro.


Apuntes de la lecci—n quince

Las motivaciones de los problem‡ticos

Caracter’sticas comunes entre los antagonistas

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

El trato con los problem‡ticos

1.

2.

3.

4.

5.

Primera reuni—n con el problem‡tico

1.

2.

3.

4.

      5.

Segunda reuni—n

 

Prepare a la congregaci—n


 

Examen pre clase

Al principio de la lecci—n diecisŽis

Nombre ___________________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

1.    _____ Los obreros cristianos siempre deben mostrar amor y paciencia hacia todos, incluso con las personas divisivas.

2.   _____ Los ministros no deben molestarse en preparar a la congregaci—n para lidiar con gente divisiva porque eso es obligaci—n œnica del liderazgo de la iglesia.

3.   _____ Las personas problem‡ticas son generalmente muy inteligentes.

4.   _____ Es buena idea pasar el mayor tiempo posible con las personas opositoras para comprenderlas.

5.    _____ Los tipos mandam‡s muchas veces se desarrollan hasta que se convierten en opositores.

6.   _____ A veces, darles un poco de autoridad a las personas antagonistas, las satisface; por lo que dejar‡n de ser un problema.

Respuestas:

  1. F
  2. F
  3. C
  4. F
  5. C
  6. F

Lecci—n diecisŽis: Resoluci—n de conflictos menores

Prop—sito

      Destacar el papel del l’der en lo que respecta a la resoluci—n de conflictos entre dos personas. Considerar la soluci—n de un conflicto cuando el l’der est‡ involucrado es otro tema que no ser‡ tratado en esta lecci—n.

Se supone que:

á      Se trata de asuntos relativamente menores, tales como diferencias de procedimiento en la obra, etc.

á      El l’der no es una de las partes en conflicto.

á      El l’der est‡ jugando el papel de mediador.

Conferencia

C—mo darse cuenta de que un conflicto es inminente: p.128

Advierta a los estudiantes que los conflictos entre el personal son inevitables. Es la naturaleza humana. Use ejemplos personales para ilustrar los puntos a continuaci—n:

Usted debe intervenir cuando: p.129

Procedimientos durante la reuni—n

TŽcnicas diplom‡ticas: pp.132-133

Tarea: Leer Sanders, cap’tulos 15-18, contestar las preguntas de la p‡gina 176.


Apuntes de la lecci—n diecisŽis

 

1.    êndices que determinan la existencia de un conflicto dentro de la membres’a.

 

2.   C—mo determinar si usted es la persona indicada para resolver el conflicto.

 

3.   Primeros pasos.

 

4.   Procedimientos durante la reuni—n.

 

5.    TŽcnicas diplom‡ticas


Examen pre clase

Al principio de la lecci—n diecisiete

Nombre _______________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

  1. _____ El pastor siempre debe intervenir en los conflictos, aunque no se lo hayan pedido.
  2. _____ Es importante para el l’der tener el respeto de ambas partes antes de intervenir.
  3. _____ El sarcasmo es un signo comœn de que la persona se siente en conflicto.
  4. _____ Hay que asegurarse de que ambas partes comprenden que Dios lo puso como l’der ya que ƒl espera que usted actœe como juez en la soluci—n de la disputa.
  5. _____ Durante la soluci—n del conflicto, usted pone las reglas de procedimiento.
  6. _____ Es buena idea permitir que las partes en conflicto se hablen libremente.
  7. _____ Aclarar que en todo conflicto hay un perdedor y un ganador.
  8. _____ Echar suertes o lanzar una moneda para sellar una disputa no es buena idea ya que es propia del Antiguo Testamento, no del Nuevo.

Respuestas

  1. F
  2. C
  3. C
  4. F
  5. C
  6. F
  7. F
  8. C  

Lecci—n diecisiete: La toma de decisiones

Prop—sito

      El l’der confronta una mir’ada de decisiones cada d’a. Aquellos que temen tomar decisiones se encontrar‡n bajo mucho estrŽs. Esta lecci—n ha sido dise–ada para mostrarle al estudiante c—mo usar sus facultades de razonamiento dadas por Dios, para evaluar la evidencia y las opciones cuando tenga que tomar una decisi—n.

Conferencia

Algunos temen tomar decisiones en el liderazgo por no causar da–os a los dem‡s por error. Otros son m’sticos que sienten que deben Çescuchar la voz de DiosÈ antes de tomar decisiones. Ambos malinterpretan el don de razonamiento que nos ha dado Dios.

Acl‡reles a los estudiantes que caminar por fe en el liderazgo implica confianza en Dios para usar los poderes de razonamiento que nos ha dado. Necesitamos entender mejor c—mo implementar nuestro raciocinio al evaluar opciones y tomar decisiones sabias.

El proceso de razonamiento

Explique la diferencia entre razonamiento inductivo y deductivo. Debemos ser como los detectives, evaluando la evidencia objetivamente, yendo a donde nos lleve la evidencia.

Debemos aprovechar la oportunidad para alertarnos contra el misticismo. Algunos imaginan que los sentimientos m’sticos confirman la direcci—n divina. Tales personas son peligrosas en posiciones de liderazgo. El maestro puede entregarles el art’culo de Smalling sobre la gu’a divina.

Los estudiantes necesitan tener equilibrio entre los sentimientos internos y la raz—n objetiva al tomar decisiones. Si ignoramos la importancia de la raz—n, somos unos m’sticos. Si dependemos enteramente de la raz—n, somos racionalistas. Ninguna de esas posiciones corresponde al pensamiento cristiano.

Cuando decimos ÇevidenciasÈ para la toma de decisiones, no queremos decir circunstancias materiales œnicamente. La evidencia bien puede ser lo que sentimos que Dios nos est‡ indicando en nuestro tiempo a solas con ƒl. Por lo tanto, categorizamos a la evidencia como:

El proceso de incubaci—n

Explique la importancia de dejar trabajar a nuestra mente en un problema de manera subconsciente. Aclare que eso no es misticismo ni ciencia mentalista, sino solamente el proceso natural para evaluar la informaci—n en cierto marco temporal.


Apuntes de la lecci—n diecisiete

 

1.    Formas de razonamiento en la toma de decisiones

 

a.    Deductivo

 

 

b.    Inductivo

 

2.   Fuentes de evidencia

 

 

 

 

3.   Incubaci—n de ideas


Examen pre clase

Al principio de la lecci—n dieciocho

Nombre _______________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

1.    _____ La mejor manera que tiene el l’der para tomar decisiones es determinar quŽ se necesita hacer y luego buscar en la Biblia la evidencia que apoya su decisi—n.

2.   _____ La l—gica inductiva ocurre cuando primero se reœne la evidencia acerca de un asunto y luego se ve a d—nde lleva la misma.

3.   La l—gica deductiva se da cuando se decide de antemano acerca de un asunto y luego se ve la evidencia existente que apoya.

4.   _____ El sabio hombre de Dios no necesita un grupo de asesores porque solo Dios es su consejero.

5.    _____ Nuestra facultad natural para razonar tiene un papel importante que jugar en la toma de decisiones de tipo cristiano.

6.   _____ Si estamos suficientemente cerca del Esp’ritu Santo y atentos a su voz, podemos dejar de lado tanto la raz—n como la evidencia.

Respuestas:

1. F

2. C

3. C

4. F

5. C

6. F


Lecci—n dieciocho: La defensa propia verbal

Prop—sito

      Mostrar al estudiante cu‡ndo es leg’timo que un l’der se defienda verbalmente y c—mo debe hacerlo.

Conferencia

Recordar a los estudiantes el concepto de integridad haciŽndose responsable por sus errores cometidos y evitar culpar a otros.

Hay circunstancias en las que es l’cito que el l’der se defienda a s’ mismo. Sanders explica un par de tŽcnicas b‡sicas para tratar con las cr’ticas, que debemos mantener en mente. Se trata principalmente de que no prestamos atenci—n a las cr’ticas a menos que vengan como una voz unida de nuestros compa–eros l’deres. Las ovejas no corrigen a los pastores.

ÀCu‡ndo es leg’tima la defensa propia verbal? p.141

á      Cuando las verdades que usted predica son atacadas.

o   Asegœrese de que los estudiantes comprendan la diferencia entre ataques a la verdad en s’ y las cr’ticas acerca de c—mo se presenta la misma. Una persona que se queja de la manera como predicamos o ense–amos, no est‡ necesariamente atacando el contenido de lo que predicamos o ense–amos. A veces, los l’deres asumen que est‡n bajo ataque a causa del evangelio, cuando realmente est‡n siendo objetados por una pobre presentaci—n del mismo.

o   A veces una queja acerca de un ministerio es realmente motivada por el resentimiento con una ense–anza. Se necesita sabidur’a para discernir la diferencia. Si estamos inseguros de la diferencia, debido a nuestros sentimientos, podemos preguntarle a otro creyente maduro.

á      Cuando la legitimidad de su llamado al ministerio es puesta en duda.

á      Los cr’ticos asumen su desagrado con algo que hace un ministro como evidencia de incompetencia. Puede ser solo una evidencia de un problema en la cr’tica. La œnica autoridad con derecho a declarar la incompetencia de un ministro en la congregaci—n es un cuerpo colegiado de ministros. Nota: esto es un elemento de eclesiolog’a reformada.

à Recomendamos: Si la cr’tica es justa, entonces use la tŽcnica que Sanders mencion—. ÒOre por m’Ó.

El judo verbal: TŽcnicas de autodefensa verbal (pp.142-145).

Principios generales

Principios b‡sicos

Estas tŽcnicas son œtiles con cierta clase de gente habitualmente problem‡tica y se basan en la premisa de que la acusaci—n es falsa. Estas tŽcnicas podr’an no ser recomendables con gente ordinaria con la cual usted trata. Pero como siempre habr‡ al menos un critic—n, pueden ayudarle a tratar con ellos.

No replique a lo que la persona dice sobre usted. La intenci—n de esto es obligarle a usted a defenderse. Usted no tiene la obligaci—n de defenderse a s’ mismo frente a un miembro de la iglesia ni frente a la congregaci—n como un todo. Recuerde que la Palabra de Dios no obliga al l’der a comprobar su inocencia. La comprobaci—n es responsabilidad de los acusadores (1Timoteo 5:19-20).

Devuelva el ataque a la otra persona haciendo preguntas que desv’en el tema de su persona hacia un asunto abstracto.

Algunas tŽcnicas de autodefensa verbal

Dos de estas tŽcnicas se ilustran en el texto (p‡ginas 143-145). Otras se encuentran en el excelente libro de Susan Elgin, El gentil arte de la autodefensa verbal. Las dos presentadas a continuaci—n son solo un par de ejemplos:

1.    La tŽcnica del viaje por el tiempo.

2.   La tŽcnica de la computadora.

Tarea: Requiera que los estudiantes lean los tres cap’tulos sobre la labor del mentor en la secci—n tres del texto, antes de la clase.


Apuntes de la lecci—n dieciocho

1.    ÀCu‡ndo es l’cito defenderse?

 

2.   Principios b‡sicos de la autodefensa verbal

 

3.   TŽcnicas b‡sicas

a.    Aplicaci—n incorrecta

 

b.    Aplicaci—n correcta

 

4.   TŽcnica de la computadora

a.    Aplicaci—n incorrecta

 

b.    Aplicaci—n correcta

           

No hay examen antes de la clase en la lecci—n diecinueve.

 


Tercera parte: EL MENTOR


Lecci—n diecinueve: El coraz—n del mentor

Prop—sito

Recordar a los estudiantes que el producto principal del liderazgo cristiano es el nacimiento de otros l’deres. Las siguientes lecciones son para mostrar c—mo lograrlo.

Conferencia

Los principios clave en la capacitaci—n de l’deres

Los estudiantes deben haber le’do los tres cap’tulos del libro, como tarea, antes de la lecci—n. Puede revisar esto dependiendo de cu‡n bien hayan captado los estudiantes los principios.

à Recomendamos: No permitir preguntas de personas que no hayan le’do el cap’tulo antes de la clase. Esto es parte de la disciplina de la clase.

Preparaci—n de l’deres

Es fundamentalmente simple. Esto no significa f‡cil. Las personas son complejas y tienen problemas.

Es algo primariamente relacional, no acadŽmico. Use ejemplos b’blicos como MoisŽs con JosuŽ, El’as y Eliseo, Jesœs y sus disc’pulos, Pablo y Timoteo, etc.

Es integral, involucra al hombre totalmente. Aqu’ tal vez tenga que explicar el problema del pensamiento dualista en los cristianos occidentales, la falsa idea de que la vida religiosa es algo aparte de la vida diaria.

Concepto de mentor’a (discipular para liderazgo)

Defina claramente el concepto de mentor’a: Es la capacitaci—n de l’deres basado en la relaci—n entre un mentor y su disc’pulo.

La mentor’a implica dos aspectos: modelar con el ejemplo y la ense–anza.

RefiŽrase a los diagramas en el libro para ilustrar.

Use ejemplos b’blicos de c—mo Jesœs y otros implementaron este proceso. Use tambiŽn ejemplos corrientes.

à Recomendamos: Algunos ejemplos personales a–adidos a los b’blicos ayudan a acercar el concepto a la realidad del estudiante.

 

Tarea: Preguntas de estudio para el cap’tulo 19, Liderazgo cristiano.


Apuntes de la lecci—n diecinueve

 

Los principios clave en el entrenamiento cristiano son:

a.

     

b.

 

c.

 

El tŽrmino mentor’a significa:

 

 

La mentor’a implica dos aspectos:

a.

b.

 

Anote algunos ejemplos b’blicos de las relaciones de la mentor’a:


Examen pre clase

Al principio de la lecci—n veinte

Nombre _______________________________________

Preguntas de selecci—n: Cierto o falso

Instrucciones: En la l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.

1. ______ Entrenar l’deres es f‡cil.

2. ______ Entrenar l’deres es primariamente relacional.

3. El aspecto acadŽmico del entrenamiento de l’deres es importante, pero ciertamente no es esencial.

4. ______ Entrenar a un l’der solo tiene que ver son el desempe–o en el trabajo.

5. ______ El modelaje se refiere al mentor que muestra con ejemplos c—mo realizar el trabajo.

6. ______ Si el l’der no entrena a otros, es probable que sea gerente, pero no un l’der cristiano.

7. ______ La noci—n de que el liderazgo es primariamente un asunto acadŽmico se desarroll— en el medio oriente.

8. ______ Segœn la filosof’a occidental, la sabidur’a es principalmente una funci—n del intelecto.

9. ______ Segœn la filosof’a b’blica, la sabidur’a es principalmente relacional.

10. ______ El dualismo griego tuvo un efecto poco duradero en el cristianismo a lo largo de los siglos.

 

Respuestas:

  1. F
  2. C
  3. F
  4. F
  5. C
  6. C
  7. F
  8. C
  9. C
  10. F

 

 

Lecci—n veinte: ÀQuiŽn es competente para ser mentor?

Prop—sito

Crear confianza en los estudiantes de que ser‡n capaces de dar entrenamiento cristiano cuando les llegue el momento.

Repaso: Asegurarse de que los estudiantes entiendan claramente las diferencias entre la preparaci—n de l’deres segœn la Biblia y la tradici—n occidental. Aclarar el proceso relacional que entra en juego.

Conferencia

Los estudiantes pueden no sentirse capaces de servir de mentores a otros, porque reconocen sus propias falencias. Algunos sienten que necesitan ser perfectos, o al menos excepcionales, antes de empezar una obra de mentor.

Aclarar estos puntos:

á      Las personas que se sienten capaces de ser mentores, no deber’an serlo. Esto es signo de orgullo y autosuficiencia. Use los vers’culos de Pablo en 2Corintios 3:5-6 para mostrar que ni siquiera Žl se sent’a absolutamente competente porque nuestra competencia viene de Dios.

Autoridad espiritual

Revisar aqu’ el concepto de autoridad espiritual como se encuentra en el cap’tulo cinco del libro. DŽ un ejemplo de alguien que usted sepa que tiene autoridad espiritual y por quŽ. El Esp’ritu Santo convence al disc’pulo de que debe estimar a su mentor. Esta idea es realmente la base de la relaci—n existente en la mentor’a. No es algo que el mentor deba hacer cumplir. El Esp’ritu Santo lo transmitir‡ al disc’pulo si este tiene una actitud receptiva a la ense–anza. Si la estima no ocurre, el problema est‡ en el disc’pulo.

Ejercicio en grupo: Cada estudiante, en un grupo peque–o, debe discutir uno de sus temores en cuanto al entrenamiento de l’deres.

Tarea: Contestar las preguntas de estudio al final del cap’tulo veinte y leer el cap’tulo veintiuno.

Preguntas de estudio para la lecci—n veinte: ÀQuiŽn es competente para ser mentor?

Puntos clave

1.

 

2.

 

3.

 

4.

 

5.

 

Autoridad espiritual

 


Examen pre clase

Al principio de la lecci—n veintiuno

Nombre _______________________

  1. ______ Si usted se cree capaz de ser mentor, es un claro signo de que Dios le ha llamado a serlo.
  2. ______ El ap—stol Pablo se sent’a muy capaz de su habilidad para trabajar como mentor.
  3. Si somos llamados a un cargo de liderazgo b’blico, somos llamados a ser mentores.
  4. ______ Es importante que el mentor sea pr‡cticamente intachable, de otra forma el estudiante aprender‡ poco.
  5. ______ El tŽrmino autoridad espiritual, en el libro de Smalling, se refiere principalmente a los cargos eclesi‡sticos.
  6. ______ Normalmente el estudiante reconocer‡ la autoridad espiritual del mentor si es que tiene una actitud receptiva a la ense–anza.

Respuestas:

  1. F
  2. F
  3. C
  4. F
  5. F
  6. C

Lecci—n veintiuno: La labor del mentor    

Prop—sito

Ayudar al estudiante a que comprenda la naturaleza del acuerdo entre el mentor y su estudiante y c—mo establecerla antes de iniciar el proceso de entrenamiento.

Conferencia

C—mo establecer un pacto de mentor’a

Esta es una buena oportunidad para hablar de su propia experiencia como mentor. Es perfectamente v‡lido usar ejemplos de empleos seculares. Los principios funcionan en casi toda ‡rea.

Procedimientos que apoyan al programa de mentor’a

á      El mentor y el estudiante se reunir‡n por lo menos una vez al mes.

á      Cada estudiante tendr‡ el desarrollo de un ministerio a su cargo.

á      El mentor evaluar‡ a su disc’pulo cada tres meses, en cada ‡rea de la vida, usando el formulario de evaluaci—n que se provee. Esto requiere vulnerabilidad y receptividad.

ÀA quiŽnes seleccionamos como candidatos? pp.173-179

Algunos l’deres tienden a aceptar a cualquier persona interesada en el programa. Esa no es la manera en que Cristo seleccion— a sus candidatos a l’deres.

SiŽntase en libertad de a–adir lo que considere necesario a los siguientes puntos, segœn las normas o puntos culturales y sociales de cada regi—n.

Trabas a la labor de los mentores: pp.179-180

á      Cu’dese de los clones.

á      Evite el legalismo.

á      No a los sobrantes.

á      Enf—quese en las fortalezas.

Apuntes de la lecci—n veintiuno

ÀCu‡l es el pacto de los mentores y c—mo se establece?

 

Procedimientos que apoyan el programa de mentor’a.

1.

2.

3.

 

ÀA quiŽnes se selecciona para ser candidatos y por quŽ?

1.

2.

3.

4.

 

Trabas a la labor de los mentores

1.

2.

3.

4.