GUêA PARA MAESTROS
por
ROGER SMALLING, D.Min
El libro de texto
para este curso es
Liderazgo cristiano
Esta
gu’a sirve para el programa Visi—n R.E.A.L y tambiŽn para el Seminario
Internacional de Miami (MINTS).
Instrucciones
para los maestros
Lecci—n uno: Sencillez del
liderazgo cristiano
Lecci—n dos: La virtud
fundamental
Lecci—n tres: La filosof’a
cristiana del liderazgo
Lecci—n
cuatro:
Los peligros de la jerarqu’a
Lecci—n
cinco:
El gran mito del liderazgo cristiano
Lecci—n seis: La visi—n
Lecci—n
siete:
Planificaci—n y metas
Lecci—n ocho: Pensamiento
creativo
Lecci—n
nueve:
Relaciones entre los l’deres y la Žtica ministerial
Lecci—n diez: La comunicaci—n
con los subordinados
Lecci—n once: Afirmaci—n
positiva
Lecci—n doce: Correcciones y
reproches
Lecci—n
trece:
Los tres martillos
Lecci—n
catorce:
C—mo tratar con
lobos
Lecci—n
quince:
La gente que causa divisi—n
Lecci—n
diecisŽis: Resoluci—n de conflictos menores
Lecci—n
diecisiete: La toma de decisiones
Lecci—n
dieciocho: La defensa propia verbal
Lecci—n
diecinueve: El coraz—n del mentor
Lecci—n
veinte:
ÀQuiŽn es competente para ser mentor?
Lecci—n
veintiuno: La labor del mentor
El doctor Roger
Smalling ha estado en el ministerio desde 1964, cuando sali— como misionero a
Europa con una organizaci—n misionera independiente. Su experiencia como l’der
durante su carrera incluye el servicio como l’der de campo en Francia, luego en
AmŽrica del Sur como l’der de campo y equipo en Ecuador y como director
regional asistente para SudamŽrica con la misma misi—n.
M‡s tarde, mientras
serv’a con la Iglesia Presbiteriana de las AmŽricas en Ecuador, contribuy— en
la creaci—n de un exitoso sistema de formaci—n de l’deres para el presbiterio
nacional. Esta gu’a es parte de ese sistema.
El doctor Smalling
es fundador de Visi—n R.E.A.L (Reforma
En AmŽrica Latina), dedicada a la
formaci—n de l’deres para una reforma en la regi—n.
Ense–a con el
Seminario Internacional de Miami que tiene sucursales por todo el mundo hispano
y dicta cursos y conferencias sobre los temas de Doctrinas de la gracia, Justificaci—n por fe, Introducci—n a la
eclesiolog’a reformada y Principios
de liderazgo cristiano.
Filosof’a de liderazgo del autor
La Biblia ense–a UNA
SOLA filosof’a de liderazgo cristiano. Cristo mismo la model— y la resumi— en
Mateo 20. Los principios de servicio y sufrimiento forman la base de la
relaci—n del l’der con sus subordinados. El l’der encarna tambiŽn la igualdad y
el mutuo respeto hacia sus colegas de ministerio.
Este autor es
presbiteriano en su teolog’a gubernamental de la iglesia. Es anti-jer‡rquico en
cuanto a las relaciones entre los ministros. La Escritura y la experiencia
revelan que las jerarqu’as entre los ministros a menudo generan abusos que
traen como consecuencia la anulaci—n de la autoridad espiritual de aquellos
ordenados al santo oficio.
La filosof’a del
liderazgo cristiano en el mundo moderno est‡ profundamente afectada por las
costumbres jer‡rquicas de las corporaciones empresariales. Muchos libros de
liderazgo cristiano son solo un remedo de la cultura empresarial estadounidense
expresada en lenguaje religioso.
Cristianos que han
triunfado liderando negocios en el medio secular se imaginan que pueden tener
el mismo Žxito en la iglesia y de esa manera hacer el reino de Dios eficiente
... como que si la eficiencia
tuviera mucho valor en el reino de Dios. Si as’ fuera, se podr’a aumentar la de
la iglesia, pero a costo de los mismos abusos que existen en los negocios del
mundo secular. Con una manera de pensar jer‡rquica, estos escritores pierden
los conceptos cristianos en un laberinto de tŽcnicas administrativas mundanas.
Algunos hombres de
negocios me han dicho: —Si yo dirigiera mis negocios de la manera en que
usted dirige su iglesia, quebrar’a en un a–o—. A lo cual contesto:
—Si yo dirijo mi iglesia de la manera en que usted dirige su empresa,
terminar’a con tanta gente santa como los que usted tiene en su empresa.
Sin embargo, algunas
tŽcnicas administrativas son œtiles. El autor incluye algunas en cuanto ayudan
a establecer buenas relaciones sin ningœn tipo de manipulaci—n.
En el reino de Dios
el centro de interŽs son las personas, no los productos.
Instrucciones para los maestros
El objetivo de este
curso es formar l’deres, no llenar las mentes de los estudiantes de nociones
sobre el tema. Por tanto, no es autodid‡ctico. Tampoco es principalmente
acadŽmico. El maestro maduro debe estar dispuesto a ejercer el papel de mentor
de sus estudiantes, no solo de comunicador de informaci—n.
El nœmero de
estudiantes en la clase debe ser peque–o, para permitir el establecimiento de
relaciones entre los estudiantes y el maestro. El nœmero ideal ser’a de ocho a
doce estudiantes.
á
Crear en el estudiante un fuerte sentido de
integridad, ayudarle a identificar los motivos y emplear los correctos.
á
Identificar y practicar tŽcnicas no manipuladoras
para ayudar a sus subordinados a crecer en Cristo.
á
Exponer al estudiante a las tŽcnicas administrativas
para liderar.
El maestro debe
estar consciente de las necesidades especiales de los estudiantes provenientes
de culturas hispanas con una historia de dictaduras pol’ticas y religiosas.
Tales alumnos nunca han visto modelados los conceptos b’blicos de liderazgo. As’,
para ellos, el maestro puede parecerles idealista y poco pr‡ctico al presentar
esos conceptos. Se requiere mucha paciencia y repetici—n para inculcar en estos
alumnos una nueva forma de proceder.
El texto para el
curso es Liderazgo cristiano del doctor Smalling. El estudiante deber‡ leer antes de la pr—xima
clase el cap’tulo correspondiente a la lecci—n.
Esta gu’a del
maestro contiene breves bosquejos acerca del contenido del libro, pero no lo
repite. El maestro tambiŽn debe leer el libro para poder ver a quŽ puntos se
refiere. Hay nœmeros de p‡ginas que se refieren al libro entre parŽntesis,
junto a los t’tulos de cada secci—n.
Aunque esta gu’a
recomienda el uso de Liderazgo espiritual por Oswald Sanders, el curso no depende del uso de ese texto. El libro
de Sanders es excelente para desarrollar el aspecto del car‡cter del
entrenamiento, lo que es central en la formaci—n de l’deres. Trata
adecuadamente con las motivaciones correctas as’ como tambiŽn con los
requisitos b’blicos para la vida espiritual del l’der. El œnico problema con el
libro de Sanders es que es dif’cil obtener.
A la obra de Sanders
le falta informaci—n gerencial pr‡ctica y espec’fica que el estudiante necesita
para comenzar a practicar el liderazgo en el contexto en el que se desenvuelve.
Por tanto, el
maestro no deber’a enfocarse en el contenido del libro durante las clases. La ense–anza
no debe ser una mera revisi—n del contenido del libro. El maestro debe hacer
una breve revisi—n del contenido general de la lectura enviada como tarea, pero
en la clase deber’a ocuparse mayormente de discutir aplicaciones m‡s concretas.
Podr’a ser una tentaci—n para el maestro depender demasiado de Sanders, pero
debe evitarlo. El libro de Sanders se puede obtener en Editorial Portavoz.
El maestro tambiŽn
debe estar consciente de que este curso se superpone a otros dos: Eclesiolog’a y Avivamiento personal. La naturaleza del curso toca inevitablemente
aspectos del gobierno de la iglesia, especialmente cuando trata asuntos tales
como la disciplina o la paridad de los ancianos en la iglesia.
De la misma manera,
cuando se trata la toma de decisiones, cierto material de Avivamiento personal cobra relevancia como la parte de la gu’a
divina. No obstante el maestro debe evitar hacer de la clase una conferencia de
eclesiolog’a o vida devocional, aunque debe mencionar estos aspectos
brevemente.
El curso, por tanto,
debe ser lo m‡s pr‡ctico posible, tratando con las situaciones y problemas de
la vida diaria que el l’der encontrar‡ en el contexto de su ministerio.
Debe notarse que las
necesidades var’an en algœn grado segœn las diferentes clases sociales con las
que el l’der cristiano trate. El maestro necesitar‡ ser flexible y sensible a
esas variables. Por tanto, los planes de las lecciones en general son gu’as y
el maestro puede usar un formato a su juicio, pero sin eliminar el contenido
importante.
Finalmente, el
maestro debe recordar siempre que esta clase es un entrenamiento en liderazgo y
no una ense–anza acerca de liderazgo. El estudiante habr‡ ganado muy poco si
termina el curso con nada m‡s que un aumento de conocimiento en la teor’a del
liderazgo.
Los educadores han
descubierto que los ejercicios en grupo son instrumentos de ense–anza muy
œtiles. Se recomienda que el maestro se tome todo el tiempo necesario para los
ejercicios, debido a que son divertidos y le dan un ambiente agradable a la
clase.
De igual
importancia, estos ejercicios le facilitan al maestro la oportunidad de
observar a los estudiantes interactuando entre s’. Sin embargo, el maestro no
est‡ obligado a usarlos.
No hay cuestionarios
al final de cada lecci—n. Se sugiere que el maestro proponga sus propias cuestionarios.
Al final de cada
cap’tulo en el texto, hay unas cuantas preguntas para estimular la sana
discusi—n del tema. El maestro puede utilizarlas para tal fin o asignarlas como
tarea.
A veces se
encontrar‡n preguntas para discusi—n al final de las lecciones de esta gu’a,
las cuales no constan en el texto. El maestro las puede utilizar a su
discreci—n.
DespuŽs del curso,
el estudiante puede tener una copia de la gu’a si lo desea. De esta manera,
dispondr‡ de una copia de la gu’a para que lo utilice en la preparaci—n de
otros.
El profesor puede
a–adir lo que desee a la gu’a mientras no le quite nada. El examen final se
basa en el contenido del libro y la gu’a. Si un maestro escribe un buen plan de
lecciones sugerimos que le mande una copia al doctor Smalling para considerar
su posible incorporaci—n en la gu’a.
Las pruebas de
evaluaci—n cortas al inicio de la clase han sido dise–adas para lograr que los
estudiantes lleguen a tiempo. En latinoamŽrica, donde se prepar— el curso, ten’amos
un problema persistente con los atrasos. Si los estudiantes son puntuales, el
maestro podr’a eliminar esas pruebas.
Estos son
opcionales. El maestro puede repartirlos a los alumnos al comienzo de cada
clase con el esquema de la conferencia para facilitarle al estudiante su
seguimiento. Puede ser de ayuda para estudiantes que no est‡n acostumbrados a
tomar apuntes.
Al final de cada
cap’tulo del libro de Smalling y del de Sanders, hay una serie de preguntas.
El maestro puede
asignar algunas o todas las preguntas para que las contesten durante la semana
y las guarden en sus carpetas para que las entreguen al final del curso como un
crŽdito. Esto es para motivar al estudiante a leer el libro detenidamente
durante la semana.
Primera parte: LOS PRINCIPIOS
Prop—sito
Asegurarle al estudiante que el liderazgo
cristiano sigue un conjunto de principios simples y sencillos que cualquiera
puede aprender. Clarificar que no significa que el liderazgo sea f‡cil. Es muy
estresante. Pero, los principios son simples de comprender y aplicar.
1. El liderazgo se basa en el
car‡cter, no en los tipos de personalidad. Algunos individuos introvertidos
pueden llegar a ser l’deres efectivos, sin embargo algunos extrovertidos pueden
en ocasiones ser una molestia.
2. La Biblia reconoce una sola filosof’a
de liderazgo cristiano, la que Cristo mismo ense–aba y modelaba. En la lecci—n
dos, usted realizar‡ una exŽgesis completa de Mateo 20:20-28. Este es el texto de
base para el curso.
3. La Biblia es suficiente para la
preparaci—n de un l’der liderazgo cristiano efectivo. MuŽstreles 1Timoteo 3:16. Los libros acerca de liderazgo empresarial
sirven de ayuda, pero solamente si abrazan los principios b’blicos.
4. El liderazgo cristiano es anti-jer‡rquico.
Esto significa que operamos bajo el concepto de respeto mutuo e igualdad, no
por rangos como en las empresas o en los ejŽrcitos.
5. Aun cuando las tŽcnicas de
gerencia modernas sean œtiles, deben estar subordinadas a los principios
b’blicos y a un enfoque cristiano de liderazgo.
à Recomendamos: Si tiene tiempo, puede combinar
las lecciones uno y dos.
Tarea:
Asigne la lectura de los cap’tulos uno y dos de liderazgo cristiano como tarea.
Asegœrese de que los estudiantes comprendan que deben responder todas las
preguntas de estudio.
Establecer con firmeza en la mente del
estudiante el concepto de integridad como virtud fundamental en el liderazgo.
1. Use la ilustraci—n
anexa del teniente honrado.
2. ExŽgesis de 2Corintios
1:12. Explique que Pablo manifiesta aqu’ que no tiene nada que esconder. Este
es el œnico vers’culo que se exige memorizar durante el curso. En nuestro
sistema de Visi—n R.E.A.L., raras veces se requiere memorizaci—n, porque no
deseamos tratar a los adultos como si fueran ni–os de escuela dominical. En
este caso, el concepto de integridad es tan importante, que justifica la
memorizaci—n del vers’culo.
a.
Demuestre que Pablo no ten’a planes
ocultos ni ense–anzas secretas destinadas solamente a una Žlite.
b.
Puede utilizar 2Corintios 4:2 para complementar su
ense–anza de 2Corintios 2:12.
3. Explique el
principio de Caif‡s, usando Juan 11:50 y Santiago 3:17. Esto se desarrolla en
el libro. Pero lo puede explicar basado en el ensayo de Smalling, sobre la gu’a
divina, el cual se encuentra en:
http://www.smallings.com/LitSpan/Ensayos/ComoSerGuiado.html
Instrucciones: En su
grupo, p—nganse de acuerdo sobre una respuesta a cada una de las preguntas
siguientes. Escriban una o dos frases para contestar a las preguntas
siguientes:
1. Compare las dos
personas siguientes y saque conclusiones sobre las diferencias en su liderazgo.
Timoteo: (Filipenses
2:18-21) comparado con Di—trefes (3Juan 8-9)
2. ÀPor quŽ Pablo mand—
a los corintios a someterse a la familia de EstŽfanes? ÀQuŽ caracter’sticas se
notaban en esa familia? (1Corintios 16:15-16)
3. ÀMerec’a Pablo ser
ap—stol? (1Timoteo 1:12-14; 1Corintios 15:9-10) ÀCu‡l debe ser su actitud en
cuanto a sus propias capacidades para el liderazgo?
El teniente
honrado
El ejŽrcito
estadounidense tiene una escuela de preparaci—n de oficiales que se llama West
Point. Es conocida por su estricto c—digo de honor. Cuando un superior le hace
una pregunta a un cadete, este puede contestar solamente de cuatro maneras: S’ se–or, no se–or, no sŽ se–or, sin
excusa se–orÓ. Lo contrario a esto œltimo, la elaboraci—n de excusas es
pr‡cticamente un crimen. Por tanto, se les inculca a los oficiales que asuman
la responsabilidad por los errores de sus subordinados sin ninguna excusa. La
idea de este rŽgimen es ense–arles un sentido de responsabilidad y honor.
Uno de esos oficiales,
un teniente, lleg— a Vietnam despuŽs de la graduaci—n y se le envi— a la selva
para supervisar la construcci—n de una pista de aterrizaje. Desafortunadamente,
no sab’a nada sobre pistas de aterrizaje, pero un sargento all’ le dijo que
hab’a participado en ese trabajo varias veces. Por lo tanto, el teniente le
dijo al sargento: —ÀEst‡s seguro de que est‡s construyendo esta pista en
el sentido correcto?— El sargento le asegur— que as’ era. El teniente le
respondi—: —Entonces, continœa.
Luego fue un coronel
a inspeccionar el trabajo desempe–ado. Era un experto en la materia y cuando
vio el trabajo exclam—: —ÀQuiŽn es el idiota que orden— que se
construyera esta pista de aterrizaje de esta forma?— El teniente dijo que
pensaba decir: —Pues este sargento, Žl dijo que sab’a ... — Pero
las palabras que realmente salieron de su boca fueron: —Yo, se–or.
En ese momento el
sargento se acerc— con la mano arriba como para pedir permiso para hablar. Pero
el coronel aparentemente se dio cuenta de lo que hab’a pasado y le pregunt— al
teniente: —Tœ saliste de West Point, Àverdad?— El teniente
respondi—: —S’, se–or—. Entonces el coronel le dijo: —Pues en
ese caso, es una equivocaci—n sincera.
Unas semanas
despuŽs, ese mismo coronel invit— al teniente a unirse a su cuerpo de mando
personal, lo que representaba una promoci—n importante.
El moderador
del comitŽ de misiones
PresenciŽ una
reuni—n de presbiterio de Carolina del Norte en los Estados Unidos, en 1996.
cuando el moderador pidi— un reporte del ComitŽ de Misiones. El secretario del
comitŽ se levant— y se disculp— porque no ten’a el reporte listo. El moderador
se molest—. De repente, un tal pastor Laxton se levant— y dijo: —Yo soy
el moderador de ese comitŽ. Y soy responsable de que el reporte no estŽ listo—.
El moderador del presbiterio le contest—: —Pero este hermano es el
secretario, Àno es as’?— El pastor Laxton contest—: —Se–or, yo
estoy encargado de ese comitŽ. Si hay alguien a quien culpar, soy yo—. En
ese momento pensŽ: —No es por nada que el pastor Laxton tiene quinientos
miembros en su iglesia.
Apuntes de la lecci—n
dos
Examen pre clase
Al principio de la
lecci—n tres
Nombre
_______________________
1. Escriba el vers’culo
memorizado: 2Corintios 1:12.
2. Explique el principio de Caif‡s en sus
propias palabras.
Mostrar, a partir de Mateo 20:20-28, los tres
pilares del liderazgo cristiano: paridad, servicio y sufrimiento. Este texto es
la base de todo el curso. T—mese su tiempo para la exŽgesis.
Una
serie especial de preguntas para discusi—n se a–ade al final de esta lecci—n,
dada la extremada importancia del tema. òselas a su discreci—n. El maestro
puede decidir pasar dos o tres sesiones de clase en este tema.
Jesœs dijo: No sabŽis lo que ped’s. ÀPodŽis beber del
vaso que yo he de beber?
Los disc’pulos no
sab’an que el llamado al liderazgo cristiano es, en realidad, un llamado al
sufrimiento.
Dios en su soberan’a
arregla las cosas de manera que los honores o t’tulos que acompa–an al
liderazgo cristiano no se igualen a las presiones que el l’der tiene que
soportar. Los que valoran los t’tulos m‡s que el honor de servirle al pueblo de
Dios se decepcionar‡n.
Tengan mucho cuidado
con sus motivaciones. Un puesto de liderazgo trae consigo cierto estatus y
honor. Muchos son atra’dos a esos oficios por tales motivos, pero llegan a ser
l’deres descuidados y mayormente dictatoriales. Se hacen da–o a s’ mismos y a
la congregaci—n. Hay tiempo en que el
hombre se ense–orea del hombre para mal suyo (EclesiastŽs 8:9).
Significa que todos
los l’deres espirituales son iguales en autoridad. No existen jerarqu’as en el
gobierno b’blico reformado.
Aun cuando el
personal ordenado tenga autoridad eclesi‡stica, el concepto de la hermandad
entre creyentes es m‡s efectivo en el liderazgo que la jerarqu’a autoritaria.
Aqu’ el maestro
puede explicar la prohibici—n absoluta de Jesœs en cuanto al autoritarismo y al
gobierno jer‡rquico. Los dos disc’pulos se imaginaban que el reino de Dios era
una jerarqu’a como la de los reinos terrenales, y quer’an asegurarse un buen
rango. La bœsqueda de puestos de honor
es reprendida por Jesœs (vers’culo 21). Lo l’cito es servir.
Politizar para obtener honores es tambiŽn
rechazado por Jesœs. Los dos hijos de Cebedero se le acercaron por medio de su madre. No fueron directamente.
Intentaban utilizar la influencia ajena para conseguir ventajas. Eso es politizar de forma carnal.
El liderazgo es un
llamado divino, y los puestos son dados por el Padre, no por nombramientos
humanos o por politizar (vers’culo 23).
Las jerarqu’as son
producto de la naturaleza humana. La confianza en s’ mismo es lo que caracteriza
a los Çl’deresÈ de este mundo. La confianza en Dios es la caracter’stica de los
l’deres escogidos por Dios (vers’culo 22). Estos dos disc’pulos, Jacobo y Juan,
se cre’an capaces, pero poco despuŽs abandonaron a Jesœs y huyeron.
El liderazgo
cristiano se enfoca m‡s en ayudar a otros que en mandar. Es una vida entregada
al servicio (vers’culo 28). Note que en 1Timoteo 3:1 dice: buena obra desea. No buen puesto
desea.
Cada grupo lea la pregunta y el vers’culo adjunto.
P—nganse de acuerdo sobre una sola frase para contestarla.
1.
Comparen 2Corintios
1:24 con 2Corintios 13:10, y expliquen lo que parece ser una contradicci—n de
actitudes en Pablo con respecto al uso de su autoridad.
2.
En 1Corintios
2:1-4, Pablo expresa su manera de hablar. ÀC—mo difiere el estilo de Pablo del
de la gente del mundo en lo que respecta a hablar o conferenciar?
3. En 2Corintios 6:4-5, Pablo expresa algo que recomienda el ministro de Dios. ÀQuŽ es?
1. Lo que estos dos
disc’pulos no sab’an era que el llamado al liderazgo cristiano es al
sufrimiento. Este sufrimiento toma a menudo la forma de presiones psicol—gicas
que otros creyentes no soportar’an ni entender’an. ÀCu‡les son algunas de esas
presiones?
2. Muchas veces la
gente tiene expectativas demasiado elevadas que el l’der no puede alcanzar. En
ciertos casos, buscan que el pastor satisfaga sus necesidades, en vez de buscar
a Cristo. ÀCu‡l es el resultado de poner expectativas irrealistas en los
hombros de los l’deres?
3. Otras personas no
tienen una actitud sujeta a la autoridad y solo se someten al ministerio del
l’der cuando es absolutamente necesario. ÀCu‡l es el resultado de dichas
actitudes?
4. En ocasiones, el
l’der debe sostener principios piadosos que los dem‡s no entienden ni
comparten. A menudo, los l’deres deben aplicar disciplina b’blica, aun cuando
sea impopular y malentendido. ÀPuede dar un ejemplo b’blico de cuando un l’der
tom— decisiones impopulares y tuvo que sufrir en silencio?
5. Dios, en su
sabidur’a, sabe c—mo arreglar las circunstancias para que los t’tulos
honor’ficos que acompa–an al cargo resulten ser compensaci—n insuficiente para
tanto sufrimiento y estrŽs. Aquellos que valoran los t’tulos y los honores, m‡s
que el servicio al pueblo de Dios, se sentir‡n muy pronto decepcionados.
1. ÀQuŽ dice Jesœs en
Mateo 20 sobre los estilos autoritarios de liderazgo?
2. ÀQuŽ confusi—n se da
entre los dos disc’pulos del texto acerca de la naturaleza del reino de Dios,
al querer asegurarse un buen lugar?
3. Buscar cargos de
anciano o di‡cono, Àes una ambici—n justa? ÀPor quŽ? ÀDe quŽ depende?
4. ÀC—mo rechaza Jesœs
el proceso carnal de politizar para conseguir honor, posici—n o estatus
mediante el uso de influencias?
5. ÀQuiŽn est‡
capacitado para otorgar posiciones de autoridad y honor en la iglesia, los
cargos de di‡cono o anciano; ver vers’culo 23?
6. En el mundo, la
filosof’a del liderazgo es generalmente de tipo autoritativo y jer‡rquico. ÀQuŽ
se puede deducir de las palabras de Jesœs (vers’culo 26): Mas entre vosotros no ser‡ as’, en cuanto a la selecci—n de
di‡conos y ancianos?
7. En el mundo, el
liderazgo se caracteriza por una confianza de tipo errado. Los l’deres de este
mundo tienen un alto grado de autoconfianza. La confianza en Dios caracteriza a
los l’deres del pueblo de Dios. ÀC—mo se nota que los disc’pulos Santiago y
Juan ten’an esa confianza errada?
1. M‡s que mandar sobre
la gente, Àen quŽ se enfoca el liderazgo cristiano?
2. El liderazgo otorga
cierto estatus y honor. Muchos se sienten atra’dos a los cargos cristianos por
esos motivos, pero terminan siendo l’deres descuidados y generalmente
dictatoriales, ya que se preocupan m‡s por su propia comodidad que por el
bienestar del pueblo. Dichas personas se hacen da–o a s’ mismas tambiŽn. Hay
tiempo en que el hombre se ense–orea del hombre para mal suyo (EclesiastŽs
8:9). ÀC—mo se deben cuidar los l’deres cristianos para no caer en tales abusos
de autoridad?
Tarea: Lectura de
los tres primeros cap’tulos del libro de Sanders, y contestar a las preguntas
del estudio uno, p‡ginas 170-171, con una frase o p‡rrafo breve, por escrito,
para entregarlo al maestro en la clase siguiente.
Apuntes de la lecci—n tres
Sufrimiento
Paridad
Servicio
Examen pre clase
Al principio de la
lecci—n cuatro
Nombre
_______________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
1. _____ Existe una
diferencia entre autoridad y autoritarismo.
2. _____ El llamado al
liderazgo es al sufrimiento.
3. _____ Siempre es
saludable para el hombre que ocupe puestos de liderazgo.
4. _____ Cristo
prohibi— el liderazgo autoritario.
5. _____ El concepto
fundamental en el liderazgo cristiano es servir.
6. _____ Segœn Sanders,
es l’cito desear un puesto de liderazgo, tanto que su motivaci—n sea para
servir.
7. _____ Segœn Sanders,
es perfectamente l’cito y normal que un cristiano busque oficios eclesi‡sticos
con el fin de tener honor y estatus.
8. _____ La palabra ambici—n en su sentido mundano
significa: Ôhacer campa–a para promover a alguienÕ.
9. _____ El profeta
Jerem’as dijo que es bueno buscar grandezas para uno mismo.
10.
_____ Hay escasez de buenos l’deres.
11.Los tres principios
b‡sicos del liderazgo cristiano segœn Cristo en Mateo 20:20-28 son:
A. ______________________________________
B. ______________________________________
C. ______________________________________
Escriba aqu’ el vers’culo de memoria para
este curso, con la referencia correcta:
____________________________________________________________________________________________________________________
1. C
2. C
3. F
4. C
5. C
6. C
7. F
8. C
9. F
11. Paridad, servicio, sufrimiento, en
cualquier orden.
Muestre los
peligros de practicar el liderazgo jer‡rquico mundano en el ambiente cristiano.
Clarifique por quŽ dichas pr‡cticas son fundamentalmente contradictorias ante
la filosof’a b’blica de liderazgo cristiano y por que llevan a cometer abusos.
Ello debido a que la forma jer‡rquica es la tendencia normal de la naturaleza
carnal. El estudiante debe estar totalmente advertido de los peligros y c—mo
evitarlos.
La forma jer‡rquica
es una formaci—n gubernamental basada en rangos, como una escalera. El ejŽrcito
es tal organizaci—n con sus generales, coroneles, hasta los conscriptos. La
autoridad es enteramente vertical, sin que los l’deres respondan a nadie.
Ningœn nœmero de conscriptos, por ejemplo, pueden obligar a un general a
responder por sus acciones. La culpabilidad siempre se echa a los rangos
inferiores.
La diferencia entre la
forma jer‡rquica del mundo y el gobierno b’blico es como la de una escalera
respecto a una mesa redonda.
Las grandes
corporaciones son tambiŽn jerarqu’as, con sus presidentes bien pagados, sus
vicepresidentes y gerentes, hasta el conserje. Igual que el ejŽrcito, la
autoridad siempre proviene de arriba de manera absoluta, sin que los de arriba
respondan a nadie. Si hay errores, los rangos inferiores siempre tienen la
culpa. Los oficiales de las jerarqu’as nunca representan la voluntad de sus
subordinados. Tales jerarqu’as no son sistemas de gobierno representativos.
El gobierno
reformado, en tŽrminos religiosos, es m‡s como una mesa redonda. No hay rangos
entre los ministros ordenados, solamente funciones diferentes. Si hay errores,
la culpa la tiene el grupo entero.
La forma jer‡rquica
en s’ mismo no es forzosamente algo mala. Es obvio que los ejŽrcitos y las
corporaciones requieren una jerarqu’a. Pero cuando se trata de instituciones
cristianas, esa forma de gobierno puede generar peligros para los cristianos.
Este texto abajo contiene
una lista de tendencias carnales generadas por la forma jer‡rquica.
Las jerarqu’as
parecen despertar los aspectos m‡s negativos de la naturaleza humana ca’da.
Haga que el alumno comparta con el profesor quŽ aspectos de nuestra naturaleza
ad‡mica tienden a salir a la luz cuando se est‡ sometido a una jerarqu’a.
DespuŽs dŽles las respuestas. Estas son:
Ver pp.40-41 del
texto.
1. Arrogancia
2. Ambici—n imp’a
3. Politiquer’a
4. Culparse unos a
otros
5. Agradar a los
hombres
6. PŽrdida de personal
competente
7. Desprecio a la
autoridad espiritual de los oficiales ordenados
8. Las jerarqu’as
tienden a la mediocridad y a la ineficiencia
Puede desarrollar
este œltimo punto, en referencia al libro sobre jerarquismo de John Peters, El principio de Pedro, el cual describe c—mo cada miembro
de una jerarqu’a tiende a elevarse a su nivel de ineficiencia. Si una persona
se desenvuelve bien en un cargo o rango puede ser promovida a uno superior
hasta que llega a un puesto en el que ya no se puede desempe–ar bien.
Permanecer‡ all’ creando problemas para Žl y para los dem‡s. Con el tiempo, ese
tipo de ineficiencia se multiplica hasta que toda la organizaci—n llega a ser
mediocre.
Usted puede
preguntarles a los estudiantes algunos ejemplos de organizaciones, seculares o
religiosas, que han llegado a la ineficiencia de esta manera.
Ver pp.42-43 del texto.
1. Evaluaciones
peri—dicas
2. Crear un comitŽ
an—nimo
3. Pedir consejos a los
subordinados
4. Caja de sugerencias
5. Votos informales
Los buenos l’deres
cristianos tratan de mitigar esos efectos negativos mediante esfuerzos loables,
pero a menudo vanos. La naturaleza humana, aun entre los cristianos, es
susceptible a la tentaci—n de querer tener poder sobre los dem‡s. Por lo tanto,
es muy poco probable que una jerarqu’a pueda subsistir sin que esos aspectos
negativos se produzcan hasta cierto punto.
En este momento, el
profesor puede permitirle a la clase discutir este punto:
ÀEs posible para una
organizaci—n cristiana estar estructurada jer‡rquicamente sin producir esos
aspectos negativos?
Apuntes de la lecci—n cuatro
1. Defina y describa la
forma jer‡rquica.
2. ÀPor quŽ la forma
jer‡rquica representa un peligro para el liderazgo cristiano?
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
3. Las jerarqu’as
tienden a la mediocridad y a la ineficiencia.
4. ÀC—mo puede el l’der
mitigar la forma jer‡rquica?
a.
b.
c.
d.
e.
Examen pre clase
Al
principio de la lecci—n cinco
Nombre
_______________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
1. ______ La forma jer‡rquica es
una forma de gobierno en la cual la gente est‡ organizada en rangos o grados.
2. ______ La forma jer‡rquica es
una manera aceptable de gobierno en las corporaciones seculares, los gobiernos
y los ejŽrcitos.
3. ______ La forma jer‡rquica
extremo es una manera aceptable de gobierno para las organizaciones cristianas.
4. ______ Las jerarqu’as tienden a
ense–ar humildad a los l’deres.
5. ______ Es posible eliminar
completamente los efectos negativos en una jerarqu’a cristiana.
Respuestas:
1. C
2. C
3. F
4. F
5. F
Explicar lo que
significa la autoridad espiritual, junto a la funci—n, estrategia y producto
del liderazgo cristiano.
El liderazgo tiende
a crear orgullo. Para aminorar esta tendencia, explique el mito difundido sobre
el liderazgo espiritual: Cuando Dios quiere un l’der, mira desde lo alto a un
grupo de hermanos y escoge a quien posee un don especial de sabidur’a y una
profunda espiritualidad. Esa creencia es un mito absurdo. El liderazgo es por
gracia. Eso quiere decir que nunca merecer‡ el t’tulo. Nunca ser‡ enteramente
calificado. De otro modo, la gracia no ser’a necesaria. Pregunte a los estudiantes:
ÀMerec’a Pablo ser ap—stol? Ver 1Corintios 15:9
Funci—n principal: Apacentar a la iglesia. Hechos
20:28
á
Defenderla de los lobos. Hechos 20:29,30
á
Supervisar y ense–ar. 1Timoteo 5:17
Estrategia principal: Poner a trabajar a la iglesia. 2Timoteo
2:2; Efesios 4:11,12
Transmita el
concepto de que no es la responsabilidad de los ministros realizar el trabajo
del ministerio, es trabajo de la iglesia. El ministro simplemente supervisa a
los miembros y los prepara para el ministerio. Todo miembro debe ocuparse en
algo. El l’der debe supervisar el trabajo de los otros. Esto es lo que
significa la palabra obispo (griego episkopos). Usted puede ilustrar aqu’
cu‡n absurdo ser’a ver un equipo de obreros en un sitio de construcci—n en que
el supervisor estŽ haciendo toda la obra mientras los obreros est‡n sentados
aplaudiendo.
Ense–e a los fuertes
c—mo ayudar a los dŽbiles. Una trampa primordial para el l’der novato es
enfocarse en los miembros m‡s dŽbiles en lugar de hacerlo en los m‡s fuertes.
El l’der inteligente invierte sus mejores esfuerzos en los ganadores, no en los
perdedores. El gran peligro para el novato es imaginar que su trabajo es sanar
a todos los heridos, apaciguar todos los sentimientos da–ados y apoyar a todos
los dŽbiles. Esto es como dar de comer a todos los pobres. Jesœs dijo que eso
es imposible. No se acaban.
Igualmente el l’der
puede caer f‡cilmente en la trampa de jugar el papel de bombero. Es decir, correr de un fuego (problema) a otro, sin que la
visi—n principal de la iglesia se cumpla.
Prepare sus mensajes
para los pocos que escuchan y le toman en serio.
Cuidado con la
trampa antigua de la educaci—n de preparar mensajes para los menos capaces. El
resultado es que los est‡ndares siguen bajando.
ÁOtros l’deres! 2Timoteo
2:2. TambiŽn, segœn Efesios 4:11-12, la iglesia como un cuerpo unido es la que
debe hacer la labor del ministerio, no un solo hombre, el pastor.
Nota: esta secci—n
no est‡ muy explicada en el libro, pero se la a–adir‡ en futuras ediciones.
Explique a los
estudiantes las diferencias entre estos tres:
Los pioneros tienen visi—n para algo nuevo. Como exploradores,
abren nuevas sendas en la selva, corriendo los riegos iniciales, para llegar a
donde nadie ha ido antes. Tienen entusiasmo, ambici—n e iniciativa. No prestan
atenci—n a las cr’ticas y se impacientan con las peque–as mentes de la gente a
su alrededor. Estas personas, aunque sean buenos como pioneros, normalmente son
pŽsimos en la administraci—n.
Los gerentes son aquellos que siguen las pisadas del l’der y
transmiten la visi—n que el pionero ha establecido. El gerente pone orden y
administra la visi—n. Aunque el gerente adopte tambiŽn la visi—n como suya,
tiende a ver m‡s claramente los medios para alcanzar las metas.
Los conserjes espirituales son el tipo de gente que
mantiene las cosas tales como son. Esta gente tiende a carecer de metas y
visi—n. Su interŽs principal es ver que la congregaci—n sea ÇespiritualÈ por ejemplo:
moralmente limpia y con doctrina sana. Invierten su tiempo en casos
disciplinarios, en personas descontentas o en hermanos con problemas profundos.
El desarrollo del liderazgo de otros no es una prioridad para ellos. Se perciben
a s’ mismos, err—neamente, como buenos l’deres espirituales a causa de su Žxito
en las mencionadas actividades. No tienen metas muy claras, dan la impresi—n de
que su enfoque principal es mantener feliz a la congregaci—n para que nadie se
vaya. Si un Çconserje espiritualÈ llega al liderazgo principal en la iglesia,
entonces es poco probable que esta crezca mucho.
Apuntes de la lecci—n
cinco
1. Repaso: Los tres
principios b‡sicos del liderazgo cristiano se observan en Mateo 20:20-28, y
son:
a.
b.
c.
2. El gran mito del
liderazgo espiritual.
1Corintios 15:9-10; G‡latas 1:12-16
3. Actividades
principales del l’der cristiano:
a. Su funci—n
principal: Hechos 20:28-30; 1Timoteo 5:17
b. Su producto
principal: 2Timoteo 2:2
4. Su estrategia
principal: Efesios 4:11,12
5. Clases de liderazgo
cristiano
a. El pionero
b. El gerente
c. El conserje
Examen pre clase
Al principio de la lecci—n
seis
Nombre
_______________________
Preguntas mœltiples: Las preguntas siguientes tienen
tres respuestas posibles. Solo una es correcta. Escriba una X en la respuesta
correcta, dejando las otras en blanco.
1. Dios escoge a
algunos para el liderazgo y no a otros, Àpor quŽ?:
A. _____ porque tienen
m‡s sabidur’a o espiritualidad.
B. _____ porque saben
hablar con m‡s elocuencia.
C. _____ porque el
liderazgo es un don de la gracia divina.
2. La funci—n
principal del l’der, segœn Hechos 20:28, es:
A. _____ ganar almas
para Cristo.
B. _____ apacentar a la
iglesia.
C. _____ predicar bien.
3. Segœn 2Timoteo
2:2, el l’der cristiano debe producir principalmente:
A. _____ programas
adecuados para la iglesia.
B. _____ sermones
apropiados para cada ocasi—n.
C. _____ otros l’deres.
4. Una estrategia
ministerial sabia para el l’der cristiano es:
A. _____ enfocarse
mayormente en los m‡s dŽbiles para que la iglesia entera llegue a ser fuerte.
B. _____ enfocarse
mayormente en los m‡s fuertes para que estos puedan ayudar en el ministerio.
C. _____ no enfocarse
del todo para dar trato igual a todos.
Respuestas:
1. C
2. B
3. C
4. B
Prop—sito
Inculcarle al
estudiante la visi—n como el factor determinante en el liderazgo. Se desea que el
estudiante vea con claridad que los que no tienen visi—n son meramente obreros
cristianos, no l’deres.
Conferencia
En este punto, el
maestro puede tomar un poco de tiempo para definir sus tŽrminos, sin exponerles
demasiado a los estudiantes. Siempre es tentador sermonear ya que el concepto
de visi—n suena ambiguo. Si no
procede pronto a lo pr‡ctico, los estudiantes perder‡n interŽs. Defina el concepto
de visi—n con algunos ejemplos y
proceda a ponerlo en pr‡ctica en la planificaci—n.
Est‡ ligada a dos
aspectos:
A. El sue–o. Es decir,
una meta con gran valor, dif’cil de alcanzar y que requiere una inversi—n a
largo plazo de tiempo y de recursos.
B. Un plan pr‡ctico con
metas intermedias.
Sin estos dos
elementos, no se es l’der. Solo se es visionario.
Ejemplos
La revoluci—n
latinoamericana liderada por Sim—n Bol’var fue el resultado de una visi—n.
Bol’var so–aba con liberar el continente entero. Fue un gran sue–o que requer’a
una inversi—n de recursos y tiempo, incluyendo la inversi—n de su vida entera.
Pero el resultado val’a la pena.
La reforma
protestante fue resultado de una visi—n de hombres como Lutero, Calvino y Knox.
Cost— muchas vidas, fue una lucha que dur— m‡s de un siglo. Pero la libertad
religiosa que gozamos hoy es fruto de esa visi—n.
La visi—n no tiene
que ser tan ambiciosa como las anteriores. Toda iglesia exitosa u organizaci—n
cristiana ha sido iniciada por una persona con la visi—n de alcanzar algo.
A lo m‡ximo, es un
buen obrero. Sin embargo, tener una visi—n en s’, no hace de uno un l’der.
Necesita dos elementos m‡s: Un plan funcional y la ambici—n y empe–o personal
para implementarlo.
Sin plan, es nada
m‡s que un visionario y no cumplir‡ nada.
La elocuencia
tampoco es visi—n. Existe cierto tipo de persona inteligente y elocuente que
sabe hablar en tŽrminos ambiguos sobre lo que se debe hacer. Muchos pol’ticos
son as’. Tales cristianos quiz‡s sean visionarios, pero nada de l’deres. Son
globos de aire que no sirven. No les preste atenci—n.
á
Porque le ayuda a mantener su enfoque y medir su
avance.
á
Porque le ayuda organizar su personal.
á
Porque capta la atenci—n de los seguidores. Pero
nadie le seguir‡ si no puede comunicar claramente hacia d—nde va. Su visi—n,
con su respectivo plan y la dedicaci—n pertinente, atraer‡ seguidores tras
usted como la estela que deja el barco atrae al agua.
ÀEn quŽ
manera anticipa el reino de Dios su visi—n y produce personas santificadas? No
lo olvide, la meta divina siempre es crear un pueblo santo para su reino.
Cualquier cosa que hagamos tiene que caber dentro de este concepto, o no
proviene de Dios. Algunos han iniciado sus propios imperios, haciŽndolo en el
nombre del reino de Dios. Tales imperios personales no duran.
El mero
hecho de que su idea tenga que ver con algo bueno no indica forzosamente que
proviene de Dios. El rey David tuvo una buena idea para construir un templo que
honrara a Dios. Sin embargo, Nat‡n el profeta le indic— que a Dios le agradaba
la idea pero que ser’a Salom—n el que lo construir’a.
Usted
sabr‡ que la visi—n es de Dios si no puede deshacerse de ella. La visi—n se
adhiere a su alma como la pintura a la pared. No se quita f‡cilmente.
Esto es
un principio ministerial b‡sico. Cuando los ap—stoles establec’an iglesias,
preparaban hombres clave que hicieran lo mismo. No permit’an que la gente
dependiera de ellos perpetuamente.
Parte
del plan debe ser que el ministerio deje de depender de usted y que sostenga
por s’ mismo. De otra manera, habr‡ creado un sistema de dependencia perpetua.
Cuando eso ocurre, es una indicaci—n clara de que uno est‡ fabricando su propio
imperio. La dependencia perpetua es un impedimento para la madurez cristiana.
Si la visi—n requiere que usted se perpetœe para que funcione, entonces es su
propio nido lo que est‡ estableciendo, no el reino de Dios.
Apuntes de la lecci—n seis
1. ÀQuŽ significa una visi—n?
2. Caracter’sticas de
una buena visi—n
3. ÀPor quŽ una visi—n con
un plan?
4. Caracter’sticas de
un buen plan
Examen pre clase
Al principio de la
lecci—n siete
Nombre
_______________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
1. _____ Los l’deres
sin visi—n son solamente conserjes.
2. _____ La visi—n sin
un plan es simplemente una visi—n.
3. _____ El l’der
deber’a reflejar siempre una actitud neutral respecto de su visi—n, de manera
que la gente no piense que es un extremista.
4. _____ Algunas
personas son obreros cristianos eficaces aun cuando no sean l’deres con visi—n.
5. _____ Una buena
visi—n deber’a perpetuar la dependencia en su fundador.
Respuestas:
1. C
2. C
3. F
4. C
5. F
Muestre c—mo se
deben establecer las metas e implementar los planes que permitan lograrlas.
El material usado
aqu’ es una ampliaci—n de los elementos encontrados en el texto. Use esto
primero para asegurarse de que los estudiantes tengan un claro asidero acerca
de c—mo formular un plan.
Material
suplementario que no est‡ en el libro.
DespuŽs que los
l’deres hayan fijado la meta que Dios les indica —debidamente realizados por
medio de sus devocionales—, deben definirla claramente a fin de
comunicarla a las personas involucradas. Deben vigilar que todos se conformen a
la visi—n propuesta, es decir, cooperando todos con la meta. Esto no es siempre
f‡cil.
El aspecto
espiritual: El discernimiento espiritual, no los razonamientos humanos, debe
ser la base para establecer las metas para la iglesia. Este proceso no se
diferencia radicalmente del proceso de bœsqueda de la voluntad divina para su
vida. El curso de Avivamiento personal
trata de este tema. En el consistorio o junta directiva, los ancianos pueden
comparar los datos de su culto personal a fin de estar alerta ante el Se–or en
cuanto a lo que Dios estŽ indicando como metas.
A menudo, las
reuniones de consistorio pueden parecer m‡s de negocios que encuentros entre
hombres de Dios. El peligro es resolver los problemas o establecer las metas
por medio de un an‡lisis l—gico basado en las circunstancias actuales en lugar
de la inspiraci—n divina. Es t’pico que el hombre de negocios quiera hacerlo
as’. El resultado inevitable de esto es que la iglesia llegue a ser gobernada
como si fuera un negocio y no un organismo espiritual.
Nota para los
pastores: Cu’dense de llenar su consistorio con muchos hombres de negocio
porque habr‡ la tendencia a gobernar la iglesia como una empresa. Se ha notado
en los Estados Unidos que los consistorios formados de esa manera tienen
dificultades para dar pasos de fe o para aplicar otros principios espirituales,
porque los empresarios casi nunca suelen actuar por fe. Tienden a percibir los
principios espirituales como Çfalta de sabidur’aÈ y no asumen los riesgos
necesarios.
DŽ un ejemplo de un
buen plan, p.65.
Material
suplementario al libro de texto.
Aprenda
todo lo que pueda sobre los asuntos relativos a su visi—n. Investigue quiŽnes
est‡n intentando lo mismo. Descubra quŽ est‡n haciendo en contraste con lo que
usted quisiera hacer.
Si su
visi—n es algo que otros han tratado en otra parte, investigue todo lo que
pueda al respecto.
Analice
por quŽ otros proyectos semejantes han fracasado para no duplicar sus errores.
Haga
una lista de los recursos que necesitar‡ en el futuro pr—ximo para cumplir con
las metas intermedias. Aqu’ es donde la palabra imposible viene a mente. Si hubiera los recursos para cumplir con
la visi—n, alguien ya lo habr’a hecho. Es en este punto cuando se requiere la
valent’a moral y el empe–o personal. DespuŽs de poner enumerar los recursos que
usted necesita, tendr‡ que comenzar a investigar c—mo obtenerlos. Si la visi—n
y el plan son de Dios, usted ver‡ c—mo comienza ƒl a obrar y a abrir puertas
que les brinden tales recursos.
Ejemplo:
Supongamos que usted tiene una visi—n para establecer un colegio cristiano en
una ciudad. Lo primero que har’a es investigar todo lo que pueda acerca de los
colegios cristianos y c—mo se organizan, se financian y se dirigen. Luego,
enumerar‡ en una lista los recursos que necesite: fondos, instalaciones y
profesores.
Observe:
Raras veces Dios provee todos los recursos al instante. Normalmente nos obliga
a comenzar peque–os y avanzar desde ese punto con fe. Lucas 16:10 afirma: El que es fiel en lo muy poco, tambiŽn en
lo m‡s es fiel.
Casi
nunca Dios pone todos los recursos en nuestras manos a la vez. Todo lo que ƒl
hace, lo comienza con poco. Luego lo multiplica. Piense en cada recurso como
una prenda de parte de Dios en la visi—n.
Siempre habr‡ opositores, no importa lo que haga. Siempre habr‡ problemas suscit‡ndose en
la iglesia. Y pueden distraerle de las metas principales. Esos problemas
absorber‡n su tiempo si se lo permite. Cuidado con eso. No sea como los
bomberos, apagando fuegos, uno tras otro.
Ejercicio en grupo para la lecci—n siete
Divida a los
estudiantes en grupos de tres. Los grupos con nœmeros de estudiantes impares
ayudan al maestro a identificar a las personas que prefieren trabajar solas o
que no les gusta la interacci—n con los dem‡s. Los participantes deber‡n
escribir un p‡rrafo breve acerca de una meta a cumplir en la iglesia, e indicar
por lo menos dos medios para
alcanzarla. Explique que se trata simplemente de un ejercicio y que no va a
requerir que hagan algo en la iglesia. Eso los ayudar‡ a pensar creativamente e
interactuar con otros. Observe esas interacciones. Cada integrante de grupo
firmar‡ su nombre sobre el papel donde est‡ escrito el p‡rrafo, y se lo
entregar‡ a usted para que le dŽ la puntuaci—n correspondiente.
Tarea: Lea Sanders, cap’tulos
8-10 y responda las preguntas del tercer estudio (p.174).
Apuntes de la lecci—n siete
Establecer la meta
1. Apunte a la
voluntad de Dios
2. Discernimiento
espiritual versus razonamientos humanos
3. Un gran peligro
4. Declaraci—n de la
meta
5. Medios para
lograrla
6. El chequeo
frecuente
7. Revisar la meta
8. Problemas al
establecer metas
Elementos de un buen
plan
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Examen pre clase
Al principio de la
lecci—n ocho
Nombre
_______________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
1. _____ Casi siempre es dif’cil mantener a las
personas enfocadas en las metas.
2. Es una buena idea tener
tantos hombres de negocios como sea
posible en el consistorio,
para asegurar que todo se haga en forma ordenada.
3. _____ El enunciado de la meta
debe ser sencillo para que se entienda.
4. _____ Nuestro tiempo a solas con
Dios es el mejor recurso de informaci—n y gu’a acerca de c—mo proceder con
nuestras metas.
5. _____ Siempre habr‡ personas
opuestas a nuestras metas.
Respuestas:
Prop—sito: Ayudar a los estudiantes a aprender acerca
del pensamiento creativo.
á
Inicie la clase con un ejemplo que ilustre el
pensamiento creativo, como el que viene en el texto.
á
Muestre las barreras a este tipo de pensamiento.
á
Explique y practique el concepto de lluvia de ideas.
Haga que practiquen.
á
Defina lo que es el pensamiento creativo: La
habilidad para crear maneras originales que le ayuden a cumplir sus metas.
á
Explique en quŽ manera el pensamiento creativo es
una caracter’stica de los l’deres exitosos y con visi—n. Por definici—n, la
visi—n es creativa porque es algo que otros no han pensado antes, o no est‡n
decididos a intentar. La imaginaci—n es una parte normal de nuestra hechura a
la imagen de Dios y somos responsables de cultivarla, tal como cualquier otro
don.
á
Use la ilustraci—n del punto sobre la pizarra para
demostrar c—mo se pierde la facultad creativa a medida que salimos de la ni–ez.
á
Pereza
á
Teolog’a err—nea acerca de la gu’a divina
á
Represi—n de las facultades creativas
á
La normalidad [condiciones normales o lo que algunos
traducen como: zona de comodidad]: Limitamos nuestras mentes con respecto a las
clases de cosas que nos resultan f‡ciles de hacer y a lo que estamos realmente
queriendo hacer. A veces es bueno salir de nuestra ÇnormalidadÈ y hacer algo
nuevo que no nos creemos capaces de hacer. Alegamos: "Ese no es mi talentoÓ.
á
Pensamiento negativo: Lo primero que hacemos es
pensar en las razones por las que una cosa no puede ser hecha. Hay cierta
tendencia natural —en la mente— a mirar una idea nueva como
aparentemente imposible de realizar, y hasta manifestamos por quŽ no puede
concretarse. Sin embargo, los grandes empresarios piensan lo opuesto. Esa es la
diferencia. Ellos no dicen: "ÀFuncionar‡ esto?", sino "ÀC—mo
podemos hacer que esto funcione?"
Use ejemplos,
incluso del libro, de la lluvia de ideas.
Pida a los participantes que se sienten en grupos y se imaginen toda clase de
ideas hasta que concluyan en una que sea verdaderamente valiosa.
Ejercicios en grupo
Idea loca
Divida la clase en
grupos de tres o cuatro personas. La tarea es crear una idea para usarla al
evangelizar, con la condici—n de que sea la m‡s extra–a posible. La idea es
ayudarles a romper los l’mites de su imaginaci—n y ser creativos.
¥ Tendr‡n 15 minutos
para hacer este ejercicio, y debe ser hecho por escrito. La œnica limitaci—n es
que la idea no sea peligrosa para nadie, ni pecaminosa.
¥ DespuŽs de que
hayan terminado, recoja las ideas anotadas y lŽalas. Entonces redistribuya los
mismos ejercicios pero entre grupos diferentes. Es decir, dele la idea del
grupo al grupo tres y as’ sucesivamente. Luego cada grupo debe considerar la
idea del otro y volver a trabajar en ella para hacerla mejor y m‡s factible.
Este ejercicio debe
ayudarles a ver que es bueno proponer ideas extra–as aunque sea improbable que
se materialicen.
Si sobra tiempo,
haga la misma din‡mica, pero esta vez buscando una forma original de presentar
un serm—n. No tiene que ser loco sino original. Use como ejemplo una idea que
vimos aplicada en una de nuestras iglesias. El expositor predic— alrededor de diez
minutos acerca de la preocupaci—n que los cristianos deben sentir por los
dem‡s. Entonces dividi— la congregaci—n en peque–os grupos de cuarto personas
para que oraran unos por otros durante diez minutos. DespuŽs continu— su
serm—n. Esto pas— tres veces. Fue una forma original de aplicar el serm—n.
Apuntes de la lecci—n ocho
ÀQuŽ es el pensamiento creativo?
Ilustraciones del pensamiento creativo
Barreras al pensamiento creativo
Examen pre clase
Al principio de la
lecci—n nueve
Nombre
_______________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
1. El pensamiento
creativo es una experiencia m’stica reservada solo para los cristianos m‡s
espirituales.
2. _____ El pensamiento
creativo parece caracterizar a los buenos l’deres con visi—n.
3. _____ Un factor que
afecta al pensamiento creativo es simplemente la pereza, ya que pensar es un
trabajo arduo.
4. _____ La actitud negativa es una
de las m‡s poderosas barreras al pensamiento creativo.
Respuestas:
Establecer en la
mente del estudiante los derechos y privilegios de los cargos ordenados. Esto
es para mantener el equilibrio de la ense–anza respecto del liderazgo de
servicio. El hecho de que seamos siervos no significa que permitamos los abusos
por parte de otros cristianos.
Describa seis
privilegios y derechos de los ministros ordenados. Explique el concepto de
paridad y c—mo se puede practicar entre los ministros.
Los ministros
ordenados del evangelio poseen ciertos derechos y privilegios que Dios mismo
les otorga. Es pecado desconocer esos derechos sin causa l’cita. Si entendemos
cu‡les son, sabremos c—mo evitar maltratar a otros ministros. Estos derechos
son:
á
El derecho al respeto
á
El derecho a su jurisdicci—n ministerial
á
El derecho a ejercer autoridad sobre sus ovejas
á
El derecho de ser libre de acusaciones sin proceso jur’dico l’cito
á
El derecho de voz y voto en todo asunto relativo a su ministerio.
Punto importante: Las organizaciones
cristianas jerarquizadas a menudo descartan y desconocen esos derechos en su
trato con otros ministerios dentro de sus rangos. Si usted es un l’der en tal
jerarqu’a cristiana, estŽ consciente de esa tendencia y trate de tomar medidas
para evitar tales abusos.
Los l’deres deben
establecer un acuerdo entre ellos de que siempre se defender‡n entre s’ frente
a todos. Igualmente deben acordar que no se criticar‡n los unos a los otros
frente a otros. Se deben defender entre ellos y mantener la solidaridad frente
a todos.
Cuando un l’der
comete un error pœblicamente, y se convierte en v’ctima de ataques, quienes lo
adversan deben ser avisados de que los l’deres se ocupan de los problemas de
ellos ... no la congregaci—n.
Defender el honor del oficio puede requerir defender la persona del l’der.
Es imprescindible
reconocer que Dios frecuentemente defiende al l’der, aunque este se equivoque
en algunas decisiones. Cuidado, entonces, con la actitud que usted asuma. El
hecho de que Dios le apoye no indica que tenga raz—n forzosamente. Es probable
que Dios estŽ apoyando la dignidad del oficio que usted ocupa. Tenga cuidado en
cuanto a su nivel de orgullo.
Explique el concepto
del comitŽ de rendici—n de cuentas y su importancia para la protecci—n del
l’der. Pocos ministros est‡n deseosos de formar tal grupo debido al orgullo y
la actitud autosuficiente que pudiera alentar. La experiencia muestra que los
beneficios pesan mucho m‡s que cualquier incomodidad.
Apuntes de la lecci—n nueve
Derechos y
privilegios
1. El derecho al
respeto
2. El derecho a su
jurisdicci—n ministerial
3. El derecho a
ejercer autoridad sobre sus ovejas
4. El derecho de ser
libre de acusaciones sin proceso jur’dico l’cito
5. El derecho de voz
y voto en todo asunto relativo a su ministerio.
Al principio de la
lecci—n diez
Nombre
_______________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
Respuestas:
Segunda parte: LA PRçCTICA
á Explique la relaci—n que hay
entre integridad y buena comunicaci—n.
á
Explique los errores de comunicaci—n relevantes y c—mo evitarlos.
á La buena comunicaci—n es
responsabilidad del l’der, no del subordinado. Los l’deres son responsables
cuando se rompe la comunicaci—n, aunque ello normalmente se deba a una omisi—n
de alguno de los principios que se enlistan a continuaci—n.
á La comunicaci—n debe ser sincera
y clara. RecuŽrdeles a los estudiantes el vers’culo memorizado para el curso (2Cor.1:12).
Nada de duplicidad ni de halagos. Los estudiantes deben leer 1Tesalonicenses
2:5 y llegar a un acuerdo acerca de lo que es halagar a una persona.
á Nunca presuma que sus
subalternos entendieron correctamente. Este es un principio de la did‡ctica. No
se debe suponer que sus subalternos entienden lo que les plante—.
á Suponer que se comprendieron las
instrucciones
á El s’ndrome del Çse–or
inc—gnitoÈ
á El s’ndrome del revoloteo del
halc—n
á Decisiones unilaterales sin
consultar
á Solamente comunicaci—n negativa
Apuntes de la lecci—n diez
Prop—sito
1.
2.
Principios generales de la comunicaci—n
1.
2.
3.
Errores comunes de la comunicaci—n
1.
2.
3.
4.
Examen pre clase
Al
principio de la lecci—n once
Nombre
_______________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
Respuestas:
Presente
el concepto de afirmaci—n positiva como la herramienta principal para crear un
ambiente laboral positivo.
Explique y practique la tŽcnica BESA para la
afirmaci—n positiva.
Ejercicio en grupo para la lecci—n once
Formen parejas. Cada
persona debe practicar cada uno de estos ejercicios, cambiando de papeles por
turnos. Utilicen los elementos aqu’ indicados. Corr’janse entre ustedes mismos.
1. Explique lo que la
persona hizo bien, de manera espec’fica.
2. Explique c—mo le
hace sentir eso a usted y en quŽ modo ayuda a la iglesia.
3. DŽ ‡nimo para
continuar haciendo ese trabajo de esa manera.
4. DŽ la mano y toque a
la persona para comunicarle que est‡ con ella si es apropiado.
Pr‡ctica uno: Federico y las
sillas
Un nuevo hermano en
la iglesia, Federico, le pidi— a usted que le permita ayudar en algo para
servir al Se–or. Acordaron que el domingo siguiente, Federico arreglar’a las
sillas en sus posiciones correctas. Al llegar a la iglesia ese domingo, usted
nota que Žl hizo un trabajo excelente. Felicite a Federico aplicando los pasos
ense–ados en la lecci—n.
Pr‡ctica dos: El candidato y su
primera prŽdica
Uno de sus
candidatos al oficio de anciano ha tomado el curso de la homilŽtica, predicaci—n. Parece que tiene talento
para ello, aunque no lo hace todav’a de una manera destacada por falta de
experiencia. El domingo pasado predic— en la iglesia; en l’neas generales,
estuvo m‡s o menos bien. An’mele, aplicando los pasos ense–ados en la lecci—n.
Tarea: Cada estudiante debe
practicar el ÇreconocimientoÈ a las personas cinco veces durante la semana.
Tienen que ser tres personas diferentes, por lo menos, pero no m‡s de dos
miembros de la familia.
No hay lectura de
Sanders esta semana. Los estudiantes deben practicar bien estos principios.
Apuntes de la lecci—n once
La afirmaci—n positiva
1.
2.
La tŽcnica BESA
1.
2.
3.
4.
Algunos consejos
1.
2.
3.
4.
5.
Examen pre clase
Al
principio de la lecci—n doce
Nombre
_______________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
Respuestas:
Explicar algunas tŽcnicas sencillas para
corregir a las personas debido a situaciones menores sin ser ofensivo.
Esta tŽcnica es œtil para tratar con asuntos de procedimiento que no
involucren una conducta seriamente mala. Se trata de ofensas menores.
El proceso de
reprender en asuntos menores es esencialmente lo mismo que en la afirmaci—n
positiva ... el sistema besa, con algunas modificaciones.
1.
El reproche debe ser inmediatamente despuŽs de la ofensa.
No permita que se acumulen varios
incidentes para explotar. Tampoco reprenda a la persona por lo que hizo hace
semanas o meses.
2.
Sea breve
3.
Sea espec’fico
4.
Explique c—mo le hace sentir eso.
D’gale c—mo se
siente por lo que hicieron mal. Es importante que la gente sepa que la manera
en que actœan le afecta personalmente.
5.
La pausa que incomoda
6.
Afirmaci—n del compromiso
Expl’queles
a los estudiantes por quŽ la tŽcnica del contrato verbal ayuda a romper los
h‡bitos pecaminosos, al hacer que la gente responda ante alguien por sus actos.
La rendici—n de cuentas es una tŽcnica psicol—gica
poderosa para lograr cambios.
La gente usa una amplia
variedad de tŽcnicas para evitar tener que arrepentirse Al final de esta
lecci—n hay una hoja acerca de esas tŽcnicas. En su condici—n de maestro, usted
puede usarla como lecci—n aparte, o como hoja para repartir, o simplemente
mencionar algunos aspectos de acuerdo a la cultura local.
Formen varias parejas.
Cada persona debe practicar cada una de estas din‡micas, cambiando de papeles
por turno. Utilicen los elementos aqu’ indicados.
1.
Explique lo que hizo mal, de manera espec’fica.
2.
Explique c—mo le hace sentir eso a usted y en quŽ forma da–a a la
persona misma y a la iglesia.
3.
Explique que usted quiere ayudarle a progresar en esa ‡rea de su vida.
4.
Haga un contrato verbal. Ustedes dos van a trabajar juntos en el
problema.
5.
Mencione que le aprecia como persona, y que esta acci—n no es digna de
su persona.
6.
Dele la mano o t—quelo para comunicarle su solidaridad, si ello es
apropiado.
7.
Cuando termine la reprensi—n, no mencione nada m‡s al respecto.
Usted nota que un
hermano, Enrique, miembro de la iglesia tiene el h‡bito de usar la Çmentira
inocenteÈ. As’ que espera una oportunidad para corregirlo. Cierto domingo no
asiste al culto y, el domingo siguiente, usted le pregunta si le pas— algo.
Enrique le cuenta que hab’a viajado a otro lugar para visitar a su abuela
enferma. Pero por otras fuentes usted supo que ese d’a Žl se hab’a ido a jugar
un partido de fœtbol en el parque. Corrija a Enrique, utilizando los pasos ense–ados
en la lecci—n.
Cierta dama en la iglesia, la se–ora Luc’fera, es reciŽn convertida.
Tiene 40 a–os y su pasatiempo favorito es el chisme. Es una chismosa
empedernida y est‡ causando problemas en la congregaci—n con sus cr’ticas.
Corrija a la se–ora Luc’fera utilizando los pasos ense–ados en la lecci—n.
Apuntes de la lecci—n doce
La tŽcnica BESA modificada
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Consejos generales
1.
2.
Ofensas repetidas (pp.102-103)
Tarea: Lectura de
Sanders, cap’tulos 11-14 y contestar las preguntas del cuarto estudio en la
p‡gina 176.
ReaccionŽ a lo que
otra persona me hizoÓ. O: ÒLo hice porque fulano me provoc—.
"Las
circunstancias fueron la causa". La realidad es que la œnica ÇcausaÈ que
Dios reconoce es nuestros propios corazones pecaminosos.
Soy nada m‡s que un
simple humano. Dios me hizo as’, y por lo tanto es el responsable.
Una decisi—n errada:
Esto equivale a decir que la culpa es realmente una falta de entendimiento de
mi parte, y no de mi coraz—n pecaminoso.
Inmadurez: Esta
excusa culpa al tiempo m‡s que a nosotros mismos. El tiempo es algo que no
puedo controlar. Por lo tanto, culpo a otra cosa que no es parte de m’.
Mala fortuna:
"Ca’ en pecado". Es decir, el pecado es como un foso que no vi y, por
lo tanto, no soy realmente responsable. La realidad es que el foso era tan
atractivo para mi coraz—n pecaminoso que me lancŽ dentro a prop—sito.
Una prueba: La
Biblia habla de pruebas pero nunca se refiere al pecado con esa palabra.
Autocompasi—n: Es cuando se habla como v’ctima del pecado en vez
de confesar que se es pecador.
Trivializa: No es tan serio.
El pecado que comet’
es un acto aislado at’pico de lo que est‡ en mi coraz—n.
Las consecuencias
son
m’nimas
y, por lo tanto, ese pecado no es importante. (Todo pecado es importante,
aunque no todo acto es igualmente pecaminoso.) Mi pecado de chismear no es como
el asesinato ... por lo tanto,
chismear es trivial.
Confesi—n generalizada: Pedir perd—n en tŽrminos
ambiguos. Ejemplo: Lo siento, te ofend’, en lugar de: Siento que comet’ tal
pecado en contra tuya.
à Recomendamos: ÀQuŽ hacer cuando un
cristiano se disculpa por haberle ofendido, pero lo hace en tŽrminos ambiguos?
Dos preguntas para ayudar a ambas partes a ver la necesidad del
arrepentimiento:
ÒExactamente,
ÀquŽ pecado cometi— que le hizo pedirme perd—n?Ó
ÒExactamente,
ÀquŽ pecado comet’ que le hizo hacer eso?Ó
Al principio de la lecci—n trece
Nombre
_______________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
1. _____ Se debe repetir la reprensi—n al menos dos
veces para que la persona la recuerde bien.
2. _____ Nunca toque a la
persona reprendida, ni antes ni despuŽs de la reprensi—n, a fin de mantener cierta
distancia psicol—gica.
3. _____ Hay que postergar
las amonestaciones tanto como sea posible para acumular m‡s ejemplos y
evidencias del error de la persona, a fin de tener m‡s argumentos de que su
reprensi—n es adecuada.
4. _____ Una vida de oraci—n es importante para el
l’der, pero no absolutamente esencial.
5. _____ El l’der solo
debe leer la Biblia.
6. _____ Es importante
que el l’der lea un libro solo una vez, para no malgastar su tiempo.
Respuestas:
1. F
2. F
3. F
4. F
5. F
6. F
Cuando
se corrige a alguien por un pecado menor, puede que no sea la œltima vez. El
pecado forma h‡bitos, enceguece y lleva a inventar pretextos. La correcci—n
puede requerir reprensiones progresivamente m‡s fuertes a lo largo de un lapso
de tiempo.
Antes
de proceder con las tŽcnicas abajo indicadas, revise cuidadosamente con los
estudiantes el consejo dado en las p‡ginas 105 a 106.
Este se
refiere al efecto endurecedor del pecado en la mente, el cual dificulta la
habilidad de razonar acerca de la naturaleza y seriedad del pecado.
La ilustraci—n ha
probado ser una de las mejores para comunicar a los estudiantes la naturaleza
progresiva de las correcciones. Ella permite a los subordinados ver la
congruencia en la conducta del l’der, generando respeto.
Aclare que los l’deres
deben ser flexibles al tratar con las personas, dentro de los lineamientos.
Estos procedimientos disciplinarios son principios, no leyes.
A veces, los
estudiantes se ofenden con el ejemplo de los martillos, aun cuando es
imaginario. Puede ayudarlos diciŽndoles que se martilla al pecado, no a la
gente. El maestro puede usar otra ilustraci—n, si as’ lo desea.
Las
personas muestran un arrepentimiento que no es genuino cuando:
Puede
ilustrar con ejemplos de la palabra de Dios o con su propia experiencia.
à Recomendamos: La mejor forma de ilustrar la
tendencia humana de culpar a otros se encuentra en GŽnesis 3, donde Ad‡n culpa
a su esposa y esta a su vez culpa a la serpiente.
10.
Soy v’ctima
11. Actuar trivialmente
12. Confesarse en tŽrminos generales.
Este es
un buen punto para recordarles a los estudiantes la virtud clave del liderazgo:
la integridad. En las situaciones disciplinarias es cuando el l’der es puesto a
prueba con mayor severidad. El pastor, por ejemplo, podr’a dejar de someter a
disciplina a algœn miembro de la congregaci—n por temor a la divisi—n e incluso
a perder su trabajo. Se requiere hacerles recordar el principio de Caif‡s.
Apuntes de la lecci—n trece
Los tres martillos
1.
2.
3.
El efecto noŽtico
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Se–ales de arrepentimiento superficial
1.
2.
3.
Pretextos que usa la gente para no aceptar su
pecado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Examen pre clase
Al principio
de la lecci—n catorce
Nombre _____________________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
Respuestas:
Muestre c—mo se reconoce y lidia con dos
tipos de lobos que manda Satan‡s para molestar a las ovejas. Los lobos dentro
de la iglesia son las personas problem‡ticas que molestan y causan divisi—n.
Los lobos externos son todos esos cultos falsos o herejes que tratan de
infiltrarse en las congregaciones.
Dos tipos de
personas problem‡ticas son particularmente peligrosas y susceptibles a
convertirse en lobos. Estos son los chismosos habituales y los que tienen
orgullo espiritual. Por lo general, no responden sino a reproches fuertes. Pero
esto no tiene que ser forzadamente con voz fuerte, o con una actitud
autoritaria. La primera vez puede ser mediante consejer’a formal. La segunda
vez un poco m‡s fuerte y as’ sucesivamente.
Los chismosos son
especialmente peligrosos para la unidad de la iglesia. Los l’deres deben ser
especialmente cautelosos con esas personas, sin vacilar para corregirles
inmediatamente.
El orgullo
espiritual casi siempre produce rebeld’a y esp’ritu de divisi—n si no se trata
de inmediato. Este pecado conduce a las decepciones espirituales y, por tanto,
a las herej’as.
A veces estos dos
tipos de problem‡ticos responden a una reprensi—n seria.
El mejor
mŽtodo es decirles simple y firmemente que est‡n manifestando un tipo
particular de pecado muy peligroso para ellos y para los dem‡s.
á
Siempre operan a espaldas de los l’deres (Juan 10:1,2).
á
Critican a los l’deres, usualmente a sus espaldas (2Juan 9,10).
á
Se jactan de su propia espiritualidad (2Corintios 10:12).
á
Tienden a provocar divisiones (Rom 16:17).
Apuntes de la lecci—n catorce
a.
b.
a.
b.
c.
d.
a.
b.
Tarea: Lectura de Sanders, cap’tulos 11-14 y contestar las preguntas
de la p‡gina 176.
Al
principio de la lecci—n quince
Nombre_________________________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
Respuestas:
Prop—sito
Mostrar c—mo tratar con un tipo
particularmente peligroso de lobo: los herejes y los rebeldes.
Algunos
estudiantes se imaginan que deben ser agradables con todo el mundo. Para su
ense–anza deben hacer exŽgesis de Tito 3:10 y explicar el error en que
se cae cuando se es paciente y bondadoso con esa gente. Dos admoniciones son el
l’mite. Los cristianos sentimentales piensan que el amor resolver‡ todo
problema. La gente divisiva casi no responde al amor porque lo percibe como una
debilidad. Explique c—mo se han destruido iglesias porque los l’deres trataron
de razonar con ese tipo de personas, en vez de disciplinarlas o expulsarlas.
Existe
un tipo de personalidad que la llamamos mandam‡s,
aquella persona que siente que debe controlar a todo el mundo. De no ponerlos
bajo el control del Se–or, se vuelven rebeldes o herejes que tratan de ejercer
dominio. Estudios psicol—gicos muestran que ese tipo de personas casi nunca
cambia. As’ que tratar de razonar con ellas es inœtil.
RefiŽrase
a las caracter’sticas de la gente seriamente problem‡tica en el libro. Use
ejemplos personales si lo desea.
Use su
propio juicio en cuanto al orden para presentar los puntos y el Žnfasis que
quiera dar a cada uno.
á
Amoneste solo dos veces, no m‡s (Tito 3:10).
á
Evite razonar con ellos
á
No ceda a sus demandas
á
No les dŽ autoridad ni reconocimiento
á
Evite sesiones largas escuchando sus quejas
El
texto es breve en este punto debido a la amplia divergencia de normas
culturales y diferentes personalidades. Los principios generales son iguales:
el liderazgo debe evitar largas discusiones con los opositores. Esto solo
alimenta la naturaleza carnal. Los l’deres deben actuar con firmeza.
Puede discutir con los estudiantes acerca de
casos hipotŽticos.
à Recomendamos: Los problem‡ticos gastar‡n horas de su
tiempo si usted lo permite. En la mente del problem‡tico, usted es un idiota,
incapaz de comprender por quŽ Žl tiene toda la raz—n. Por lo tanto, persistir‡
en tratar de persuadirle de lo totalmente equivocado que usted est‡.
Ya que
no se puede evitar la existencia de los lobos, el l’der debe preparar a la
congregaci—n para saber c—mo tratar este asunto y estar listos.
Tarea: Lectura de Sanders, cap’tulos
15-18 y contestar las preguntas correspondientes en el estudio cuatro.
Las motivaciones de
los problem‡ticos
Caracter’sticas
comunes entre los antagonistas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
El trato con los
problem‡ticos
1.
2.
3.
4.
5.
Primera reuni—n con
el problem‡tico
1.
2.
3.
4.
5.
Segunda reuni—n
Prepare a la congregaci—n
Examen pre clase
Al principio de la lecci—n
diecisŽis
Nombre
___________________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
1. _____ Los obreros cristianos
siempre deben mostrar amor y paciencia hacia todos, incluso con las personas
divisivas.
2. _____ Los ministros no deben
molestarse en preparar a la congregaci—n para lidiar con gente divisiva porque
eso es obligaci—n œnica del liderazgo de la iglesia.
3. _____ Las personas problem‡ticas
son generalmente muy inteligentes.
4. _____ Es buena idea pasar el
mayor tiempo posible con las personas opositoras para comprenderlas.
5. _____ Los tipos mandam‡s muchas veces se desarrollan
hasta que se convierten en opositores.
6. _____ A veces, darles un poco de
autoridad a las personas antagonistas, las satisface; por lo que dejar‡n de ser
un problema.
Respuestas:
Prop—sito
Destacar el papel
del l’der en lo que respecta a la resoluci—n de conflictos entre dos personas.
Considerar la soluci—n de un conflicto cuando el l’der est‡ involucrado es otro
tema que no ser‡ tratado en esta lecci—n.
Se supone que:
á
Se trata de asuntos relativamente menores, tales
como diferencias de procedimiento en la obra, etc.
á
El l’der no es una de las partes en conflicto.
á
El l’der est‡ jugando el papel de mediador.
Advierta
a los estudiantes que los conflictos entre el personal son inevitables. Es la
naturaleza humana. Use ejemplos personales para ilustrar los puntos a
continuaci—n:
Tarea: Leer Sanders,
cap’tulos 15-18, contestar las preguntas de la p‡gina 176.
1. êndices que
determinan la existencia de un conflicto dentro de la membres’a.
2. C—mo determinar si
usted es la persona indicada para resolver el conflicto.
3. Primeros pasos.
4. Procedimientos
durante la reuni—n.
5. TŽcnicas
diplom‡ticas
Examen pre clase
Al
principio de la lecci—n diecisiete
Nombre
_______________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
Respuestas
Prop—sito
El l’der
confronta una mir’ada de decisiones cada d’a. Aquellos que temen tomar
decisiones se encontrar‡n bajo mucho estrŽs. Esta lecci—n ha sido dise–ada para
mostrarle al estudiante c—mo usar sus facultades de razonamiento dadas por
Dios, para evaluar la evidencia y las opciones cuando tenga que tomar una
decisi—n.
Algunos
temen tomar decisiones en el liderazgo por no causar da–os a los dem‡s por
error. Otros son m’sticos que sienten que deben Çescuchar la voz de DiosÈ
antes de tomar decisiones. Ambos malinterpretan el don de razonamiento que nos
ha dado Dios.
Acl‡reles
a los estudiantes que caminar por fe en el liderazgo implica confianza en Dios
para usar los poderes de razonamiento que nos ha dado. Necesitamos entender
mejor c—mo implementar nuestro raciocinio al evaluar opciones y tomar
decisiones sabias.
Explique
la diferencia entre razonamiento inductivo y deductivo. Debemos ser como los
detectives, evaluando la evidencia objetivamente, yendo a donde nos lleve la
evidencia.
Debemos
aprovechar la oportunidad para alertarnos contra el misticismo. Algunos
imaginan que los sentimientos m’sticos confirman la direcci—n divina. Tales
personas son peligrosas en posiciones de liderazgo. El maestro puede entregarles
el art’culo de Smalling sobre la gu’a
divina.
Los
estudiantes necesitan tener equilibrio entre los sentimientos internos y la
raz—n objetiva al tomar decisiones. Si ignoramos la importancia de la raz—n,
somos unos m’sticos. Si dependemos enteramente de la raz—n, somos
racionalistas. Ninguna de esas posiciones corresponde al pensamiento cristiano.
Cuando
decimos ÇevidenciasÈ para la toma de decisiones, no queremos decir
circunstancias materiales œnicamente. La evidencia bien puede ser lo que
sentimos que Dios nos est‡ indicando en nuestro tiempo a solas con ƒl. Por lo
tanto, categorizamos a la evidencia como:
Explique
la importancia de dejar trabajar a nuestra mente en un problema de manera
subconsciente. Aclare que eso no es misticismo ni ciencia mentalista, sino
solamente el proceso natural para evaluar la informaci—n en cierto marco
temporal.
1. Formas de
razonamiento en la toma de decisiones
a. Deductivo
b. Inductivo
2. Fuentes de evidencia
3. Incubaci—n de ideas
Examen pre clase
Al principio de la
lecci—n dieciocho
Nombre
_______________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
1. _____ La mejor
manera que tiene el l’der para tomar decisiones es
determinar quŽ se necesita hacer y luego buscar en la Biblia la evidencia que
apoya su decisi—n.
2. _____ La l—gica
inductiva ocurre cuando primero se reœne la evidencia acerca de un asunto y
luego se ve a d—nde lleva la misma.
3. La l—gica deductiva
se da cuando se decide de antemano acerca de un asunto y luego se ve la
evidencia existente que apoya.
4. _____ El sabio
hombre de Dios no necesita un grupo de asesores porque solo Dios es su
consejero.
5. _____ Nuestra
facultad natural para razonar tiene un papel importante que jugar en la toma de
decisiones de tipo cristiano.
6. _____ Si estamos
suficientemente cerca del Esp’ritu Santo y atentos a su voz, podemos dejar de
lado tanto la raz—n como la evidencia.
Respuestas:
1. F
2. C
3. C
4. F
5. C
6. F
Mostrar al
estudiante cu‡ndo es leg’timo que un l’der se defienda verbalmente y c—mo debe
hacerlo.
Recordar a los
estudiantes el concepto de integridad haciŽndose responsable por sus errores
cometidos y evitar culpar a otros.
Hay circunstancias
en las que es l’cito que el l’der se defienda a s’ mismo. Sanders explica un
par de tŽcnicas b‡sicas para tratar con las cr’ticas, que debemos mantener en
mente. Se trata principalmente de que no prestamos atenci—n a las cr’ticas a
menos que vengan como una voz unida de nuestros compa–eros l’deres. Las ovejas
no corrigen a los pastores.
á
Cuando las verdades que usted predica son atacadas.
o Asegœrese de que los
estudiantes comprendan la diferencia entre ataques a la verdad en s’ y las
cr’ticas acerca de c—mo se presenta la misma. Una persona que se queja de la
manera como predicamos o ense–amos, no est‡ necesariamente atacando el
contenido de lo que predicamos o ense–amos. A veces, los l’deres asumen que
est‡n bajo ataque a causa del evangelio, cuando realmente est‡n siendo
objetados por una pobre presentaci—n del mismo.
o A veces una queja
acerca de un ministerio es realmente motivada por el resentimiento con una
ense–anza. Se necesita sabidur’a para discernir la diferencia. Si estamos
inseguros de la diferencia, debido a nuestros sentimientos, podemos preguntarle
a otro creyente maduro.
á
Cuando la legitimidad de su llamado al ministerio es
puesta en duda.
á
Los cr’ticos asumen su desagrado con algo que hace
un ministro como evidencia de incompetencia. Puede ser solo una evidencia de un
problema en la cr’tica. La œnica autoridad con derecho a declarar la
incompetencia de un ministro en la congregaci—n es un cuerpo colegiado de
ministros. Nota: esto es un elemento de eclesiolog’a reformada.
à Recomendamos: Si la cr’tica es justa, entonces
use la tŽcnica que Sanders mencion—. ÒOre por m’Ó.
El judo verbal: TŽcnicas de
autodefensa verbal (pp.142-145).
Estas tŽcnicas son
œtiles con cierta clase de gente habitualmente problem‡tica y se basan en la
premisa de que la acusaci—n es falsa. Estas tŽcnicas podr’an no ser
recomendables con gente ordinaria con la cual usted trata. Pero como siempre
habr‡ al menos un critic—n, pueden ayudarle a tratar con ellos.
No replique a lo que
la persona dice sobre usted. La intenci—n de esto es obligarle a usted a
defenderse. Usted no tiene la obligaci—n de defenderse a s’ mismo frente a un
miembro de la iglesia ni frente a la congregaci—n como un todo. Recuerde que la
Palabra de Dios no obliga al l’der a comprobar su inocencia. La comprobaci—n es
responsabilidad de los acusadores (1Timoteo 5:19-20).
Devuelva el ataque a
la otra persona haciendo preguntas que desv’en el tema de su persona hacia un
asunto abstracto.
Algunas tŽcnicas de autodefensa verbal
Dos de estas
tŽcnicas se ilustran en el texto (p‡ginas 143-145). Otras se encuentran en el
excelente libro de Susan Elgin, El gentil arte
de la autodefensa verbal. Las dos presentadas
a continuaci—n son solo un par de ejemplos:
1. La tŽcnica del viaje
por el tiempo.
2. La tŽcnica de la
computadora.
Tarea: Requiera que los estudiantes lean los
tres cap’tulos sobre la labor del mentor en la secci—n tres del texto, antes de
la clase.
1. ÀCu‡ndo es l’cito
defenderse?
2. Principios b‡sicos
de la autodefensa verbal
3. TŽcnicas b‡sicas
a. Aplicaci—n
incorrecta
b. Aplicaci—n correcta
4. TŽcnica de la
computadora
a. Aplicaci—n
incorrecta
b. Aplicaci—n correcta
No hay examen antes de la clase en la lecci—n diecinueve.
Tercera parte: EL MENTOR
Prop—sito
Recordar a los estudiantes que el producto
principal del liderazgo cristiano es el nacimiento de otros l’deres. Las
siguientes lecciones son para mostrar c—mo lograrlo.
Los estudiantes deben haber le’do los tres
cap’tulos del libro, como tarea, antes de la lecci—n. Puede revisar esto dependiendo de
cu‡n bien hayan captado los estudiantes los principios.
à Recomendamos: No permitir preguntas de
personas que no hayan le’do el cap’tulo antes de la clase. Esto es parte de la
disciplina de la clase.
Es
fundamentalmente simple. Esto no significa f‡cil. Las personas son complejas y
tienen problemas.
Es algo
primariamente relacional, no acadŽmico. Use ejemplos b’blicos como MoisŽs con
JosuŽ, El’as y Eliseo, Jesœs y sus disc’pulos, Pablo y Timoteo, etc.
Es
integral, involucra al hombre totalmente. Aqu’ tal vez tenga que explicar el
problema del pensamiento dualista en los cristianos occidentales, la falsa idea
de que la vida religiosa es algo aparte de la vida diaria.
Defina
claramente el concepto de mentor’a: Es la capacitaci—n de l’deres basado en la
relaci—n entre un mentor y su disc’pulo.
La mentor’a implica dos aspectos: modelar con
el ejemplo y la ense–anza.
RefiŽrase
a los diagramas en el libro para ilustrar.
Use
ejemplos b’blicos de c—mo Jesœs y otros implementaron este proceso. Use tambiŽn
ejemplos corrientes.
à Recomendamos: Algunos ejemplos personales
a–adidos a los b’blicos ayudan a acercar el concepto a la realidad del
estudiante.
Tarea:
Preguntas de estudio para el cap’tulo 19, Liderazgo cristiano.
Los principios clave en el entrenamiento cristiano son:
a.
b.
c.
El
tŽrmino mentor’a significa:
La
mentor’a implica dos aspectos:
a.
b.
Anote algunos ejemplos b’blicos de las relaciones de la mentor’a:
Al principio de la lecci—n veinte
Nombre
_______________________________________
Preguntas de
selecci—n: Cierto o falso
Instrucciones: En la
l’nea que antecede a la frase, ponga C si es Cierta o F si es Falsa.
1. ______ Entrenar l’deres es f‡cil.
2. ______ Entrenar l’deres es primariamente
relacional.
3. El aspecto acadŽmico del entrenamiento de
l’deres es importante, pero ciertamente no es esencial.
4. ______ Entrenar a un l’der solo tiene que
ver son el desempe–o en el trabajo.
5. ______ El modelaje se refiere al mentor
que muestra con ejemplos c—mo realizar el trabajo.
6. ______ Si el l’der no entrena a otros, es
probable que sea gerente, pero no un l’der cristiano.
7. ______ La noci—n de que el liderazgo es
primariamente un asunto acadŽmico se desarroll— en el medio oriente.
8. ______ Segœn la filosof’a occidental, la
sabidur’a es principalmente una funci—n del intelecto.
9. ______ Segœn la filosof’a b’blica, la
sabidur’a es principalmente relacional.
10. ______ El dualismo griego tuvo un efecto
poco duradero en el cristianismo a lo largo de los siglos.
Respuestas:
Prop—sito
Crear confianza en los estudiantes de que
ser‡n capaces de dar entrenamiento cristiano cuando les llegue el momento.
Repaso:
Asegurarse de que los estudiantes entiendan claramente las diferencias entre la
preparaci—n de l’deres segœn la Biblia y la tradici—n occidental. Aclarar el
proceso relacional que entra en juego.
Los
estudiantes pueden no sentirse capaces de servir de mentores a otros, porque
reconocen sus propias falencias. Algunos sienten que necesitan ser perfectos, o
al menos excepcionales, antes de empezar una obra de mentor.
Aclarar
estos puntos:
á
Las personas que se sienten capaces de ser mentores, no deber’an
serlo. Esto es signo de orgullo y autosuficiencia. Use los vers’culos de Pablo
en 2Corintios 3:5-6 para mostrar que ni siquiera Žl se sent’a absolutamente
competente porque nuestra competencia viene de Dios.
Revisar
aqu’ el concepto de autoridad espiritual como se encuentra en el cap’tulo cinco
del libro. DŽ un ejemplo de alguien que usted sepa que tiene autoridad
espiritual y por quŽ. El Esp’ritu Santo convence al disc’pulo de que debe
estimar a su mentor. Esta idea es realmente la base de la relaci—n existente en
la mentor’a. No es algo que el mentor deba hacer cumplir. El Esp’ritu Santo lo
transmitir‡ al disc’pulo si este tiene una actitud receptiva a la ense–anza. Si
la estima no ocurre, el problema est‡ en el disc’pulo.
Ejercicio en grupo: Cada estudiante,
en un grupo peque–o, debe discutir uno de sus temores en cuanto al
entrenamiento de l’deres.
Tarea:
Contestar las preguntas de estudio al final del cap’tulo veinte y leer el cap’tulo
veintiuno.
Puntos clave
1.
2.
3.
4.
5.
Autoridad espiritual
Examen pre clase
Al principio de la lecci—n veintiuno
Nombre
_______________________
Respuestas:
Ayudar al estudiante a que comprenda la
naturaleza del acuerdo entre el mentor y su estudiante y c—mo establecerla
antes de iniciar el proceso de entrenamiento.
Esta es
una buena oportunidad para hablar de su propia experiencia como mentor. Es
perfectamente v‡lido usar ejemplos de empleos seculares. Los principios
funcionan en casi toda ‡rea.
á
El mentor y el estudiante se reunir‡n por lo menos
una vez al mes.
á
Cada estudiante tendr‡ el desarrollo de un ministerio
a su cargo.
á
El mentor evaluar‡ a su disc’pulo cada tres meses,
en cada ‡rea de la vida, usando el formulario de evaluaci—n que se provee. Esto
requiere vulnerabilidad y receptividad.
Algunos
l’deres tienden a aceptar a cualquier persona interesada en el programa. Esa no
es la manera en que Cristo seleccion— a sus candidatos a l’deres.
SiŽntase
en libertad de a–adir lo que considere necesario a los siguientes puntos, segœn
las normas o puntos culturales y sociales de cada regi—n.
á
Cu’dese de los clones.
á
Evite el legalismo.
á
No a los sobrantes.
á
Enf—quese en las fortalezas.
Apuntes de la lecci—n
veintiuno
ÀCu‡l
es el pacto de los mentores y c—mo se establece?
Procedimientos que apoyan el programa de
mentor’a.
1.
2.
3.
ÀA
quiŽnes se selecciona para ser candidatos y por quŽ?
1.
2.
3.
4.
Trabas a la labor de los mentores
1.
2.
3.
4.