El concepto de Cristo sobre el liderazgo

por

Roger Smalling, D.Min

www.espanol.visionreal.info

 

Este ensayo es una muestra del libro Liderazgo cristiano por Dr. Smalling.

Mateo 20:20-28

En el escenario descrito en Mateo 20, la madre de Santiago y Juan, se acerca a Jesœs para pedirle que haga sentar a sus hijos junto a Žl en su reino. Este episodio le dio a Jesœs la oportunidad de presentar tres actitudes fundamentales en el liderazgo cristiano: El sufrimiento, la paridad y el servicio. 

El sufrimiento: Las presiones del liderazgo son enormes. Un l’der debe estar preparado para sufrir, a veces en secreto, para cumplir con su llamado.

La paridad: Los ministros son iguales en autoridad en el cuerpo de Cristo. Ellos se relacionan como caballeros alrededor de una mesa redonda y no como soldados de un ejŽrcito con un sin fin de rangos.  El gobierno b’blico es una asociaci—n de ministros que trabajan juntos como iguales y que se respetan mutuamente. Las complejas jerarqu’as autoritarias no tienen lugar en el reino de Dios porque son carnales en su concepci—n y nos llevan a las mismas cosas por las que Cristo reprendi— a los dos disc’pulos, en Mateo 20.

El servicio: Los l’deres tienen una actitud de siervo en lugar de una actitud de jefe. Para los l’deres, las personas son el todo de su trabajo y no las herramientas que pueden usar para conseguir sus propios fines.

ÀQuŽ estaban Santiago y Juan buscando y c—mo llegaron a esto? Ellos buscaban estatus y honor por medio de la manipulaci—n. Ellos pensaban que el reino de Dios se establecer’a como cualquier otro gobierno, con Jesœs como gobernante supremo, seguido por una serie de personas ordenadas en rangos. Note que los dos disc’pulos no mencionaron para nada el trabajo por hacer, solamente se refirieron a los rangos.

Podemos imaginarlos maquinando: —Sabes, Jesœs puede ser un poco duro con nosotros algunas veces. Sin embargo, Žl es muy gentil con las mujeres. Veamos si podemos conseguir que mam‡ hable con Žl, y tal vez ella tenga Žxito y consigue un mejor trato para nosotros.

Esto es manipulaci—n y politiquer’a, procedimientos t’picos en el mundo. Note que Jesœs no los reprende por su ambici—n, porque la ambici—n es una buena cosa si es para la gloria de Dios. Jesœs los amonesta en contra de buscar el propio honor.

Jesœs tambiŽn aclara que Žl no est‡ a cargo de las promociones en el departamento de personal. El Padre, s’ (v.23). Ellos estaban hablando con la persona equivocada.

De esto vemos una indicaci—n del primer principio del liderazgo cristiano en el Nuevo Testamento: Es un don de Dios.

No obstante, estos hijos de Zebedeo tuvieron dos buenas cualidades, aunque totalmente mal dirigidas.

¥ La ambici—n: Es una buena caracter’stica para un cristiano si est‡ dirigida hacia la gloria de Dios y no a su propio sentido de auto merecimiento.

¥ La confianza: Desafortunadamente, ellos confiaban en s’ mismos en lugar de confiar en Dios. Ellos se consideraban muy ÇcapacesÈ y dijeron: —Podemos—. El jard’n de Getseman’ les ense–— la realidad sobre s’ mismos cuando abandonaron a Jesœs y huyeron.

Esto nos conduce a la primera actitud fundamental que Jesœs les ense–—.

Primera actitud fundamental: Una disposici—n para abrazar el sufrimiento

Entonces Jesœs respondiendo, dijo: No sabŽis lo que ped’s. ÀPodŽis beber del vaso que yo he de beber, y ser bautizados con el bautismo con que yo soy bautizado? Y ellos le dijeron: Podemos. Mateo 20:22            

Un llamado al liderazgo cristiano es un llamado al sufrimiento. Ese ÇsufrimientoÈ, especialmente en el mundo occidental, usualmente toma la forma de presi—n psicol—gica y estrŽs, que otros creyentes no soportan ni comprenden.

Con frecuencia, la gente tiene altas expectativas de un l’der, las cuales Žl no puede satisfacer. En lugar de buscar a Cristo, las personas pueden estar buscando a un pastor para satisfacer sus necesidades, y cuando el pastor les falla, lo consideran incompetente.

Algunas personas que estŽn bajo su cuidado, pueden ser rebeldes y solamente se someter‡n cuando se las presiona. Algunas veces el l’der debe mantenerse en la l’nea de los principios divinos, a riesgo de malentendidos y cr’ticas de otros.

Ocasionalmente, los l’deres de la iglesia deben aplicar la disciplina b’blica a pesar de que no sea popular el hacerlo. Casi siempre, cuando se presenta un caso de disciplina, los l’deres no pueden revelar el problema a la congregaci—n. Los miembros con un conocimiento incompleto del caso pueden llegar a conclusiones equivocadas sobre las decisiones de los l’deres y pueden pensar que los l’deres son muy severos o muy suaves al aplicar la disciplina. Los l’deres pueden estar sufriendo en silencio. Dios sabiamente lo ha arreglado as’.

Los t’tulos y honores que acompa–an el oficio de l’der no son suficientes para compensar el estrŽs. Aquellos que valoran los t’tulos y honores m‡s que el servicio, pronto se hallar‡n desilusionados y decepcionados.

En forma similar, Juan Piper en su libro Hermanos, no somos profesionales, ataca la actitud de ÇprofesionalismoÈ del ministerio pastoral que no abraza el sufrimiento como requisito:

Nosotros, pastores, somos asesinados por el profesionalismo del ministerio pastoral. La mentalidad del profesional no es...la mentalidad del esclavo de Cristo. El profesionalismo nada tiene que ver con la esencia y el coraz—n del ministerio cristiano...Porque no hay ni–os profesionales (Mateo 18:3); no hay ternura profesional (Efesios 4:32); no hay un clamor profesional (Salmos 42:1)[i].

Segunda actitud fundamental: La paridad

Entonces Jesœs, llam‡ndolos, dijo: SabŽis que los gobernantes de las naciones se ense–orean de ellas, y los que son grandes ejercen sobre ellas potestad. M‡s entre vosotros no ser‡ as’, sino que el que quiera hacerse grande entre vosotros ser‡ vuestro servidor. Mateo 20:25-26            

En un cierto campo misionero trabajŽ con un nacional reciŽn ordenado que era mŽdico. ƒl ten’a algunos rasgos dif’ciles en su personalidad...un poquito independiente y terco. Sin embargo, llegamos a ser grandes amigos y trabajamos bien juntos. Lo llamarŽ ÇJosŽÈ.

Un d’a, JosŽ se mud— a otra ciudad para trabajar con un equipo. Un misionero del equipo me llam— y me pregunt—: —Roger, tengo problemas con JosŽ. SŽ que tœ te has llevado bien con Žl y que juntos han hecho un trabajo productivo. ÀPodr’as darme algunos consejos sobre c—mo manejarlo?

Esta fue mi respuesta: —Hermano, en primer lugar, olv’date de manejarlo. Tr‡talo como a un colega. Ll‡malo de vez en cuando y solicita su consejo. P’dele ayuda. Piensa que Žl es igual a ti, porque despuŽs de todo, Žl y tœ tienen la misma ordenaci—n. Haz esto y Žl comer‡ de tu mano.

El misionero estuvo callado unos 20 segundos en el telŽfono, pensando. Entonces replic—: —No creo que pueda hacer eso—. Yo contestŽ: —Entonces no puedo ayudarte.

Este misionero no pod’a considerar a un nacional como a un igual, aunque fuera mŽdico. ƒl se ve’a a s’ mismo en el escal—n de una jerarqu’a, con todos los nacionales en un rango inferior. Tratar a JosŽ como a un igual contradec’a su mentalidad de liderazgo, heredada de la cultura norteamericana de los negocios.

Ir—nicamente, yo hab’a usado el tŽrmino ÇigualÈ para evitar decir que yo pensaba que JosŽ era una persona superior al misionero. (Nunca se me ocurri— pensar de un mŽdico de cualquier nacionalidad como un inferior.) La relaci—n entre los dos dur— poco tiempo.

Recuerde: Si usted trata a un hombre como a su igual, si Žl es sabio, Žl se remitir‡ a usted en las ‡reas que Žl sabe que usted es superior.

El autoritarismo y la jerarqu’a se sostienen mutuamente y es dif’cil decir cu‡l de los dos s’ntomas es la fuerza impulsora. ÀLa gente autoritaria crea las jerarqu’as? ÀO, las jerarqu’as estimulan el autoritarismo?

El autoritarismo se deriva de la arrogancia. Con frecuencia, la gente autoritaria supone que el tener un oficio superior prueba que ellos son inherentemente individuos superiores. Esta es la raz—n por la que ellos se–orean sobre otros. Suponen que tienen el derecho inherente para hacerlo.

Las jerarqu’as complejas son inevitables en el mundo. Los ejŽrcitos son jerarqu’as, con sus generales en el rango superior, seguidos por los coroneles, mayores, capitanes, sargentos, hasta llegar a los soldados rasos. Es igual con las corporaciones. El presidente est‡ en la primera posici—n seguida por los vicepresidentes, jefes de departamentos, hasta llegar al s—tano donde est‡n los chicos de la bodega.

Las jerarqu’as son necesarias en tales dominios. Jesœs no est‡ ense–ando que las jerarqu’as autoritarias est‡n equivocadas. ƒl simplemente est‡ diciendo: No as’ con ustedes.

La frase entre vosotros no ser‡ as’, es literalmente en griego, no as’ con ustedes. Jesœs estaba hablando en arameo, un dialecto del hebreo. En ese lenguaje, los tiempos futuros se usan como imperativos. Probablemente, Jesœs estaba diciendo: —Yo, les proh’bo categ—ricamente poner en los oficios a personas con actitudes y temperamentos autoritarios.

As’, algunos deben ser excluidos de oficios cristianos incluso si manifiestan un talento natural para liderazgo. Si son autocr‡ticos en su car‡cter, nunca deben llegar a puestos de autoridad en la iglesia. Algunas personas con tendencia natural para liderazgo quedan excluidos de los oficios cristianos.

Las organizaciones cristianas casi siempre pasan por alto este principio. Suponga que llega un hombre con caracter’sticas naturales de liderazgo. Seguro que Žl es un poquito arrogante. Le gusta controlar. Quiz‡s, Žl exagera un poco a veces, pero Ày quŽ? Žl tiene ÇliderazgoÈ . As’ que Žl obtiene autoridad en la organizaci—n. Resultado: personas heridas. Se pierde buen personal que rehœsa ser el blanco de tal arrogancia.

Solo porque un hombre tiene habilidades de liderazgo, no significa que Žl debe ser un l’der en una organizaci—n cristiana. Si Žl tiende hacia el autoritarismo y tiene actitudes controladoras, Žl es la œltima persona para ser calificada. En los rangos, nunca se le debe permitir estar por encima del œltimo. Los controladores deben estar controlados.

Esto puede ser lo que Jesœs quiso decir cuando dijo: el que quiera hacerse grande entre vosotros ser‡ vuestro servidor. Algunos eruditos han interpretado esta frase as’: El liderazgo de siervo es la forma para ser promocionado en el reino de Dios.

Esta interpretaci—n puede ser v‡lida. Sin embargo, considerando el contexto, esta frase parece m‡s bien una prohibici—n de asignar gente con actitudes autoritarias en puestos de liderazgo.

El punto: Ni la habilidad natural de liderazgo ni la experiencia en los negocios o en el ejŽrcito, ni los perfiles psicol—gicas, son indicadores finales de que un hombre debe ser un candidato para el liderazgo cristiano. Si Žl mantiene actitudes autocr‡ticas, piensa jer‡rquicamente o tiende a usar o abusar de la gente, Žl est‡ descalificado como candidato, a pesar de otras consideraciones.

Tercera actitud fundamental: El servicio

...como el Hijo del Hombre no vino para ser servido, sino para servir, y para dar su vida en rescate por muchos. Mateo 20:28

El liderazgo cristiano se enfoca m‡s en ayudar a otros que en mandarlos. Es una vida dedicada al servicio.

El honor que llevan los oficios eclesi‡sticos atrae a muchos. Pero si los honores es su motivaci—n, estas personas terminan como l’deres negligentes, m‡s preocupados por su estatus que por el bienestar de la gente, adem‡s del da–o que se hacen a s’ mismos.

Hay tiempo en que el hombre se ense–orea del hombre para mal suyo. EclesiastŽs 8:9

La meta de un l’der cristiano es conseguir que sus seguidores sean lo mejor que ellos puedan llegar a ser. En efecto, si el l’der puede preparar a alguien para reemplazarlo, este es el mejor liderazgo de todos.

El liderazgo de siervo es esencial en el reino de Dios debido al producto final. En el mundo de los negocios, la gente es un recurso para producir bienes materiales. La gente gasta tiempo y energ’a para producir cosas para el consumo pœblico, tales como autom—viles, l‡pices o lo que sea.

El reino de Dios usa los recursos materiales para producir gente santificada. El mundo considera que esto no es un beneficio. DespuŽs de todo, la santificaci—n es dif’cil de definir, algo que solamente Dios puede medir. La gente santificada es de lo que se trata el ministerio.

Note que el t’tulo de este cap’tulo es: La filosof’a cristiana del liderazgo, y no una filosof’a cristiana del liderazgo. Cristo ense–— una filosof’a de liderazgo. ƒl no dijo: —Ponga a prueba mis sugerencias y si a usted no le gustan, invente su propio paradigma.

Conclusi—n

El liderazgo cristiano involucra un conjunto de actitudes diferentes de las de los sistemas del mundo. Abrazar el inevitable sufrimiento, ya sea psicol—gico o f’sico, ayuda a un l’der a poner sus motivos en perspectiva. Servir a otros para ayudarlos a alcanzar su potencial total y tratar a sus colegas de ministerio como a iguales es m‡s que los meros derechos de un oficio. Es una forma de vida.

De este ensayo aprendemos

á      Solamente existe una filosof’a de liderazgo en la Biblia: La que ense–— Cristo.

á      Abrazar el sufrimiento y el servicio, junto con una actitud de paridad hacia los ministros colegas, son actitudes esenciales que forman la filosof’a de Cristo del liderazgo.

á      La ambici—n es buena, siempre que sea para ver a Dios glorificado.

á      La autoconfianza es buena siempre que se fundamente en una confianza en Dios.

á      Solamente Dios Padre est‡ a cargo de las promociones en su reino. Ni la politiquer’a ni la ÇinfluenciaÈ sirven para obtenerlas.

á      Jesœs proh’be a sus disc’pulos llamar a oficios a personas con actitudes autoritarias.

á      Ni los temperamentos ni los perfiles psicol—gicos ni la experiencia en las jerarqu’as del mundo califican a una persona para el liderazgo en el reino de Dios.

Preguntas de estudio

1.    ÀCu‡les son las tres actitudes fundamentales que Cristo requiere de aquellos que desean liderar en el reino de Dios?  

2.   De su propia experiencia, Àcu‡les son algunos de los sufrimiento que afligen a los l’deres cristianos?

3.   Describa quŽ es lo que se quiere decir por ÇparidadÈ en un contexto cristiano.

4.   Describa algunas de las diferencias en metas entre la filosof’a de liderazgo del mundo y la del reino de Dios.

5.    ÀQuŽ parte de este cap’tulo fue nuevo para usted? o, ÀQuŽ fue m‡s interesante para usted y por quŽ?

 



[i]. Piper, Juan. Brothers, We Are Not Professionals. pp.1-2