por
Roger Smalling
Este
ensayo es un cap’tulo del libro Liderazgo Cristiano, ofrecido aqu’ como
muestra.
El
sistema jer‡rquico es una estructura organizada que se fundamenta en los rangos
ascendentes, como una escalera. El ejŽrcito es una estructura jer‡rquica con
generales, coroneles, sargentos, etc. hasta llegar a los soldados rasos. La
autoridad es enteramente vertical y en la posici—n m‡s alta no hay que dar
cuentas a nadie. Nunca un soldado raso podr’a pedir a un general explicaciones
de sus actos. La culpa siempre se pasa hacia abajo.
Las
grandes corporaciones son tambiŽn estructuras jer‡rquicas, con altos sueldos
para los presidentes, los vicepresidentes y jefes de departamentos y los
sueldos m‡s bajos para los chicos de la bodega. De nuevo, la autoridad es
siempre de arriba hacia abajo y en la posici—n superior no hay que dar cuentas
a nadie.
Los
rangos m‡s inferiores usualmente son los que tienen que llevar la culpa por los
errores de la gerencia. Los funcionarios de las jerarqu’as no representan la
voluntad de sus subordinados.
El
gobierno b’blico es lo opuesto, y fundamentalmente simple. Los oficiales sirven
a la gente en un sistema representativo[1]. Cuando este se refiere a las
relaciones entre oficiales, como en el caso de un presbiterio, cada miembro
tiene igualdad de voz y voto[2]. No hay rangos, solo
diferencias en funciones. Si hay culpa, esta recae en el grupo como un todo.
La
diferencia entre los dos sistemas es comparable a una escalera versus una mesa
redonda. La estructura entera es diferente porque las metas y prop—sitos son
distintos.
Cuando
las organizaciones cristianas intentan imitar las estructuras organizacionales
del mundo, los principios fundamentales que Cristo ense–— tienden a ser
estrangulados. La gente se pierde en un laberinto de burocracia. Llegan a ser
m‡quinas organizacionales monol’tica que se alimentan a s’ mismas en lugar de
alimentar a la gente, enfocadas en la conservaci—n de su propia existencia, como
si Žsta tuviera algœn valor intr’nseca.
El
prop—sito original para su existencia se pierde en ese laberinto de burocracia
de manera que su prop—sito inicial se reduce a nada m‡s que la perpetuidad de
su propia existencia.
Durante
trienta y cinco a–os de ministerio, principalmente en misiones, he observado a
muchas organizaciones cristianas. Al comparar estas observaciones con otros
ministerios se confirman los efectos negativos de las jerarqu’as en un contexto
cristiano.
Al
modelar las estructuras del mundo, los cristianos se pueden olvidar de
considerar un aspecto central de la teolog’a b’blica; la naturaleza corrupta
del hombre. Al estructurar una organizaci—n cristiana, el prop—sito central a
considerar es la santificaci—n de los participantes, no la eficiencia.
La
dictadura es la forma de gobierno m‡s eficiente conocida por el hombre. Con una
sola persona dictando todo, la maquinar’a de la burocracia se reduce a un
m’nimo. La dictadura, sin embargo, deshumaniza a la gente, priv‡ndola de la
libre expresi—n necesaria para reflejar la imagen de Dios.
Aunque
la dictadura es una l’nea recta entre dos puntos, en tŽrminos de eficiencia, a
lo largo est‡ repleto de v’ctimas. La Alemania de Hitler es un ejemplo notable
del autoritarismo dentro del dominio pol’tico.
En el
la vida religioso de la Europa antigua, vimos una reforma peleando contra el
autoritarismo cat—lico. La forma correcta para gobernar la iglesias, junto con
las verdades sobre la salvaci—n, fue un enfoque de debate.
Para
discernir la moralidad de una estructura de liderazgo, uno deber’a preguntarse
que es lo que se estimula; la naturaleza ad‡mica o la nueva naturaleza en
Cristo.
En su
libro cl‡sico, El principio de Peter[3], el soci—logo Lorenzo Peter
describe c—mo cada miembro de una jerarqu’a tiende a ascender a su nivel de
incompetencia. Cuando una persona trabaja bien en un nivel, puede ser
promocionada al pr—ximo, y eventualmente llega a una posici—n m‡s all‡ de sus habilidades.
La persona permanecer‡ en esta posici—n generando problemas para s’ mismo y
para otros. Mientras tanto, mucha gente capaz abandona la organizaci—n, hartos
de aguantar un liderazgo incompetente.
Con el
tiempo, la incompetencia de esta clase se multiplica hasta que la organizaci—n
como un todo se vuelve mediocre.
Los
buenos l’deres cristianos que trabajan dentro de un sistema jer‡rquico, tratan
de mitigar estos efectos negativos. Estos esfuerzos son laudables, aunque a
menudo fœtiles. La naturaleza humana, incluso entre cristianos, es demasiado
susceptible a las tentaciones generadas por los sistemas jer‡rquicos.
Algunos
aspectos son:
Oficiales
tienden a sentirse superior a otras. Las jerarqu’as proveen para esto al dar
rangos, uno superior al otro. El oficial supone: -Yo tengo un rango superior
porque soy una persona superior.
Una
persona ve a otra en un rango superior y se dice a s’ mismo: Ese no es mejor
que yo. En efecto, yo puedo hacer mejor su trabajo. ÀPor quŽ no tengo yo esa
posici—n?
Si una
persona quiere un rango superior, puede ceder a la tentaci—n de manipular y
politiquear para obtenerlo. Esto es moralmente cuestionable adem‡s de ser una
pŽrdida de esfuerzos que podr’a ser gastado en trabajo productivo.
El
Ap—stol Santiago indica: Porque donde hay celos y contenci—n, all’ hay
perturbaci—n y toda obra perversa. Santiago 3:16. El tŽrmino Çobra perversaÈ
traduce la frase griega, faulan pragma, y expresa algo como
la moderna frase, Òpolitiquer’a suciaÓ[4].
Esta es
una forma de cobard’a moral. La naturaleza humana tiende a culpar a los
subordinados cuando algo sale mal. Es una forma de cobard’a moral. Culpar a
otro fue la primera reacci—n de Ad‡n despuŽs de la ca’da (GŽnesis Cap’tulo Tres).
Imagine
un hombre subiendo una carga por una escalera. Si el hombre que est‡ arriba
deja caer su carga, Àd—nde cae? Sobre el hombre que est‡ en el rango
directamente abajo, quien la descarga sobre el hombre debajo de Žl. El pobre
que est‡ en el rango al fondo recibe encima toda la carga. En una jerarqu’a,
esta ÇcargaÈ es la culpa generada por los Çl’deresÈ.
Puesto
que en la jerarqu’a el rango de una persona depende de la buena voluntad del
rango superior, esta persona se ve tentada a agradar al hombre que est‡ sobre
Žl en lugar de agradar a Dios.
Segœn
el Dr. Peter, en El principio de Peter, las
jerarqu’as tienden a sacar a las personas que cuestionan la forma en que se
hacen las cosas, aunque estas sean muy competentes[5].
Una
jerarqu’a, como cualquier organismo, se enfoca m‡s en perpetuar su propia
existencia que en su producci—n de bienes. Las personas que Çvuelcan el boteÈ
por cuestionar como se hacen las cosas, ser‡n sacadas del bote. No importa si
ellos estaban entre los pocos que remaban.
Mencionamos
este aspecto al œltimo para enfatizarlo, y no porque sea el menos importante.
En efecto, lo consideramos el problema m‡s serio generado por las estructuras
autoritarias. Dentro de las organizaciones cristianas, los l’deres algunas
veces actœan como si sus t’tulos o rangos dados por el hombre, negar‡n la
autoridad espiritual de los oficios b’blicos.
La palabra
de Dios otorga ciertos derechos y privilegios a todos los oficiales ordenados
en el cuerpo de Cristo. Las estructuras jer‡rquicas no hacen caso de esto. Ver
cap’tulo ocho por m‡s sobre esto.
Con un
poco de imaginaci—n, usted puede instalar recursos administrativos para
minimizar el da–o, aunque hacerlo requiere una valent’a moral pocas veces
encontrada. ÀPor quŽ valent’a moral? Estas estrategias abajo requieren dar
cuentas hasta cierto punto, a las personas que usted lidera[6].
Puede
hacer evaluar su liderazgo por escrito y en forma an—nima, por las personas que
usted lidera. Esta estrategia da a los subordinados la oportunidad de decir lo
que realmente piensan y en forma segura. En esta forma, usted conseguir‡ la
verdad sobre su estilo de liderazgo.
Este
puede consistir de dos — tres personas que puedan recibir quejas sobre
problemas sin revelar los nombres de los que quejan. Si hay muchas quejas sobre
un l’der en particular, estas pueden ser llevadas al jefe superior antes de que
el l’der pueda causar un da–o serio. La raz—n de que esto requiere valent’a
moral es porque el l’der en cuesti—n podr’a ser usted mismo.
Consejo:
No insulte la inteligencia de sus subordinados al anunciar una Çpol’tica de
puerta abiertaÈ, al menos que ellos puedan pedirle cuentas por lo que usted les
diga o haga al otro lado de la puerta[7].
Haciendo
esto sobre pol’ticas propuestas, pidiendo las opiniones de sus subalternos, les
da la impresi—n de participaci—n en la toma de decisiones.
Cualquier
recurso que le permita a usted ser vulnerable y responsable por sus acciones
delante de sus subordinados le ganar‡ respeto y credibilidad. Ir—nicamente, una
vez que usted tiene respeto y credibilidad esos recursos probablemente se
volver‡n innecesarios.
Una
buena manera de discernir si la organizaci—n es autoritaria es pregunt‡ndoles a
los directores: —ÀEn quŽ forma sus subordinados pueden obligarlo a dar
cuentas por la forma en que les trata?— O —Si un empleado llega a
ser v’ctima de algœn abuso administrativo, ÀquŽ puede hacer para conseguir
justicia?— Si no hay respuesta clara, busque en otra parte.
Existen
recursos administrativos para mitigar los problemas dentro de una jerarqu’a, si
los l’deres tienen el coraje de implementarlos. Se requiere valent’a porque
estos recursos hacen que los l’deres sean, hasta cierto punto, vulnerables a la
gente que dirigen. Por ejemplo,
Su
propio grupo peque–o de consejeros personales, mencionado arriba, puede servir
mucho en hacerle a usted entender como sus subalternos le perciben. Un tal
comitŽ puede revelar la existencia de problemas en que usted mismo sea una
causa parcial.
La
mayor’a de las organizaciones cristianas no son democr‡ticas. No tienen que
serlo. DespuŽs de todo, el Reino de Dios no es una democracia.
Suponga,
sin embargo, una organizaci—n tiene un supervisor abusivo encargado de uno de
los departamento de trabajo. Supongamos tambiŽn que es un buen amigo del
presidente. Una consulta anual an—nima en la que los empleados votan por o
contra tal l’der puede ser muy reveladora para el presidente en lo de la manera
en que sus empleados son tratados.
Este
viejo recurso es eficaz aunque poco usado por los l’deres. ÀPor quŽ? Algunos
l’deres tienen una opini—n tan elevada de su propia sabidur’a que no ven la
necesidad de sugerencias de nadie. Estos son los que m‡s necesitan una caja de
sugerencias en la oficina. La caja puede ser muy œtil para revelar la existencia
de problemas con los cuales el l’der puede tratar.
Con
poca imaginaci—n, un l’der cristiano puede inventar recursos tales como estos
para ayudarse a mantener en contacto con la realidad. Sin ellos, la gente puede
meterse en una coraza y el l’der desarrollar‡ una falsa imagen de la realidad a
su alrededor.
La
jerarqu’a autoritaria no es b’blica para las organizaciones cristianas o
iglesias. Esta estimula las tendencias latentes de nuestra naturaleza ca’da.
Los l’deres cristianos necesitan estar conscientes de estas tendencias y hacer
lo que puedan para minimizarlas. Esto requiere un coraje moral no comœn y un
compromiso al principio fundamental de la integridad absoluta al hacernos
vulnerables y responsables ante aquellos que lideramos.
á
La jerarqu’a autoritaria es una forma mundana de estructura
organizacional, opuesta a los principios de liderazgo que Cristo encarn—.
á
La jerarqu’a autoritaria estimula lo peor de la naturaleza humana y
lleva a la arrogancia, ambici—n ego’sta, politiquer’a, culpar a otros, y m‡s.
A muchos de los que disfrutaron de este ensayo,
tambiŽn les gust— nuestro libro
Liderazgo
Cristiano
Otros
ensayos y libros por los Smallings:
http://espanol.visionreal.info/
[1]. Cuando
digo, Çgobierno b’blicoÈ me refiero al gobierno al estilo presbiteriano porque
creo que este es el œnico que la Biblia apoya.
[2]. Un Presbiterio es un concilio de pastores y ancianos
representando las iglesias asociadas en una regi—n o ciudad. Se reœne para
tratar con asuntos en comœn. La palabra ÇPresbiterioÈ se deriva del griego,
presbiterion, usado en 1Tim.4:4.
[3] Peret, Lorenzo. El principo de Peter, Debolsillo publicadores. Canada. Marzo, 2008. Sociologo canadiense que insist’a que dentro de una jerarqu’a, los empleados siempre llegan a su nivel de incompetencia.
[4]. Accordance
Bible Software. Oaktree Company: Temecula, CA, 1999.
[5]. Ibid, p.69.
[6]. Normalmente
directores de organizaciones insisten en que son ÇresponsablesÈ a alguien. En
efecto, lo que est‡n diciendo es que son responsables a una persona o entidad
superior a ellos, no a nadie abajo. El no es ÇresponsableÈ en el sentido en que
se presenta aqu’.
[7]. Una Çpuerta
abiertaÈ significa la invitaci—n de un director a sus subalternos para
visitarle en cualquier momento para expresar sus preocupaciones. La mayor’a de
las personas son suficientemente inteligentes para no prestar atenci—n a tales
directores.